技術(shù)研發(fā)中心的組織結(jié)構(gòu)

1、技術(shù)研發(fā)中心的組織結(jié)構(gòu)隨著國際及國內(nèi)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)或組織的興亡成敗越來越多地與技術(shù)的強(qiáng)弱有了緊密聯(lián)系。在很多行業(yè)，無論是技工貿(mào)一體化的企業(yè)，還是純技術(shù)型企業(yè)，都不可避免地涉及一個(gè)問題：以什么樣的結(jié)構(gòu)來組織技術(shù)研發(fā)中心，能夠取得最好的效果。在技工貿(mào)一體化的企業(yè)中，營銷中心及生產(chǎn)運(yùn)營中心的組織結(jié)構(gòu)，往往已經(jīng)有了主流的公認(rèn)答案。隨便找一個(gè)職場(chǎng)人士，問他（她）生產(chǎn)運(yùn)營中心的常見組織結(jié)構(gòu)，多半會(huì)給出正確的回答：生產(chǎn)部、采購部、品質(zhì)部、儲(chǔ)運(yùn)部（物流部）。但是，對(duì)于技術(shù)中心的組織結(jié)構(gòu)，能夠答得上來的職場(chǎng)人士卻很少。在本文中，筆者試圖對(duì)此作一些探討。但是由于技術(shù)領(lǐng)域的廣泛性，以及行業(yè)的廣泛性，本文不可避

2、免地具有局限性。希望能夠起到拋磚引玉的作用。根據(jù)筆者的調(diào)查，目前可能的技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)主要有四種：按照項(xiàng)目來分工；按照子系統(tǒng)來分工；按照技術(shù)領(lǐng)域來分工；按照職能來分工。1. 按照項(xiàng)目來分工，往往有三種情況：1.1.單一技術(shù)領(lǐng)域，例如軟件行業(yè)（盡管還可以細(xì)分子領(lǐng)域）。在一些規(guī)模不是很大的軟件公司里，由軟件高工擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，往往能夠取得不錯(cuò)的效果。當(dāng)然，軟件高工有兩種，一種是架構(gòu)師，另一種是高級(jí)算法師；架構(gòu)師有全局觀，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理比較容易管好；而高級(jí)算法師更適合作為公司的核心資源在各個(gè)項(xiàng)目之間調(diào)劑；除非是某些以算法為主的項(xiàng)目，由高級(jí)算法師主持更合適。單一技術(shù)領(lǐng)域的行業(yè)還有很多，采用按項(xiàng)目劃分的方式

3、往往能取得不錯(cuò)的效果。1.2.一個(gè)技術(shù)領(lǐng)域要求較高，其它還有一至數(shù)個(gè)輔助技術(shù)領(lǐng)域。例如，開發(fā)電源電子產(chǎn)品，在電子方面的技術(shù)較深，而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)框架及外殼比較簡(jiǎn)單，內(nèi)部的單片機(jī)嵌入軟件規(guī)模較小。這種情況下，由電子高工擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)械結(jié)構(gòu)工程師及嵌入軟件工程師，是個(gè)可行的安排，項(xiàng)目成功率較高。1.3.兩個(gè)或兩個(gè)以上的技術(shù)領(lǐng)域要求較高。這時(shí)候往往會(huì)遇到一個(gè)問題，項(xiàng)目經(jīng)理可能在一個(gè)領(lǐng)域水平較高，但是在別的領(lǐng)域較弱。例如，在某通訊公司，某軟件高工擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，主持開發(fā)嵌入復(fù)雜軟件的復(fù)雜芯片。他把軟件架構(gòu)做得很好，但是由于他在微電子方面比較弱，所以微電子架構(gòu)存在很多問題，后來問題不斷冒出來，進(jìn)度屢屢延誤

