IBM管理創(chuàng)新案例.doc

1、精品文檔就在這里- 各類(lèi)專(zhuān)業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-IBM 管理創(chuàng)新案例：建立增長(zhǎng)引擎作者： 加里 哈默想成為與時(shí)俱進(jìn)的公司，必須善于把握新商機(jī)。 由此， 新進(jìn)入者更有利于把握明日的機(jī)會(huì)。對(duì)于已成立的公司來(lái)說(shuō)，更現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題不在于創(chuàng)意的枯竭，而是管理流程與實(shí)踐的“慣域”更青睞墨守成規(guī)，而不是開(kāi)拓創(chuàng)新。 當(dāng)新的商業(yè)創(chuàng)新偶然觸動(dòng)那些充滿漠視與懷疑的管理協(xié)定時(shí)， 少有公司會(huì)對(duì)其開(kāi)辟新商務(wù)抱有滿意的態(tài)度。1999年，IBM 曾任總裁郭士納(Lou Gerstner) 就是深有感受。擁有 320000 名員工及財(cái)政收入達(dá)910 億美元， IBM 是全球最大的信息技術(shù)

2、公司。但到了 90 年代后期，其增長(zhǎng)速度驚人的銳減表現(xiàn)出其已經(jīng)無(wú)法跟上行業(yè)的步伐。1993 年，郭士納接手 IBM 后引領(lǐng)藍(lán)色巨人起死回生。然而，隨著新世紀(jì)臨近， 投資者紛紛懷疑在經(jīng)歷了多年精簡(jiǎn)與成本壓縮之后的IBM 是否失去了增長(zhǎng)的雄風(fēng)。即使改革后的公司變得靈活高效，但似乎也失去了許多令人興奮的機(jī)會(huì)從生命科學(xué)計(jì)算至開(kāi)放源軟件爆炸式增長(zhǎng)，至攜帶移動(dòng)式電子設(shè)備的大量涌現(xiàn)，這些都使IBM 與巨大財(cái)富失之交臂。在郭士納任期的前六年，IBM 申請(qǐng)了許多項(xiàng)專(zhuān)利（12773 件），遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于其他公司，但其仍一如既往地未將技術(shù)威力轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌纳虡I(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。當(dāng) IBM 為其實(shí)驗(yàn)室發(fā)明的關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)等成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而

3、雀躍時(shí)，思科（Cisco ）和甲骨文（ Oracle ）等更靈活的公司也抓住了這些技術(shù)變革并轉(zhuǎn)化為高額的商業(yè)利潤(rùn)。IBM 似乎并不在意培育新商務(wù)，在90 年代末而是花了巨額收購(gòu)自己的股票。隨著1999 和 2000 科技浪潮達(dá)到頂峰，IBM 的增長(zhǎng)引擎接近了停滯財(cái)政收入增長(zhǎng)只有微不足道的1。1999 年 9 月的一個(gè)星期天中午，問(wèn)題終于爆發(fā)了。郭士納正在家中閱讀月報(bào)，他突然注意到一個(gè)腳注： 一個(gè)生命科學(xué)計(jì)算的新項(xiàng)目受到阻撓，無(wú)法實(shí)現(xiàn)四分之一的盈利目標(biāo)。郭士納親自策劃了這一風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目，因此他對(duì)其隨意的終止感到非常氣憤。他思索著， 是否這一看似并不重要的預(yù)算平衡方式正是IBM增長(zhǎng)問(wèn)題的根源？為什

4、么IBM總是在整體上失去新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)？為了使IBM 重回增長(zhǎng)道路， 麥肯錫首席咨詢顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始尋找問(wèn)題的根源并尋求解決途徑。接下去的三個(gè)月里，這一任務(wù)要求12 位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者共同尋求IBM 增長(zhǎng)問(wèn)題的根源。通過(guò)訪問(wèn)那些走惡運(yùn)的新商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資部門(mén)的員工，觀察者們期待發(fā)現(xiàn)是否是IBM 的管理流程侵蝕了增長(zhǎng)的成效。對(duì)于IBM 來(lái)說(shuō)，這一探究過(guò)程是大范圍而又徹底的。1999 年 12 月 1 日，咨詢團(tuán)隊(duì)向郭士納提交了分析報(bào)告, “這是個(gè)痛苦的過(guò)程”，公司戰(zhàn)略副主席邁克杰石 （ Mike Giersch ）承認(rèn)“我們不可否認(rèn)， 是我們自己將事情搞砸了”。當(dāng)郭士納埋頭苦干于使IBM 更具顧客導(dǎo)向時(shí)， 他們

