供應(yīng)鏈管理海爾流程再造

1、L/O/G/OL/O/G/O 流程再造流程再造 Y1024251101 項(xiàng)杭露 指導(dǎo)老師：董金偉 供應(yīng)鏈管理 流程再造流程再造 目錄目錄 什麼是流程再造什麼是流程再造1 流程再造的使用和設(shè)計(jì)流程再造的使用和設(shè)計(jì)2 個(gè)案介紹個(gè)案介紹3 總結(jié)總結(jié) 4 什麼是流程再造什麼是流程再造 流程再造流程再造：是指一種從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì) 企業(yè)的流程，使其在成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等 關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高的工作設(shè)計(jì)模式。 核心：核心：面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程，核心思想是 要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以 業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程，整體 作業(yè)流程，追求全域最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。 “打

2、破雞蛋才能做蛋捲?！惫绱诵稳萘鞒淘僭? 什麼是流程再造什麼是流程再造 流程再造的目標(biāo)流程再造的目標(biāo) 適應(yīng)市場、降低成本 適用企業(yè)：適用企業(yè)：1.問題叢生的企業(yè)2.目前業(yè)績尚可，卻 潛伏危機(jī)的企業(yè)3.出於發(fā)展高峰的企業(yè) 生產(chǎn)流程再造是現(xiàn)代企業(yè)提高競爭能力的重要途徑。生產(chǎn)流程再造是現(xiàn)代企業(yè)提高競爭能力的重要途徑。 什麼是流程再造什麼是流程再造 企業(yè)流程再 造的方法和工具 促進(jìn)了企業(yè)流程 再造的實(shí)踐，為 企業(yè)流程再造提 供了具體的分析、 設(shè)計(jì)和實(shí)施技術(shù)， 確保企業(yè)流程再 造的順利進(jìn)行。 建立團(tuán)隊(duì)建立團(tuán)隊(duì) 啟動(dòng)啟動(dòng) 實(shí)施新設(shè)計(jì)實(shí)施新設(shè)計(jì) 流程再造的使用和設(shè)計(jì)流程再造的使用和設(shè)計(jì) 擬定變擬定變 革

3、計(jì)劃革計(jì)劃 分析現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀 重新設(shè)重新設(shè) 計(jì)目標(biāo)計(jì)目標(biāo) 持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn) 流程再造的基本原則流程再造的基本原則 以客戶為導(dǎo)向 以流程為中心 以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理 流程再造的使用和設(shè)計(jì)流程再造的使用和設(shè)計(jì) 流程再造的使用和設(shè)計(jì)流程再造的使用和設(shè)計(jì) 改變流程的結(jié)構(gòu)或構(gòu)造改變流程的結(jié)構(gòu)或構(gòu)造 改變流程上傳遞的資訊流改變流程上傳遞的資訊流 改變流程上的知識(shí)流改變流程上的知識(shí)流 誰(Who)；什麼(What)；為什麼(Why)；何處(Where)； 何時(shí)(When)；如何(How) 流程再造的形式ESIA E(Eliminate)：清除清除多餘環(huán)節(jié)； S(Simplify)：簡化將各個(gè)環(huán)節(jié)簡化； I(

4、Integrate)：整合將各個(gè)環(huán)節(jié)重新整合； A(Automate)：自動(dòng)化使現(xiàn)有流程中的 各項(xiàng)管理工作充分實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、電腦化。 Haier 張瑞敏張瑞敏 企業(yè)家，中國經(jīng)營大師，現(xiàn)任海爾集 團(tuán)CEO 1984年，臨危授命出任青島電冰箱總 廠廠長,企業(yè)扭虧為贏，年均增速高達(dá) 81.6%。 2004年8月美國財(cái)富雜誌選出“亞洲 25位最具影響力的商界領(lǐng)袖”，張瑞敏 排名第六位，是入選的中國大陸企業(yè)家 中排名最靠前的。 Haier 海爾創(chuàng)立於1984年，經(jīng)過28年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家 資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球白 電第一品牌。2012年，海爾全球營業(yè)額1631億元， 利潤90億元，利潤增

