戰(zhàn)略企業(yè)管理資訊化

1、戰(zhàn)略企業(yè)管理資訊化戰(zhàn)略企業(yè)管理的困境與癥結(jié)2004 年離我們?cè)絹碓浇４藭r(shí)此刻， “立足現(xiàn)在，展望未來是 每一個(gè)成長(zhǎng)型企業(yè)不得不面對(duì)的思考。 “戰(zhàn)略正是企業(yè)對(duì)自身開展 所做的中、長(zhǎng)期的全面的思考。企業(yè)爲(wèi)什麼需要戰(zhàn)略我們可以從對(duì)兩組企業(yè)的比照中很容易的找到答案。樂華、秦池、三株，在 MBA的失敗案例 我們已經(jīng)耳熟能 詳。他們?cè)?90 年代都曾風(fēng)風(fēng)火火，只可惜曇花一現(xiàn)，後進(jìn)無力；反 而觀之，我們看到TCL萬科還有聯(lián)想，他們都是基業(yè)長(zhǎng)青，越做越 好！企業(yè)爲(wèi)什麼需要戰(zhàn)略呢只有一個(gè)目的， 就是確保企業(yè)持續(xù)的經(jīng)營(yíng) 與開展。戰(zhàn)略企業(yè)管理也并不神秘， 就是通過企業(yè)的日常管理活動(dòng)， 實(shí)現(xiàn) 公司結(jié)構(gòu)、組織行爲(wèi)的不

2、斷改進(jìn)，以創(chuàng)造更高的績(jī)效，確保企業(yè)的戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 的 實(shí) 現(xiàn) 。 結(jié) 構(gòu) ( Structure )、 行 爲(wèi) ( Conduct )、 績(jī) 效 ( Performance )構(gòu)成了戰(zhàn)略企業(yè)管理的三個(gè)要素。戰(zhàn)略企業(yè)管理的 核心就是企業(yè)績(jī)效。我們注意到， 越多越多的中國(guó)企業(yè)開始重視戰(zhàn)略企業(yè)管理， 但是 中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略企業(yè)管理方面無疑還存在很大的困難。 集中表現(xiàn)在三 個(gè)方面：其一，企業(yè)對(duì)使命和愿景沒有清楚的定義，什麼賺錢，我們 就做什麼，別人能做的，我也能做！既然如此，又爲(wèi)什麼用定義來限 制自己呢這是很多企業(yè)的真實(shí)想法；其二，企業(yè)目標(biāo)或好高鶩遠(yuǎn)，或 過於保守。有些企業(yè)有了使命，可是他在設(shè)計(jì)目標(biāo)的

3、時(shí)候，或者是好 高鶩遠(yuǎn)，很快的就想走出中國(guó)領(lǐng)先世界；或者啃著大餅不放，過於保 守；其三，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不力。有一些企業(yè)就算是目標(biāo)定的算切實(shí)， 可是最後發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行不力。 他們以爲(wèi)戰(zhàn)略一旦制定以後， 管理者就 可以高枕無憂，讓它自行引導(dǎo)。這樣執(zhí)行力很難到達(dá)目標(biāo)的要求?，F(xiàn) 在市面上有一本叫?執(zhí)行?的書，很暢銷，實(shí)際上也說明了我們的企 業(yè)在戰(zhàn)略的執(zhí)行上遇到了困難?；鶚I(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)， 他們到底如何進(jìn)行戰(zhàn)略企業(yè)管理在戴爾、 在惠 普，我有幸了解了這些企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)。借助PDCA模型可以很清楚的看到這些成功企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)管理流程。P 表示方案( Plan )。戰(zhàn)略方案首先要明確企業(yè)長(zhǎng)期的使命( Mission