5、所做的努力更多是關(guān)注已有的顧客而不是贏得新顧客群體。 高層管理者堅(jiān)定不移地青睞基于事實(shí)數(shù)據(jù)的分析并勸阻那些“不慎重”的管理者遠(yuǎn)離不確定并帶有風(fēng)險(xiǎn)的新商務(wù)。咨詢?nèi)蝿?wù)報(bào)告分析指出，當(dāng)某一經(jīng)理最終鼓起勇氣發(fā)起一個(gè)新商務(wù)項(xiàng)目時(shí)，IBM 總是采用對(duì)幾十億傳統(tǒng)項(xiàng)目相同的方式來(lái)計(jì)算財(cái)政撥款，這非常不公平。 為此，為了獲得財(cái)政支持，新商務(wù)項(xiàng)目必須承諾不可能的利潤(rùn)回報(bào)。不可避免地，初生的新商務(wù)總是達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，財(cái)政支持也隨之而去。最終，咨詢報(bào)告指出， 新的風(fēng)險(xiǎn)投資由于吸收不到最優(yōu)秀的人才而失敗?？紤]到新商務(wù)的巨大風(fēng)險(xiǎn)，許多有志氣的經(jīng)理們寧愿選擇相對(duì)安全的老業(yè)務(wù)。咨詢團(tuán)隊(duì)的批評(píng)是如此尖銳，但這并不是針對(duì)某個(gè)部門(mén)

6、。失去了這么多機(jī)會(huì)，只能說(shuō)IBM 的增長(zhǎng)惡夢(mèng)根源是系統(tǒng)性的，并不是個(gè)人的錯(cuò)誤。Giersch回憶說(shuō)，并不是可以指責(zé)某位高層管理者。所有人都注定得出這樣一個(gè)結(jié)論：為了更好地開(kāi)發(fā)新商務(wù)，IBM 必須徹底地革新其管理流程與價(jià)值觀。- 精品文檔 -精品文檔就在這里- 各類(lèi)專(zhuān)業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-盡管咨詢報(bào)告的分析很清晰， 但解決的方法仍很難實(shí)施。 在 IBM 傳統(tǒng)的文化下， 郭士納一直在思考如何幫助新 商務(wù)團(tuán)隊(duì) 抓住新興的機(jī)會(huì)，而又不損害已有的創(chuàng)造利潤(rùn)的商務(wù)部門(mén)。怎樣的管理體制才能幫助新商務(wù)部門(mén)利用 IBM 巨大的資源而同時(shí)又不受到短期利潤(rùn)的壓力？在接下去的

7、幾年里，為了培育“新型的商務(wù)機(jī)會(huì)（EBO）”， IBM 形成了新的商務(wù)管理流程。這一計(jì)劃始于 2000 年，即 EBO計(jì)劃，其快速發(fā)展成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)尋找機(jī)會(huì)、雇用人員、財(cái)政支持、跟蹤商務(wù)等完整的系統(tǒng)。在這一項(xiàng)目的頭5 年， IBM 開(kāi)展了 25 項(xiàng)新商務(wù)。其中有 3 個(gè)項(xiàng)目夭折，其余的22 個(gè)項(xiàng)目到 2005 年底獲得了150 億美元的回報(bào)。通過(guò)EBO計(jì)劃，IBM 開(kāi)拓了成熟的信息工具幫助生命科學(xué)用戶進(jìn)行藥物研發(fā)；利用 IBM 軟件與技術(shù)發(fā)揮無(wú)線上網(wǎng)技術(shù)，將此用于手提電腦存儲(chǔ)各種信息或用于家用電器。更多地，EBO計(jì)劃重新平衡了公司的管理流程。現(xiàn)在，IBM 的管理者將這些新商務(wù)創(chuàng)造視為重要的運(yùn)營(yíng)部