4、。在此期間，他也曾向擔(dān)任其他項(xiàng)目經(jīng)理的幾位微電子高工求助，但是由于項(xiàng)目經(jīng)理之間是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，所以得到的答復(fù)總是“對(duì)不起，沒有時(shí)間”。2. 按照子系統(tǒng)來分工中國人民解放軍武器裝備研制設(shè)計(jì)師系統(tǒng)及行政指揮系統(tǒng)工作條例規(guī)定：大型武器系統(tǒng)的研制由一位總設(shè)計(jì)師和一位總指揮聯(lián)席主持工作。總設(shè)計(jì)師下設(shè)多位子系統(tǒng)主任設(shè)計(jì)師，每位主任設(shè)計(jì)師下設(shè)多位模塊主管設(shè)計(jì)師，主管設(shè)計(jì)師下設(shè)多位設(shè)計(jì)員。同時(shí)，總指揮下設(shè)各級(jí)指揮員。這種組織結(jié)構(gòu)主要有兩個(gè)特點(diǎn)：一是對(duì)專業(yè)官與行政官的角色進(jìn)行了清晰的區(qū)分；二是按照自頂向下的系統(tǒng)分層結(jié)構(gòu)來部署組織結(jié)構(gòu)。在系統(tǒng)高度復(fù)雜的情況下，這種安排很可能是唯一的選擇。但是，這種安排有一個(gè)缺點(diǎn)，就是

5、組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)格掛鉤。當(dāng)需要進(jìn)行架構(gòu)創(chuàng)新時(shí)，可能取消某個(gè)子系統(tǒng)，擴(kuò)大某個(gè)子系統(tǒng)，精簡(jiǎn)某個(gè)子系統(tǒng)。這就必然會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)之間此消彼長，但是哪個(gè)負(fù)責(zé)人愿意看到自己的地盤減小甚至消失？因此政治阻力在所難免，技術(shù)問題與政治問題就會(huì)相互糾纏。好在軍方項(xiàng)目把子系統(tǒng)及模塊分配給各個(gè)承接單位，這種此消彼長只是跨單位之間的利益關(guān)系，相對(duì)容易協(xié)調(diào)。但是，如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)研發(fā)中心擬采用這種組織結(jié)構(gòu)，就要慎重了！3. 按照技術(shù)領(lǐng)域來分工優(yōu)點(diǎn)在于：A. 各部門之間的利益界面比較簡(jiǎn)單，容易協(xié)調(diào)。雖然一定程度上也有踢皮球或搶地盤的問題，例如某些控制功能，既可以用機(jī)械方法來實(shí)現(xiàn)，也可以用電路來實(shí)現(xiàn)，還可以用軟件算

6、法來實(shí)現(xiàn)；但是，這都不會(huì)導(dǎo)致哪個(gè)技術(shù)領(lǐng)域被全部取消，只要技術(shù)總監(jiān)出面協(xié)調(diào)，就能夠得到較好的解決。B. 各領(lǐng)域技術(shù)人員的技術(shù)水平，決定了其自身的升、降、辭，從而激發(fā)了技術(shù)人員精益求精，不斷鉆研的動(dòng)力，有利于打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。C. 各個(gè)不同項(xiàng)目在同一個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的任務(wù)會(huì)由同一個(gè)部門完成，容易積累經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)。既可以避免在不同的項(xiàng)目上犯相同的錯(cuò)誤，又可以把一個(gè)項(xiàng)目上取得的創(chuàng)新移植到其它項(xiàng)目上。D. 便于實(shí)施專業(yè)審核與逐級(jí)殺頭制。在前述按照項(xiàng)目分工的的情況下，項(xiàng)目經(jīng)理可能是一個(gè)領(lǐng)域的高工，但下屬中有其它領(lǐng)域的工程師；也可能會(huì)由純管理人員（例如沒有技術(shù)背景的MBA）擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。在這兩種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理