4、)和愿景( Vision )，有了 使命和愿景， 我們才可以做未來兩到三年的分析， 設(shè)定我們中期的目 標(biāo) (Objective) ：我們想做多大多強(qiáng)接著， 通過具體戰(zhàn)略 (Strategy) 及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPIs) 分解目標(biāo)。每一個(gè)戰(zhàn)略都應(yīng)該有關(guān)鍵績(jī)效指 標(biāo)。目標(biāo)分解以後，就可以擬定行動(dòng)方案，將這些具體戰(zhàn)略和關(guān)鍵績(jī) 效指標(biāo)層層分解到每個(gè)管理部門。 有了行動(dòng)方案以後，好戲才上場(chǎng)一 我們開始執(zhí)行方案，D表示方案執(zhí)行(Do)。在執(zhí)行方案的過程中應(yīng) 該隨時(shí)有反應(yīng)來監(jiān)控、評(píng)估我們方案執(zhí)行的績(jī)效，C表示監(jiān)控(Check)。 在監(jiān)控過程中， 如果發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行與方案的差異， 我們馬上就可以進(jìn) 行調(diào)整，優(yōu)

5、化相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。A表示了這個(gè)不斷改進(jìn)和優(yōu)化的過程 (Act) 。比照成功企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)管理， 國(guó)內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略企業(yè)管理方面的癥結(jié)也清楚了：癥結(jié)之一： 在制定遠(yuǎn)景和目標(biāo)的時(shí)候， 有些企業(yè)并沒有真正了解 市場(chǎng)的環(huán)境、 目標(biāo)客戶的需求和企業(yè)自身的實(shí)力。 中國(guó)家電企業(yè)如長(zhǎng) 虹、海信、海爾等，在90年代涉入PC産業(yè)的時(shí)候，都沒有真正了解 市場(chǎng)的環(huán)境、 目標(biāo)客戶的需求和企業(yè)的真正勢(shì)力， 所以到後來都或多 或少碰到一些困難。癥結(jié)之二：在制定具體戰(zhàn)略的時(shí)候，沒有考慮到整合企業(yè)人力、 財(cái)力、物力等等資源， 特別是沒有將這些資源調(diào)配到到一個(gè)統(tǒng)一的方 向上來。就算整合了，大家方向還是不一致，每個(gè)部門各做各的，結(jié) 果

6、每個(gè)部門可能都能做到更好， 但這并不代表整體做得最好， 甚至還 會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部四分五裂，戰(zhàn)略目標(biāo)被“五馬分尸 ，最後的結(jié)果讓 人慘不忍睹！癥結(jié)之三：在擬定方案的時(shí)候，企業(yè)沒有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、分解到每 一個(gè)部門及員工的日常工作當(dāng)中并明確他們的衡量指標(biāo)。 海爾在 1998 年的時(shí)候，就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，張瑞敏說我們做的BPFR流程重組、 我們做的任何市場(chǎng)的新概念都不可能成功， 除非我們把我們的績(jī)效和 員工的鼓勵(lì)制度有所掛鈎。癥結(jié)之四：執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效的時(shí)候，缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及 稱職的員工。爲(wèi)什麼已經(jīng)下達(dá)的戰(zhàn)略執(zhí)行不力原因不外乎?績(jī)效?一 書的作者總結(jié)的兩個(gè)方面： 一個(gè)方面是流程， 如果我們連流程都

7、沒有 制訂出來， 還談什麼按制度辦事第二個(gè)方面是人， 就算有世界上最好 的流程制度，可是你沒有稱職的人，沒有稱職的員工，那還不等於是空談再加上缺乏即時(shí)的監(jiān)控和報(bào)告， 無法將結(jié)果和績(jī)效考核掛鈎， 這 樣的戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)問題！戰(zhàn)略企業(yè)管理的創(chuàng)新與突破企業(yè)績(jī)效管理上面我們看到了中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略面臨的困難及深層的原因。 那麼到 底要怎麼做，才能確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)經(jīng)過國(guó)內(nèi)外大量的企業(yè)實(shí)踐， 戰(zhàn)略企業(yè)管理的成功要素已經(jīng)非常 清晰。那就是要確保戰(zhàn)略企業(yè)管理取得成功， 企業(yè)首先必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 化成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn) > 標(biāo)準(zhǔn)與體系，來引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工 努力的方向。行爲(wèi)科學(xué)家很早就告訴我們，“you