8、分。所有這些都需要持續(xù)的管理創(chuàng)新 ，郭士納的團(tuán)隊(duì)最終認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題的根源，EBO計(jì)劃的有效執(zhí)行正是基于對(duì)這些管理問(wèn)題的深刻理解之上的。問(wèn)題： 在已成立的公司中，沒(méi)有人擁有新的市場(chǎng)空間。在眾多公司里， 若沒(méi)有實(shí)現(xiàn)某個(gè)盈利目標(biāo)總裁將成為下月或周商業(yè)期刊攻擊的對(duì)象。但很少有人因?yàn)閹ьI(lǐng)新成立的幾十億美元項(xiàng)目失敗而受到職業(yè)打擊。IBM 采取了一個(gè)重要的舉措來(lái)填平這一統(tǒng)計(jì)上的舉措：郭士納任命了軟件部門(mén)備受尊重的領(lǐng)導(dǎo)約翰湯姆遜（ John Thompson） 為公司副主席，并負(fù)責(zé)公司增長(zhǎng)計(jì)劃。擁有32 年的公司經(jīng)驗(yàn)的湯姆遜的任務(wù)是里程碑式的：幫助 IBM 識(shí)別突破性技術(shù)， 行業(yè)趨勢(shì)， 新興市場(chǎng)并將之轉(zhuǎn)換為幾十

9、億美元的商務(wù)。這次任命意味著 IBM 在歷史上第一次實(shí)現(xiàn)有一位高級(jí)執(zhí)行官能挖掘空白領(lǐng)域并負(fù)責(zé)將其填滿。湯姆遜所采取的第一個(gè)步驟之一就是為了確認(rèn)新商務(wù)部門(mén)構(gòu)成的初選組合開(kāi)展了廣泛的對(duì)話。 第一輪產(chǎn)生了“開(kāi)放源軟件”、“普適計(jì)算”等項(xiàng)目，這些都是 IBM 盡力重組資源想要把握并有機(jī)會(huì)去把握的商機(jī)。接下去的挑戰(zhàn)是，尋找可以信任的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)帶領(lǐng)新的EBO項(xiàng)目。我們并不感到驚訝，少有經(jīng)理們對(duì)這一工作感興趣。但出于湯姆遜給予的恰當(dāng)壓力，一些有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理被任命。每位 EBO領(lǐng)導(dǎo)者被要求向湯姆遜與其他IBM 高層遞交每月進(jìn)展報(bào)告。2002 年 9 月湯姆遜退休之后， IBM 首席戰(zhàn)略執(zhí)行官布魯斯哈蘭德（Bruce

10、 Harreld）接手了新商務(wù)部門(mén)開(kāi)發(fā)的任務(wù)。在哈蘭德的領(lǐng)導(dǎo)之下，公司戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)制定了更為嚴(yán)格和深遠(yuǎn)的策略來(lái)挖掘新興的商業(yè)機(jī)會(huì)。如今，團(tuán)隊(duì)成員定期與研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)、各部門(mén)的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展對(duì)話。這同樣也幫助了 IBM 銷(xiāo)售部門(mén)與領(lǐng)先用戶開(kāi)展一系列的對(duì)話，發(fā)現(xiàn)行業(yè)中不連續(xù)的技術(shù)突破，開(kāi)拓新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。每年的論壇都能產(chǎn)生數(shù)百個(gè)新商務(wù)創(chuàng)意并被戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)囊獲懷中。作為 EBO的候選，其必須具有能力在每個(gè)設(shè)定的財(cái)政計(jì)算期中產(chǎn)生10 億美元以上的利潤(rùn)，我們并不指望 EBO能在第一或第二年就獲得利潤(rùn)。問(wèn)題：新商務(wù)孵化器為新業(yè)務(wù)的發(fā)展提供“安全的港灣”，但常常將新的風(fēng)險(xiǎn)投資與運(yùn)行部門(mén)中重要的技能所分離。在已有的商業(yè)領(lǐng)域里培