5、幅是收入增幅的2.5倍。據(jù)消 費(fèi)市場權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）資 料，海爾連續(xù)四年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌。 Haier 1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱 有品質(zhì)問題。於是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫 中有缺陷的冰箱還有76臺(tái)！當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，幹 部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多 員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有?！俺＠怼钡臎Q定： 開一個(gè)全體員工的現(xiàn)場會(huì)，把76臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉！ 而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸！ 結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒 了海爾人的品質(zhì)意識(shí)！ 要在國際市場競爭中取勝，第一是品質(zhì)，第要在國際市場

6、競爭中取勝，第一是品質(zhì)，第 二是品質(zhì)，第三還是品質(zhì)。二是品質(zhì)，第三還是品質(zhì)。 Haier 1998年海爾集團(tuán)CEO張瑞敏在中層幹部會(huì)上提出一個(gè)問 題，“石頭如何才能在水上漂起來？”當(dāng)時(shí)有人回答把石頭掏 空，有人回答將石頭置於木板之上，然而這些答案都是錯(cuò)誤 的，正確的答案是速度。速度決定石頭能否漂起來。網(wǎng)路時(shí) 代，速度也同樣決定了企業(yè)能否再創(chuàng)新峰。就此海爾集團(tuán)圍 繞速度與服務(wù)而展開的“業(yè)務(wù)流程再造”正式拉開戰(zhàn)局。 石石頭如何才能在水上漂起來頭如何才能在水上漂起來 精簡組織精簡組織 機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu) 整合外部整合外部 資源資源 所有的環(huán)所有的環(huán) 節(jié)流動(dòng)節(jié)流動(dòng) 以訂單資訊流為中心帶動(dòng)物流、資金流、市場以訂單

7、資訊流為中心帶動(dòng)物流、資金流、市場 鏈的業(yè)務(wù)流程鏈的業(yè)務(wù)流程 流程再造流程再造 這個(gè)業(yè)務(wù)流程分為主流程、支援流程和流程基礎(chǔ)三個(gè)部分這個(gè)業(yè)務(wù)流程分為主流程、支援流程和流程基礎(chǔ)三個(gè)部分 海爾海爾流程再造流程再造 以訂單資訊流為中心帶動(dòng)物流、資金流、市場鏈的業(yè)務(wù)流程 海爾海爾流程再造流程再造 商流商流(商流本部、海外推進(jìn)本部商流本部、海外推進(jìn)本部) )搭建全球的搭建全球的 行銷網(wǎng)路，從全球的使用者資源中獲取定單。行銷網(wǎng)路，從全球的使用者資源中獲取定單。 物流物流(物流本部物流本部)利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球 採購配送網(wǎng)路。採購配送網(wǎng)路。 資金流資金流(資金流推進(jìn)本部資金流推

8、進(jìn)本部)通過整合，解決原通過整合，解決原 先各單位都是自己商業(yè)形成的擅自對(duì)外擔(dān)保先各單位都是自己商業(yè)形成的擅自對(duì)外擔(dān)保 等問題，最終實(shí)現(xiàn)等問題，最終實(shí)現(xiàn)“零壞帳零壞帳”目標(biāo)目標(biāo) 企業(yè)的基礎(chǔ)是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而建築在分工理論上的直線職能式的組織結(jié)構(gòu)已不適企業(yè)的基礎(chǔ)是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而建築在分工理論上的直線職能式的組織結(jié)構(gòu)已不適 應(yīng)資訊化時(shí)代的要求。市場鏈流程就是通過資訊化使企業(yè)與市場以最短的流程聯(lián)結(jié)在一起。應(yīng)資訊化時(shí)代的要求。市場鏈流程就是通過資訊化使企業(yè)與市場以最短的流程聯(lián)結(jié)在一起。 使流程不再被割裂，並使組織簡化，向零管理層努力。使流程不再被割裂，並使組織簡化，向零管理層努力。 初期易於控制