8、get what youmeasured'(你衡量什麼，你就能得到什麼！)?？?jī)效衡量連接了戰(zhàn)略 企業(yè)管理的各個(gè)層次。 以績(jī)效衡量爲(wèi)核心， 一套新的戰(zhàn)略企業(yè)管理思 想企業(yè)績(jī)效管理(Business Performanee Management 簡(jiǎn)稱 BPM)誕生了！什麼是企業(yè)績(jī)效管理簡(jiǎn)言之就是以績(jī)效衡量爲(wèi)核心的， 幫助管理 者實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的一整套方法、工具、流程與制度。企業(yè)績(jī)效 管理通過兩個(gè)內(nèi)在機(jī)制實(shí)現(xiàn)了一整套以企業(yè)績(jī)效爲(wèi)核心的戰(zhàn)略企業(yè) 管理回圈：一是企業(yè)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)了一整套標(biāo)準(zhǔn)的流程和執(zhí)行順序； 二是企業(yè)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)了一整套持續(xù)的運(yùn)作和改進(jìn)機(jī)制。 這兩個(gè)機(jī)制 表現(xiàn)爲(wèi)一個(gè)完整的“企

9、業(yè)績(jī)效管理回圈' 。這個(gè)回圈分爲(wèi)六個(gè)相互銜接的階段： 按順序分別爲(wèi)設(shè)定目標(biāo)、 建 模預(yù)測(cè)、方案預(yù)算、監(jiān)控、分析評(píng)估及報(bào)告。 圖一：企業(yè)績(jī)效管理回圈 第一個(gè)階段 設(shè)定目標(biāo)企業(yè)在這一階段通過對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、 未來開展趨勢(shì)、目標(biāo)客戶需求、 以及企業(yè)自身實(shí)力的了解，設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；同時(shí)，全面整合企 業(yè)內(nèi)外財(cái)力、物力、人力等資源，統(tǒng)一工作方向，并設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指 標(biāo)。要完成設(shè)定目標(biāo)的任務(wù)， 我們需要以下工具， 第一爲(wèi)平衡記分卡(BSC,它將企業(yè)的目標(biāo)分成四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、員 工能力；第二爲(wèi)關(guān)鍵成功要素(CSF);第三是戰(zhàn)略地圖；第四是關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo) (KPIs) 。第二個(gè)階段 建模預(yù)

10、測(cè)企業(yè)在這個(gè)階段首先按設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)， 建立多套企業(yè)運(yùn)營(yíng)的執(zhí) 行路徑、 資源配備及盈利計(jì)算的模型； 然後通過模型預(yù)測(cè)企業(yè)在采用 不同的戰(zhàn)略執(zhí)行方案後對(duì)目標(biāo)所産生的影響； 最後根據(jù)類比結(jié)果， 選 擇最正確企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行方案。 建模預(yù)測(cè)的工具有兩個(gè)方面： 建模工具和 用於預(yù)測(cè)的數(shù)學(xué)模型。舉個(gè)例子。在1998-99年，DELL新進(jìn)入中國(guó)，當(dāng)時(shí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)是每季度翻一番，而不是每年。爲(wèi)了預(yù)測(cè)以後的開展，我們建了一個(gè) 模型，包括執(zhí)行路徑、資源配備、盈利計(jì)算模型等。如執(zhí)行路徑，走 直銷，還是走分銷，或者走直銷加分銷；從資源配備來講：我們需要 多少個(gè)銷售員我們需要在哪個(gè)地方設(shè)工工廠 面又需要每天的生産額 是多少