11、育新商務(wù)項(xiàng)目并非易事。經(jīng)理們加班加點(diǎn)， 為了滿足當(dāng)前顧客的需要， 實(shí)現(xiàn)短期利潤(rùn)。對(duì)他們來(lái)說(shuō)， 追尋前途未知的新市場(chǎng)機(jī)會(huì)就是一種冒險(xiǎn)行為。即使新風(fēng)險(xiǎn)投資經(jīng)理獲得一點(diǎn)支持， 仍會(huì)被認(rèn)為存在很大的風(fēng)險(xiǎn)而寧愿多支持可預(yù)知結(jié)果的商務(wù)計(jì)劃。因此，公司常常建立公司孵化器，至少在原理上，為這些新商務(wù)提供生存的環(huán)境。然而實(shí)際上， 新商務(wù)并不能成為解決增長(zhǎng)問(wèn)題的萬(wàn)能藥。幸運(yùn)地是， 湯姆遜和哈蘭德認(rèn)識(shí)到這一隱藏在背后的問(wèn)題。 他們知道新商務(wù)孵化器常常被視為孤兒般終結(jié)，運(yùn)營(yíng)部門(mén)似乎不用負(fù)任- 精品文檔 -精品文檔就在這里- 各類(lèi)專(zhuān)業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-何責(zé)任。 如果 IBM

12、 的 EBO想要繼續(xù)擊敗眾多的競(jìng)爭(zhēng)者，他們必須要利用IBM 主要部門(mén)的客戶關(guān)系、開(kāi)發(fā)技能與尖端的技術(shù)。若沒(méi)有眾多部門(mén)的支持與參與，這一過(guò)程不可能實(shí)現(xiàn)。在這一問(wèn)題上糾纏了幾個(gè)月之后，哈蘭德的團(tuán)隊(duì)終于找到了一個(gè)解決辦法：建立一個(gè)跨越公司戰(zhàn)略部門(mén)與其他主要部門(mén)的混合結(jié)構(gòu)，這將 EBO的成敗責(zé)任分?jǐn)傞_(kāi)來(lái)。事實(shí)上， 這意味著將 EBO分任到每個(gè)商業(yè)部門(mén)中，可以充分利用與發(fā)揮部門(mén)的顧客資源與技術(shù)優(yōu)勢(shì)。相關(guān)部門(mén)的高層領(lǐng)導(dǎo)作為 EBO的代理人分配資源并確保其在整個(gè)預(yù)算周期中受到監(jiān)視。EBO團(tuán)隊(duì)本身就置身于所托付的相關(guān)部門(mén)中，便于利用各種資源。當(dāng) EBO在 IBM 內(nèi)部散落開(kāi)之后， 受到哈蘭德團(tuán)隊(duì)的嚴(yán)密監(jiān)督。哈

13、蘭德與 EBO領(lǐng)導(dǎo)以及主要部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)召開(kāi)的每月例會(huì)，每個(gè) EBO都需要遞交詳細(xì)的進(jìn)度報(bào)告。最初， 每個(gè) EBO都受到公司數(shù)百萬(wàn)美元的財(cái)政支持，隨著業(yè)務(wù)的成熟， 各個(gè)部門(mén)都希望增加財(cái)政資助的份額。在這方面， EBO有著特殊的優(yōu)惠待遇：他們可以避免其他IBM 部門(mén)所面對(duì)的短期利潤(rùn)壓力，且由于他們處于公司內(nèi)部最重要的部門(mén)之中，他們能利用各種重要的商務(wù)資源。問(wèn)題：對(duì)于高層經(jīng)理來(lái)說(shuō)， 很難將自身致力于那些未被證明的，但大有前景的機(jī)會(huì)中。眾多公司中， 高層的權(quán)力與威望與其領(lǐng)導(dǎo)的商務(wù)部門(mén)的規(guī)模直接相關(guān)。因此，大公司常常吸引那些一流的領(lǐng)導(dǎo)人才，而新成立的公司更多地?fù)碛卸鞯念I(lǐng)導(dǎo)者。同樣，在 IBM 中湯姆遜和