9、強(qiáng)化管初期易於控制強(qiáng)化管 理和解決混亂的局面，理和解決混亂的局面， 但規(guī)模一大就暴露出但規(guī)模一大就暴露出 其弊端。其弊端。 以專案小組為主，易以專案小組為主，易 於攻關(guān)，但與職能重於攻關(guān)，但與職能重 複矛盾太大。複矛盾太大。 直線職能式直線職能式 項(xiàng)目(產(chǎn)品)管理 總裁 研發(fā) A項(xiàng)目 B項(xiàng)目 C項(xiàng)目 D項(xiàng)目 職能經(jīng)理 行銷財(cái)務(wù)開發(fā)採購 矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu) 海爾的市場鏈同步模型海爾的市場鏈同步模型 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 SCM 支援流程支援流程 產(chǎn)品生命週期管理產(chǎn)品生命週期管理 PLM 全球全球 供應(yīng)供應(yīng) 鏈資鏈資 源源 資源資源產(chǎn)品產(chǎn)品定單銷售定單銷售 定單創(chuàng)造定單創(chuàng)造定單履約定單履約 IT框架

10、框架 OEC 供應(yīng)鏈結(jié)算供應(yīng)鏈結(jié)算客戶付款客戶付款內(nèi)部結(jié)算內(nèi)部結(jié)算 全球全球 客戶客戶 資源資源 定單信息流定單信息流 物流物流 資金流資金流 定單獲取定單獲取定單採購定單採購 CRMSRM 管理流程管理流程 業(yè)務(wù)報(bào)告業(yè)務(wù)報(bào)告戰(zhàn)略計(jì)畫戰(zhàn)略計(jì)畫內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)流程優(yōu)化及流程優(yōu)化及ITIT管理管理 TQM 全面品質(zhì)管制全面品質(zhì)管制 TPM 全面生產(chǎn)管理全面生產(chǎn)管理 HRM 人力資源人力資源 ECM 企業(yè)文化企業(yè)文化 TBM 全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理 拆牆論：拆掉拆牆論：拆掉“企業(yè)與員工之間的牆，與分供方之間的牆；與客戶之間的牆企業(yè)與員工之間的牆，與分供方之間的牆；與客戶之間的牆” 尋求到最佳的外包

11、尋求到最佳的外包 過去過去分供方 分供方 用戶用戶 零部件零部件成品成品 現(xiàn)在現(xiàn)在 互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng) 用戶用戶 國際化分供國際化分供 方方( (愛默生愛默生 愛立信愛立信) 海爾海爾 提前參與設(shè)計(jì)提前參與設(shè)計(jì) 雙贏雙贏 需求需求 資訊資訊 滿足使用者需求的產(chǎn)品滿足使用者需求的產(chǎn)品 企業(yè)企業(yè) 競合三要素：基礎(chǔ)：優(yōu)勢互補(bǔ)方式：資源互換結(jié)果：雙贏發(fā)展競合三要素：基礎(chǔ)：優(yōu)勢互補(bǔ)方式：資源互換結(jié)果：雙贏發(fā)展 海爾進(jìn)行流程再造，把海爾進(jìn)行流程再造，把 分供方從分供方從22002200多家優(yōu)化到多家優(yōu)化到 720720家，可參與前端設(shè)計(jì)的家，可參與前端設(shè)計(jì)的 國際化分供方占國際化分供方占82%82%。 海爾認(rèn)為