11、； 從盈利的計(jì)算來講： 每個(gè)銷售員他的生産利潤(rùn) 利潤(rùn)如何他 的競(jìng)爭(zhēng)力又如何然後通過這個(gè)模型來預(yù)測(cè)企業(yè)在采用不同的戰(zhàn)略執(zhí) 行方案以後，對(duì)目標(biāo)可能産生的的影響。最後根據(jù)以上的類比結(jié)果， 選擇最正確的戰(zhàn)略執(zhí)行方案。第三個(gè)階段 方案預(yù)算第二階段選擇了戰(zhàn)略目標(biāo)， 第三個(gè)階段需要我們把將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化爲(wèi) 可執(zhí)行的語言，層層分解到各部門及每個(gè)員工的日常工作方案中去， 并設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)； 還需要我們根據(jù)歷史資料及戰(zhàn)略目標(biāo)制定部 門與集團(tuán)的預(yù)算方案。做方案預(yù)算，必須要有一個(gè)多層次的、可伸縮 性的方案分解工具，要具備績(jī)效指標(biāo)工具和全面預(yù)算工具。在惠普 13 年，我對(duì)惠普做方案的方法感受很深。這套方法能夠 幫助惠普將

12、CEO勺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化爲(wèi)VP的目標(biāo)，VP把他的目標(biāo)寫成戰(zhàn)略， 然後又把這個(gè)戰(zhàn)略改成下面的總經(jīng)理的目標(biāo)， 總經(jīng)理又把他的目標(biāo)轉(zhuǎn) 成他的戰(zhàn)略，然後再將這套戰(zhàn)略改成中層經(jīng)理的目標(biāo)， 如此層層相推， 一直到惠普每一個(gè)員工爲(wèi)止。第四個(gè)階段 監(jiān)控 在企業(yè)、部門、員工執(zhí)行方案過程中，對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行追蹤；追 蹤的結(jié)果與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)做比擬， 分析其中的差異， 并對(duì)潛在的問題發(fā) 出預(yù)警；也可與企業(yè)外部的標(biāo)桿績(jī)效(Be nchmarki ng)做比擬。這些 工作都是監(jiān)控的范圍。在企業(yè)績(jī)效管理中，有一套很好的監(jiān)控工具： 管理駕駛艙。 管理駕駛艙是創(chuàng)新的科學(xué)方法， 能夠即時(shí)地展示企業(yè)的 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，能幫助管理者做有效的戰(zhàn)略分

13、析。比方，在戴爾做電腦，我們會(huì)監(jiān)控每臺(tái)電腦的本錢架構(gòu)，詳細(xì)分 析每臺(tái)電腦本錢結(jié)構(gòu)的變化， 和其他企業(yè)比方聯(lián)想比。 最後我們就發(fā) 現(xiàn)了，戴爾除了主板以外，其他的方面都有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，於是戴爾就把 重點(diǎn)放在一項(xiàng)事情上：降低庫(kù)存本錢。第五個(gè)階段 分析評(píng)估分析評(píng)估即通過對(duì)財(cái)務(wù)、 制造 / 物流、客戶/ 市場(chǎng)等資料的多維 度、深入分析，提供資訊，幫助管理者做出即時(shí)、正確的決策；分析 評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施績(jī)效并將結(jié)果與部門及員工的績(jī)效考核掛鈎。在企業(yè)績(jī)效管理中，分析評(píng)估的工具有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (Key Performance Indicators) 、 商 業(yè) 智 慧 與 資 料 倉(cāng) 庫(kù) (Business In