14、哈蘭德也認(rèn)識(shí)到了這一情況，他們努力招募一些快速成長(zhǎng)的明星領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)管理EBO。最初，這個(gè)主意并不賣(mài)好， 正在管理十幾億美元商務(wù)的經(jīng)理有什么理由接手內(nèi)部一個(gè)新成立的項(xiàng)目部門(mén)呢？但慢慢地， 人們開(kāi)始了解EBO的重要性， 公司需要善戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)接受新商務(wù)的挑戰(zhàn)。最終，IBM從 300 名高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中挖掘了大多數(shù)EBO的領(lǐng)導(dǎo)者。比如羅德阿德金 （ RodAdkins ），原 IBM 管理 40 億美元的 Unix計(jì)算部門(mén)經(jīng)理，接手了EBO“普適計(jì)算”小組。對(duì)于阿德金以及其他 EBO領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)他們能獲得那些好處呢？在公司中處于非常顯赫的高層地位； 可以質(zhì)疑傳統(tǒng)的智慧；有權(quán)力招募 IBM 中最杰出的各種人

15、才； 對(duì)于眾多 EBO領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的好處并不賴(lài)。湯姆遜和哈蘭德知道若沒(méi)有高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持高層領(lǐng)導(dǎo)的每月視察會(huì)議，這些小的商務(wù)項(xiàng)目就無(wú)法發(fā)展成為大商機(jī)。在典型的會(huì)議上， 哈蘭德和他的團(tuán)隊(duì)質(zhì)疑EBO團(tuán)隊(duì)所提出的重要假設(shè)， 在與第三方分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)采取更富創(chuàng)造性的方式，并常?？焖俚孬@得早期市場(chǎng)反饋。每一個(gè) EBO評(píng)估需要半天或更長(zhǎng)的時(shí)間。 通過(guò)這一舉措， 能確保 EBO時(shí)刻處于監(jiān)控與關(guān)注之中，成為公司議程的重點(diǎn)。亞杰克曼（Jan Jackman ），其中一位EBO說(shuō)：“雖然每次參會(huì)的人員并不是很龐大，但每個(gè)人都非常認(rèn)真對(duì)待，他們的評(píng)估意見(jiàn)都是無(wú)價(jià)的，從中我們可以知道高層領(lǐng)導(dǎo)者是如何思考的”

16、。問(wèn)題：新商務(wù)很少能在一個(gè)預(yù)算周期中完成目標(biāo)。湯姆遜和哈蘭德認(rèn)識(shí)到在EBO中還隱藏著另外一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)： 隨著時(shí)間的流逝， 直線經(jīng)理可能為了自身的短期財(cái)政目標(biāo)而剝奪了EBO了人力物力資源。 這也正是每月召開(kāi)例會(huì)的必要性所在：提醒部門(mén)直線經(jīng)理，他們還有責(zé)任與義務(wù)去支持EBO。對(duì)于 IBM 的高層經(jīng)理來(lái)說(shuō)，對(duì)EBO的支持度也成為了他們年度考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，這一考核制度的改變很好地促進(jìn)了EBO項(xiàng)目的開(kāi)展。當(dāng)哈蘭德的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)使用月度評(píng)估會(huì)議流程作為確保EBO項(xiàng)目進(jìn)行連續(xù)性的籌碼時(shí)， 他們同樣也規(guī)定 EBO的利潤(rùn)回報(bào)將部分歸于支持他們的部門(mén)。問(wèn)題：對(duì)于新的商務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，若評(píng)判成敗的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)生利潤(rùn)的多少而不是

17、學(xué)習(xí)曲線的積累，那打擊將是致命性的。IBM 的高層團(tuán)隊(duì)理解當(dāng)你要構(gòu)建一個(gè)新的商務(wù)時(shí)，在盈利前必須先學(xué)習(xí)。鑒于此，他們質(zhì)疑那個(gè)脆弱的假設(shè)： 如果你們不是為了獲利而進(jìn)行新商務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)投資，那就毫無(wú)意義。 過(guò)- 精品文檔 -精品文檔就在這里- 各類(lèi)專(zhuān)業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-去 IBM 許多的努力沒(méi)有得到回報(bào)正是由于為了獲得早期利潤(rùn)而大大限制了潛在的可以通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間學(xué)習(xí)所獲得的價(jià)值，這種長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)將有助于形成更有成效的商務(wù)模式。和眾多公司一樣， IBM 主要的項(xiàng)目評(píng)估流程很大程度上基于精確的分析報(bào)告，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與當(dāng)期結(jié)果。 當(dāng)認(rèn)識(shí)到這一做法將在很大程度上影響新商務(wù)