12、：中國加入海爾認(rèn)為：中國加入 WTOWTO後，企業(yè)必須融入到國後，企業(yè)必須融入到國 際化中，成為一個(gè)開放的際化中，成為一個(gè)開放的 系統(tǒng)，拆掉企業(yè)相互之間系統(tǒng)，拆掉企業(yè)相互之間 的牆，適應(yīng)網(wǎng)路經(jīng)濟(jì)的要的牆，適應(yīng)網(wǎng)路經(jīng)濟(jì)的要 求，用互聯(lián)網(wǎng)與國際社會(huì)求，用互聯(lián)網(wǎng)與國際社會(huì) 聯(lián)在一起，不但可以尋求聯(lián)在一起，不但可以尋求 到最佳的外包，還可以尋到最佳的外包，還可以尋 求到最佳的競合夥伴。求到最佳的競合夥伴。 新經(jīng)濟(jì)，海爾應(yīng)對(duì)的措施新經(jīng)濟(jì)，海爾應(yīng)對(duì)的措施 海爾海爾流程再造流程再造 流程再造先要造人，造人先造觀念流程再造先要造人，造人先造觀念 張瑞敏說：張瑞敏說：“對(duì)我們，這是一場自身革命。對(duì)我們，這是一場

13、自身革命?！薄八顷P(guān)係到我它是關(guān)係到我 們能否在資訊化時(shí)代生存、在全球化競爭中取勝的轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)們能否在資訊化時(shí)代生存、在全球化競爭中取勝的轉(zhuǎn)型攻堅(jiān) 戰(zhàn)。戰(zhàn)?！薄盀榱撕栕非蟾叩哪繕?biāo)，人要管理流程，再造流程，為了海爾追求更高的目標(biāo)，人要管理流程，再造流程， 在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)中，人又要被新的流程管理。在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)中，人又要被新的流程管理。” 海爾集團(tuán)海爾集團(tuán) 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 中中 心心 人人 力力 中中 心心 行行 銷銷 中中 心心 法法 律律 中中 心心 文文 化化 中中 心心 技技 術(shù)術(shù) 中中 心心 規(guī)規(guī) 劃劃 中中 心心 保保 衛(wèi)衛(wèi) 中中 心心 冰 箱 電冰 箱 電 工本部工本部 資 訊 產(chǎn)資

14、訊 產(chǎn) 品本部品本部 洗衣機(jī)住洗衣機(jī)住 設(shè)本部設(shè)本部 空 調(diào) 電空 調(diào) 電 子本部子本部 冷 櫃 電冷 櫃 電 熱本部熱本部 技 術(shù) 裝技 術(shù) 裝 備 發(fā) 展備 發(fā) 展 部部 國 際 商國 際 商 務(wù)務(wù) 三三 菱菱 重重 工工 海海 爾爾 武武 漢漢 海海 爾爾 空空 調(diào)調(diào) 事事 業(yè)業(yè) 部部 爾爾 電電 熱熱 事事 業(yè)業(yè) 部部 超超 市市 事事 業(yè)業(yè) 部部 資資 材材 處處 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 處處 勞勞 人人 保保 法法 律律 辦辦 科科 研研 究究 所所 質(zhì)質(zhì) 管管 處處 設(shè)設(shè) 備備 處處 檢檢 驗(yàn)驗(yàn) 處處 企企 劃劃 處處 銷銷 售售 公公 司司 海爾集團(tuán)海爾集團(tuán) 資資 金金 流流 推推 進(jìn)進(jìn)

15、本本 部部 人人 力力 中中 心心 文文 化化 中中 心心 法法 律律 中中 心心 物物 流流 推推 進(jìn)進(jìn) 本本 部部 技技 術(shù)術(shù) 中中 心心 規(guī)規(guī) 劃劃 中中 心心 保保 衛(wèi)衛(wèi) 中中 心心 製製 冷冷 產(chǎn)產(chǎn) 品品 本本 部部 資資 訊訊 產(chǎn)產(chǎn) 品品 本本 部部 洗洗 衣衣 機(jī)機(jī) 產(chǎn)產(chǎn) 品品 本本 部部 空空 調(diào)調(diào) 產(chǎn)產(chǎn) 品品 本本 部部 櫥櫥 衛(wèi)衛(wèi) 電電 器器 本本 部部 技技 術(shù)術(shù) 裝裝 備備 本本 部部 商商 流流 推推 進(jìn)進(jìn) 本本 部部 三三 菱菱 重重 工工 海海 爾爾 武武 漢漢 海海 爾爾 空空 調(diào)調(diào) 事事 業(yè)業(yè) 部部 海海 外外 推推 進(jìn)進(jìn) 本本 部部 商商 用用 空空 調(diào)調(diào)