14、telligence & Data Warehouse) 。比方，金蝶在 2003 年的上半年，對(duì)汽車行業(yè)的客戶進(jìn)行了分析 評(píng)估，分析評(píng)估的目的是了解汽車行業(yè)的客戶給公司財(cái)務(wù)利潤(rùn)上的影 響是什麼這幫助我們判斷， 是不是應(yīng)該在汽車行業(yè)更加加大我們的投 入，以做出更爲(wèi)切合汽車行業(yè)需求的産品。第六個(gè)階段 報(bào)告 這個(gè)階段需要及時(shí)、完整、精確的將財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、營(yíng)運(yùn)的績(jī)效， 報(bào)告給企業(yè)管理者； 同時(shí)外部報(bào)告應(yīng)考慮日益嚴(yán)格的規(guī)章制度和更加 謹(jǐn)慎的投資者。企業(yè)績(jī)效管理能同時(shí)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部報(bào)告和外部報(bào)道。 近年， 國(guó)際上公司財(cái)務(wù)欺詐案件層出不窮，分析家呼CEO要謹(jǐn)慎。通過BPM 的報(bào)告工具， 我們將得到更加科學(xué)

15、、 可靠的企業(yè)的內(nèi)部報(bào)告和企業(yè)外 部報(bào)告，幫助CEO及時(shí)糾正過失，防范財(cái)務(wù)欺詐風(fēng)險(xiǎn)。以上分析說明了， 企業(yè)績(jī)效管理做爲(wèi)一項(xiàng)新的管理創(chuàng)新， 能夠與 戰(zhàn)略企業(yè)管理PDCA空制過程實(shí)現(xiàn)完美的結(jié)合，其實(shí)現(xiàn)的途徑就是通 過實(shí)施戰(zhàn)略企業(yè)管理解決方案， 確保在企業(yè)營(yíng)運(yùn)過程中能夠始終提供 正確、即時(shí)和完整的資訊。金蝶的戰(zhàn)略企業(yè)管理解決方案，正是爲(wèi)了 滿足企業(yè)績(jī)效管理的需求。戰(zhàn)略企業(yè)管理資訊化的架構(gòu)與實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略企業(yè)管理資訊化將戰(zhàn)略企業(yè)管理分解爲(wèi)三個(gè)縱向的應(yīng)用層 次，以保證業(yè)務(wù)資料、分析資料、績(jī)效資料能相互貫穿、互爲(wèi)一體。 這三個(gè)應(yīng)用層次從上往下分別爲(wèi)：企業(yè)績(jī)效管理BPM、商業(yè)智慧和 資料倉(cāng)庫(kù)BI&DW、

16、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)ERPZ。圖二：戰(zhàn)略企業(yè)管理的資訊化應(yīng)用架構(gòu) 這個(gè)層次劃分表達(dá)了戰(zhàn)略管理、 管理控制、 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的應(yīng)用層次 上的相互聯(lián)系又相對(duì)獨(dú)立的特點(diǎn)。 在戰(zhàn)略企業(yè)管理資訊化的應(yīng)用架構(gòu) 中，戰(zhàn)略規(guī)劃過程表現(xiàn)爲(wèi)從上到下的過程， 表達(dá)了從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)略 執(zhí)行的業(yè)務(wù)邏輯； 戰(zhàn)略實(shí)施過程表現(xiàn)爲(wèi)從下到上的過程， 表達(dá)了從業(yè) 務(wù)操作到戰(zhàn)略反應(yīng)的控制邏輯。 三個(gè)層次的劃分， 從根本上解決了企 業(yè)資訊化經(jīng)常遇到的通病， 那就是有權(quán)利者沒有資訊， 有資訊者沒有 權(quán)利?；兑陨蠎?yīng)用架構(gòu)，金蝶 k/ 通過全方位的企業(yè)績(jī)效回圈，實(shí)現(xiàn) 了企業(yè)績(jī)效管理先進(jìn)思想與中國(guó)企業(yè)實(shí)務(wù)的完美融合， 成功的幫助了 中國(guó)成長(zhǎng)性企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效的戰(zhàn)