18、項(xiàng)目的構(gòu)建時(shí)，哈蘭德和他的團(tuán)隊(duì)便設(shè)計(jì)了一個(gè)更適合評(píng)價(jià)新商務(wù)的進(jìn)展的新評(píng)估方案。在 EBO早期階段， 每月的評(píng)估流程強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與經(jīng)歷。 由一些短期的， 學(xué)習(xí)導(dǎo)向的指標(biāo)包括顧客接觸，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度等構(gòu)成來(lái)跟蹤進(jìn)程。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，在原型被設(shè)計(jì)出后，第一筆訂單售出時(shí)，新的里程碑被確立。EBO項(xiàng)目鼓勵(lì)大膽的變革與開(kāi)創(chuàng)性的思考，但同時(shí)也受到約束與控制。一個(gè)典型的目標(biāo)可能與商業(yè)伙伴或顧客群體的數(shù)量息息相關(guān)。EBO項(xiàng)目讓IBM 中所用人明白創(chuàng)新并不是不可能審計(jì)的，而是需要與傳統(tǒng)商務(wù)并不相同的方式來(lái)進(jìn)行評(píng)估。雖然 EBO的領(lǐng)導(dǎo)者不用受到短期利潤(rùn)的壓力，但他們對(duì)其提出的假設(shè)需承擔(dān)更多的責(zé)任，以免這些無(wú)法實(shí)現(xiàn)的設(shè)想

19、使整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資以昂貴的失敗而告終。一些 EBO項(xiàng)目的失敗給哈蘭德和他的團(tuán)隊(duì)常常敲響警鐘。為此，每月的評(píng)估會(huì)議正是通過(guò)用戶反饋與外部環(huán)境變化的監(jiān)測(cè)來(lái)重新檢驗(yàn)這些假設(shè)的絕好機(jī)會(huì)。EBO團(tuán)隊(duì)常常被鼓勵(lì)要快速發(fā)展，但他們又常常被提醒需要不斷回顧與檢查最初的假設(shè)是否正確。這些年來(lái)， IBM 受到了顧客需求改變的巨大挑戰(zhàn)，由此一些傳統(tǒng)部門(mén)的增長(zhǎng)速度受到了影響。2004 年決定出售公司個(gè)人電腦部門(mén)的決策更是雪上加霜。EBO項(xiàng)目以及其他增長(zhǎng)項(xiàng)目幫助 IBM 來(lái)彌補(bǔ)這些商業(yè)變革帶來(lái)的財(cái)政虧損。同樣重要地， 這也說(shuō)明IBM 的增長(zhǎng)方式已經(jīng)開(kāi)始改變公司的管理DNA。最為明顯的證據(jù)就是即使關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人物改朝換代，但EB

20、O計(jì)劃依舊照常運(yùn)行。除此之外，許多IBM 的部門(mén)開(kāi)始孕育自己內(nèi)部類(lèi)似于EBO的計(jì)劃。 IBM 中所有的經(jīng)理們都開(kāi)始信奉 EBO計(jì)劃的理念。 EBO經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員人數(shù)迅速增長(zhǎng)。這些增長(zhǎng)開(kāi)始深深影響到 IBM 整個(gè)文化的變革。增長(zhǎng)現(xiàn)在成為各種計(jì)劃會(huì)議談?wù)摰闹黝}。IBM 中 EBO計(jì)劃傳奇般的故事給予那些有志于管理創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者們很多學(xué)習(xí)的素材。經(jīng)驗(yàn) 1： 處理系統(tǒng)問(wèn)題，你必須理解問(wèn)題的根源如果沒(méi)有深刻理解想要解決問(wèn)題的根源，你就無(wú)法建立與IBM 的 EBO系統(tǒng)那樣成熟與成功的管理流程。 回想一下早期為了確認(rèn)有機(jī)增長(zhǎng)問(wèn)題系統(tǒng)性的障礙所在，他們所付出的努力 3 個(gè)月時(shí)間的調(diào)查， 研究了多于 20 幾個(gè)夭