7、很可能在審核工程師編制的技術(shù)文件時(shí)，閉著眼睛簽字；事后出了問題，就推托說，自己不是這個(gè)專業(yè)的，主要問題是公司給自己配備的工程師太差，而把好的工程師都配給其他項(xiàng)目經(jīng)理了。在按照技術(shù)領(lǐng)域分工的情況下，機(jī)械高工（機(jī)械經(jīng)理）如果沒有審出機(jī)械工程師的模具圖有問題，而導(dǎo)致模具報(bào)廢損失慘重的話，理所當(dāng)然要卷鋪蓋走人。缺點(diǎn)在于：A. 各個(gè)技術(shù)部門及各領(lǐng)域技術(shù)人員對(duì)項(xiàng)目的成敗不夠重視，只要老板對(duì)自己的水平滿意就可以了。我們有的老兄甚至以各個(gè)項(xiàng)目合用人力資源為借口，推脫工作量，人為制造項(xiàng)目之間的矛盾沖突。B. 在這種組織結(jié)構(gòu)下，增加一個(gè)項(xiàng)目不需要增加一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，不會(huì)導(dǎo)致直接可見的人力資源成本，所以有些好大喜功的

8、老板往往會(huì)在無意中不斷立項(xiàng)，項(xiàng)目越來越多。同時(shí)老板又不太愿意給各個(gè)部門增員，從而導(dǎo)致資源沖突，每個(gè)項(xiàng)目都進(jìn)展緩慢。上述兩個(gè)缺點(diǎn)聽起來很像微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的信息不對(duì)稱博弈。4. 按照職能來分工這聽起來似乎有點(diǎn)像生產(chǎn)運(yùn)營中心了，那是最典型的按照職能來分工的。其實(shí)，技術(shù)研發(fā)中心的職能，也是可以好好地分工一下的：4.1.研發(fā)質(zhì)量部產(chǎn)品的研發(fā)過程，是產(chǎn)品質(zhì)量的源頭。雖然在生產(chǎn)運(yùn)營中心也有質(zhì)量部，但是要讓運(yùn)營質(zhì)量部兼顧研發(fā)質(zhì)量，往往比較困難。原因在于：A. 傳統(tǒng)的運(yùn)營質(zhì)量部熟悉的是ISO9000或類似的質(zhì)量體系，這類質(zhì)量體系在研發(fā)質(zhì)量管理方面非常薄弱。B. 傳統(tǒng)的運(yùn)營質(zhì)量部擅長統(tǒng)計(jì)分析，這類方法在研發(fā)質(zhì)量管理方

9、面用武之地較少。C. 傳統(tǒng)的運(yùn)營質(zhì)量部擅長按照已經(jīng)編好的標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)產(chǎn)品，卻不善于編制標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，擅長執(zhí)法而不擅長立法。當(dāng)然，從另一個(gè)角度來看，要求執(zhí)法者去立法，也不是很合理。D. 有些大公司，研發(fā)中心與運(yùn)營中心隔得比較遠(yuǎn)，甚至可能不在同一個(gè)國家。 設(shè)立專業(yè)的研發(fā)質(zhì)量部，有下述優(yōu)點(diǎn)：E. 傳統(tǒng)上，標(biāo)準(zhǔn)的編制，根據(jù)其重要性，往往由各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人員來完成。這往往會(huì)導(dǎo)致自己設(shè)計(jì)自己立法的情況，缺乏公信力。而由專業(yè)的研發(fā)質(zhì)量部來立法，比較合理。F. 配置版本管理，對(duì)于技術(shù)研發(fā)工作具有較高的重要性。但是其工作量又不是很大，難度也不是很高。在規(guī)模不大的研發(fā)中心，沒有必要成立專門的配置管理部。由于配置管