17、略管理。 本文的最後， 我非常榮幸的與 您一起分享金蝶績(jī)效管理解決方案給客戶帶來的喜悅。在房地産業(yè)，萬科“在實(shí)施績(jī)效管理後，能夠展現(xiàn)全專案動(dòng)態(tài)明 細(xì)表， 即時(shí)反映并監(jiān)控動(dòng)態(tài)本錢， 大大提高了企業(yè)在控制本錢方面的作爲(wèi)在信托投資行業(yè)， 上海愛建信托認(rèn)爲(wèi) “績(jī)效管理最大的作用在於 提高管理和分析決策的能力、 資金的收支狀況、 企業(yè)的資金運(yùn)營(yíng)趨勢(shì)、 乃至於企業(yè)未來一段時(shí)間可能發(fā)生的資料變化都一目了然。 在制造行業(yè)，重慶川儀九廠， “憑藉一套完整的績(jī)效管理系統(tǒng)， 我開始充分地授權(quán)，大膽任用年輕人，很多事都放手讓他們?nèi)プ觯?爲(wèi)我有很好的系統(tǒng)來監(jiān)控整個(gè)執(zhí)行的進(jìn)程， 隨時(shí)隨地查到每個(gè)人的工 作情況，要是有問

18、題，我可以隨時(shí)調(diào)整。 在食品行業(yè)， 瀋陽紅梅集團(tuán) “利用績(jī)效管理系統(tǒng)建立起一系列數(shù) 學(xué)模型輔助決策，比方本錢利潤(rùn)預(yù)測(cè)模型，當(dāng)年就降低本錢 3900 萬 二 元。最後讓我們看看在中國(guó)最大的眼鏡分銷商珠海祥樂實(shí)施企業(yè)績(jī) 效管理的效益。“實(shí)施企業(yè)績(jī)效管理帶給我們經(jīng)濟(jì)效益有：發(fā)貨能力 提高了 50，庫(kù)存減少了 60，定單履約周期縮短了 50到 80， 協(xié)定客戶履約率到達(dá) 96，銷售金額提升了 30，覆蓋城市增加 100，管理人員減少了 33，財(cái)務(wù)人員減少 69，應(yīng)收帳款周期周 轉(zhuǎn)率從每年的三次，提高到了每年的 12 次。財(cái)富中國(guó)百?gòu)?qiáng)，已經(jīng)有半數(shù)選擇金蝶。戰(zhàn)略企業(yè)管理資訊化，將 讓更多的中國(guó)企業(yè)選擇金蝶

19、。戰(zhàn)略企業(yè)管理的困境與癥結(jié)2004 年離我們?cè)絹碓浇?。此時(shí)此刻， “立足現(xiàn)在，展望未來是 每一個(gè)成長(zhǎng)型企業(yè)不得不面對(duì)的思考。 “戰(zhàn)略正是企業(yè)對(duì)自身開展所做的中、長(zhǎng)期的全面的思考。企業(yè)爲(wèi)什麼需要戰(zhàn)略我們可以從對(duì)兩組企業(yè)的比照中很容易的 找到答案。樂華、秦池、三株，在 MBA的失敗案例 我們已經(jīng)耳熟能 詳。他們?cè)?90 年代都曾風(fēng)風(fēng)火火，只可惜曇花一現(xiàn)，後進(jìn)無力；反 而觀之，我們看到TCL萬科還有聯(lián)想，他們都是基業(yè)長(zhǎng)青，越做越 好！企業(yè)爲(wèi)什麼需要戰(zhàn)略呢只有一個(gè)目的， 就是確保企業(yè)持續(xù)的經(jīng)營(yíng) 與開展。戰(zhàn)略企業(yè)管理也并不神秘， 就是通過企業(yè)的日常管理活動(dòng)， 實(shí)現(xiàn) 公司結(jié)構(gòu)、組織行爲(wèi)的不斷改進(jìn)，以創(chuàng)造更