21、折的增長(zhǎng)項(xiàng)目計(jì)劃。 沒(méi)有這一辯證式的探究，哈蘭德的團(tuán)隊(duì)可能采取一些短期的彌補(bǔ)措施， 而不是開(kāi)發(fā)一個(gè)全新的更具有深遠(yuǎn)意義的管理流程。你必須竭盡全力去診斷你的問(wèn)題。經(jīng)驗(yàn) 2： 擴(kuò)大總比補(bǔ)充來(lái)的容易哈蘭德并沒(méi)有試圖完全廢除IBM 已有的管理流程。 他認(rèn)識(shí)到每個(gè)流程都有優(yōu)缺點(diǎn)。因此，他構(gòu)建了一個(gè)全新的管理流程，能與舊的體制融合并能平衡IBM 管理文化的短期偏見(jiàn)。其目標(biāo)就在于提升IBM 處理復(fù)雜矛盾的能力如何關(guān)注當(dāng)前的業(yè)務(wù)又同時(shí)把握明日商機(jī)。這正是眾多公司想要學(xué)會(huì)掌握的平衡。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)必須創(chuàng)造一個(gè)驅(qū)動(dòng)管理者行為的新的激勵(lì)方案。 這并不是要放棄舊的管理流程，而是用新的流程來(lái)對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)充，使經(jīng)理們更富有

22、探索性，更能在新舊業(yè)務(wù)中找到平衡。經(jīng)驗(yàn) 3：設(shè)立變革性的目標(biāo)，但采取漸進(jìn)的步驟形成一個(gè)全新的商務(wù)流程比如IBM 的 EBO，并不是一蹴而就的。相反，這是經(jīng)過(guò)反復(fù)的試錯(cuò)過(guò)程才最終形成的。當(dāng)你想徹底改變一個(gè)大公司的本質(zhì)，你必定會(huì)遇到很多的挫折。然而失敗是成功之母，每一次的失敗都讓你積累更多的知識(shí)來(lái)重新思考你的方法。這也就是EBO所經(jīng)歷的。就是阿德金所承認(rèn)的， “EBO對(duì)于 IBM來(lái)說(shuō)并非是一個(gè)自然或是尋常的過(guò)程”。每當(dāng)哈蘭德遇到一個(gè)難題，他和他的團(tuán)隊(duì)總是試圖尋找新的解決方法。- 精品文檔 -精品文檔就在這里- 各類(lèi)專(zhuān)業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-經(jīng)驗(yàn) 4：評(píng)估非

23、常重要與其他創(chuàng)新形式一樣，管理創(chuàng)新的目標(biāo)也是為了提升商業(yè)實(shí)力。因此，開(kāi)發(fā)一個(gè)清晰的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判管理創(chuàng)新所帶來(lái)的影響十分重要。 在 IBM，重要的指標(biāo)包括 EBO項(xiàng)目的數(shù)量，早期設(shè)計(jì)成功的數(shù)量， 投資的水平， 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度和最終的利潤(rùn)收入。 如果你無(wú)法了解管理創(chuàng)新給你帶來(lái)的好處， 無(wú)法用此來(lái)說(shuō)服首席財(cái)政官或投資者， 那么你獲得的支持將越來(lái)越少。經(jīng)驗(yàn) 5： 毅力改變公司管理的基因需要時(shí)間的考驗(yàn)。即使在今天，項(xiàng)目開(kāi)展了多年之后，IBM 依然常常重新定義 EBO過(guò)程。對(duì)于類(lèi)似于通用電氣、寶潔、 IBM 等全球著名公司，他們成為管理創(chuàng)新的領(lǐng)袖都是在那些將創(chuàng)新視為長(zhǎng)期并是永恒主題的首席執(zhí)行官的帶領(lǐng)下逐漸發(fā)展起來(lái)的，而那些只關(guān)注下一季度利潤(rùn)報(bào)表的領(lǐng)導(dǎo)者們永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一變革。且一些經(jīng)理們發(fā)起的管理變革只堅(jiān)持幾天或是幾個(gè)月，那都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。1999 年，惠爾浦公司總裁與他的團(tuán)隊(duì)決心創(chuàng)造一個(gè)處處、時(shí)時(shí)創(chuàng)新的公司，他許諾這將是接下去五年中他最優(yōu)先考慮的大事。同樣，湯姆遜和哈蘭德也明白要構(gòu)建一個(gè)全新的管理能力，只有持之以恒。雖然上面說(shuō)的這些都很有道理，但是我既不是副主席，也不是首席戰(zhàn)略執(zhí)行官。首席執(zhí)行官并不會(huì)