10、理是研發(fā)質(zhì)量管理的重要支柱，由研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理來統(tǒng)籌這項(xiàng)工作，下面設(shè)立一個(gè)配置主管的崗位，是較好的安排。G. 有利于更好地推行專業(yè)的研發(fā)質(zhì)量管理體系，例如CMMI等。H. 研發(fā)質(zhì)量部向技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)總監(jiān)匯報(bào)，運(yùn)營質(zhì)量部向運(yùn)營總監(jiān)匯報(bào)，可以很好地避免多頭領(lǐng)導(dǎo)的尷尬。4.2.項(xiàng)目管理部前面已經(jīng)提到了，按照技術(shù)領(lǐng)域來分工的兩個(gè)缺點(diǎn)都是由于信息不對(duì)稱引起的。而專職的計(jì)劃調(diào)度團(tuán)隊(duì)，可以使得工作量透明化，并協(xié)調(diào)各個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突，根據(jù)優(yōu)先度排序。另外，項(xiàng)目在進(jìn)展過程中，需要與公司內(nèi)部及外部的很多相關(guān)方進(jìn)行溝通，這種溝通的工作量較大，但是難度往往不大，資深的技術(shù)人員往往不屑于做這種溝通。而專職的項(xiàng)目管理部

11、可以作為一個(gè)統(tǒng)一的對(duì)外窗口，例如受理營銷中心發(fā)來的立項(xiàng)建議書并啟動(dòng)立項(xiàng)程序，組織項(xiàng)目例會(huì)并作會(huì)議記錄等。項(xiàng)目管理專家也不必為技術(shù)決策操心并承擔(dān)責(zé)任，可以專注于計(jì)劃調(diào)度、溝通協(xié)調(diào)、成本控制等；根據(jù)重要度的不同，技術(shù)決策由各個(gè)不同層級(jí)的技術(shù)人員作出并白紙黑字留下記錄。在按照項(xiàng)目分工的情況下，如果每個(gè)項(xiàng)目安排一個(gè)沒有技術(shù)背景的純管理人員擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，以便加快進(jìn)度的話，一方面HR成本會(huì)太高；另一方面工程師會(huì)抱怨外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，影響工作積極性，高級(jí)工程師會(huì)拒絕參加項(xiàng)目，僅給多個(gè)項(xiàng)目充當(dāng)顧問。而設(shè)立專業(yè)的項(xiàng)目管理部來加快進(jìn)度，就解決了這一矛盾。同時(shí)，由于只需要一位資深的項(xiàng)目管理專家領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)部門，其他的都是一

12、些資歷較淺的項(xiàng)目主管、項(xiàng)目協(xié)調(diào)員，所以項(xiàng)目管理的HR成本不會(huì)太高。4.3.知識(shí)產(chǎn)權(quán)部知識(shí)產(chǎn)權(quán)的重要性及設(shè)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)部的必要性，近年來有很多媒體作了充分的宣傳，本文不再重復(fù)論述。4.4.前沿研究與工程開發(fā)的分離有些高科技企業(yè)，其技術(shù)縱深度較大，既有開發(fā)工程師在從事工程產(chǎn)品的開發(fā)，同時(shí)又有研究科學(xué)家在從事前沿技術(shù)的研究。將科學(xué)家與工程師分開，或者說將研究部與開發(fā)部分開，將有下列好處：A. 在前沿技術(shù)研究成熟之后再啟動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)，可以消除技術(shù)不確定性導(dǎo)致的項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的沖擊。B. 可以讓科學(xué)家們有一個(gè)更加安靜的環(huán)境來思考，避免每天參加各種項(xiàng)目例會(huì)。C. 可以避免或至少延緩核心技術(shù)的擴(kuò)散。等到研究部的相關(guān)科學(xué)家將核心技術(shù)移交給開發(fā)部時(shí)，專利申請(qǐng)文件早已提交了。D. 其它部門內(nèi)部的類似于金字塔的組織結(jié)構(gòu)，往往令科學(xué)家們反感。常規(guī)執(zhí)行部門的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)主管、主管領(lǐng)導(dǎo)辦事員，設(shè)計(jì)部門的主任設(shè)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)主管設(shè)計(jì)師、主管設(shè)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)員，已經(jīng)是天經(jīng)地義的了。而大科學(xué)家卻不一定愿意去領(lǐng)導(dǎo)小科學(xué)家、小科學(xué)家也不一定愿意被大科學(xué)家領(lǐng)導(dǎo)。所以，研究部與開發(fā)部分離以后，便于安排非金字塔的組織