16、事事 業(yè)業(yè) 部部 職能中心職能中心 產(chǎn)品本部產(chǎn)品本部推進(jìn)本部推進(jìn)本部 支援流程支援流程核心流程核心流程 顧顧 客客 至至 上上 再造前的海爾流程的主要問題 以職能為取向：以職能為取向：只重視過程，而無人重視結(jié)果。導(dǎo) 致用戶滿意度降低； 缺乏整體的配合缺乏整體的配合：每個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)流程，而缺乏整 體的控制。導(dǎo)致執(zhí)行經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)，而沒 有將產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任分到各個(gè)職能經(jīng)理身上 冰箱二廠組織結(jié)構(gòu)對(duì)比冰箱二廠組織結(jié)構(gòu)對(duì)比 以以 前前 廠 長 生產(chǎn)廠長 生產(chǎn)調(diào)度 車間主任 生產(chǎn)線長 工 人 現(xiàn)現(xiàn) 在在 公司經(jīng)理 工 人 管理層次管理層次 由原來的由原來的6 個(gè)級(jí)別，個(gè)級(jí)別， 減少為目減少為目 前的兩

17、個(gè)前的兩個(gè) 層次，層次， 由由 經(jīng)理經(jīng)理 直接面對(duì)直接面對(duì) 一線工人一線工人 管理人員管理人員 由原來由原來21 人降低到人降低到 目前的目前的9人人 通過合同方式，把原來的職能式的上下級(jí)職能關(guān)係轉(zhuǎn)化為有市場競爭力的交易關(guān)係。通過合同方式，把原來的職能式的上下級(jí)職能關(guān)係轉(zhuǎn)化為有市場競爭力的交易關(guān)係。 本部長和事業(yè)部長變上下級(jí)關(guān)係為相互的市場關(guān)係，定單是以市場競爭力進(jìn)行競標(biāo)。本部長和事業(yè)部長變上下級(jí)關(guān)係為相互的市場關(guān)係，定單是以市場競爭力進(jìn)行競標(biāo)。 現(xiàn)在：現(xiàn)在： 本部長本部長 事業(yè)事業(yè) 部長部長 交易 關(guān)係 索酬 索賠 線長線長 過去：過去：本部長本部長 事業(yè)部長事業(yè)部長事業(yè)部長事業(yè)部長事業(yè)部長

18、事業(yè)部長事業(yè)部長事業(yè)部長 上下級(jí)關(guān)係上下級(jí)關(guān)係上下級(jí)關(guān)係上下級(jí)關(guān)係 分廠分廠分廠分廠 分廠分廠 車間車間 車間車間 車間車間 班組班組班組班組班組班組 實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化 海爾流程再造後海爾流程再造後 充分授權(quán)，責(zé)任明確：對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行充分的信任， 責(zé)權(quán)明確，提高了部門經(jīng)理的責(zé)任感和主動(dòng)性； 減少了部門之間的摩擦：由於每個(gè)部門獨(dú)立負(fù)責(zé)、 獨(dú)立承擔(dān)結(jié)果，所以對(duì)於結(jié)果的判斷更加分明， 不會(huì)出現(xiàn)踢皮球的現(xiàn)象； 工作效率提高：再造後，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn) 問題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無須開會(huì)討論，也無 可推卸責(zé)任，因此，生產(chǎn)效率提高； 顧客滿意度提高：所有的產(chǎn)品經(jīng)理直接面對(duì)客戶， 對(duì)於客戶對(duì)於產(chǎn)品的滿意度、問題等更快速的得 到，反應(yīng)更迅速。 1 2 3 4 海爾流程再造前後對(duì)比海爾流程再造前後對(duì)比 通過實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，我們最終要實(shí)現(xiàn)三個(gè)零的目標(biāo)通過實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，我們最終要實(shí)現(xiàn)三個(gè)零的目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)以空間消滅時(shí)間從大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)以空間消