20、高的績(jī)效，確保企業(yè)的戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 的 實(shí) 現(xiàn) 。 結(jié) 構(gòu) ( Structure )、 行 爲(wèi) ( Conduct )、 績(jī) 效 ( Performance )構(gòu)成了戰(zhàn)略企業(yè)管理的三個(gè)要素。戰(zhàn)略企業(yè)管理的 核心就是企業(yè)績(jī)效。我們注意到， 越多越多的中國(guó)企業(yè)開始重視戰(zhàn)略企業(yè)管理， 但是 中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略企業(yè)管理方面無疑還存在很大的困難。 集中表現(xiàn)在三 個(gè)方面：其一，企業(yè)對(duì)使命和愿景沒有清楚的定義，什麼賺錢，我們 就做什麼，別人能做的，我也能做！既然如此，又爲(wèi)什麼用定義來限 制自己呢這是很多企業(yè)的真實(shí)想法；其二，企業(yè)目標(biāo)或好高鶩遠(yuǎn)，或 過於保守。有些企業(yè)有了使命，可是他在設(shè)計(jì)目標(biāo)的時(shí)候，或者是好

21、高鶩遠(yuǎn)，很快的就想走出中國(guó)領(lǐng)先世界；或者啃著大餅不放，過於保 守；其三，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不力。有一些企業(yè)就算是目標(biāo)定的算切實(shí)， 可是最後發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行不力。 他們以爲(wèi)戰(zhàn)略一旦制定以後， 管理者就 可以高枕無憂，讓它自行引導(dǎo)。這樣執(zhí)行力很難到達(dá)目標(biāo)的要求?，F(xiàn) 在市面上有一本叫?執(zhí)行?的書，很暢銷，實(shí)際上也說明了我們的企 業(yè)在戰(zhàn)略的執(zhí)行上遇到了困難?；鶚I(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)， 他們到底如何進(jìn)行戰(zhàn)略企業(yè)管理在戴爾、 在惠 普，我有幸了解了這些企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)。借助PDCA模型可以很清楚的看到這些成功企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)管理流程。 P 表示方案( Plan )。戰(zhàn)略 方案首先要明確企業(yè)長(zhǎng)期的使命( Mission )和愿景(

22、Vision )，有了 使命和愿景， 我們才可以做未來兩到三年的分析， 設(shè)定我們中期的目 標(biāo) (Objective) ：我們想做多大多強(qiáng)接著， 通過具體戰(zhàn)略 (Strategy) 及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPIs) 分解目標(biāo)。每一個(gè)戰(zhàn)略都應(yīng)該有關(guān)鍵績(jī)效指 標(biāo)。目標(biāo)分解以後，就可以擬定行動(dòng)方案，將這些具體戰(zhàn)略和關(guān)鍵績(jī) 效指標(biāo)層層分解到每個(gè)管理部門。有了行動(dòng)方案以後，好戲才上場(chǎng)一我們開始執(zhí)行方案，D表示方案執(zhí)行(Do)。在執(zhí)行方案的過程中應(yīng) 該隨時(shí)有反應(yīng)來監(jiān)控、評(píng)估我們方案執(zhí)行的績(jī)效，C表示監(jiān)控(Check)。 在監(jiān)控過程中， 如果發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行與方案的差異， 我們馬上就可以進(jìn) 行調(diào)整，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)流程

23、。A表示了這個(gè)不斷改進(jìn)和優(yōu)化的過程 (Act) 。比照成功企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)管理， 國(guó)內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略企業(yè)管理方面的 癥結(jié)也清楚了：癥結(jié)之一： 在制定遠(yuǎn)景和目標(biāo)的時(shí)候， 有些企業(yè)并沒有真正了解 市場(chǎng)的環(huán)境、 目標(biāo)客戶的需求和企業(yè)自身的實(shí)力。 中國(guó)家電企業(yè)如長(zhǎng) 虹、海信、海爾等，在90年代涉入PC産業(yè)的時(shí)候，都沒有真正了解 市場(chǎng)的環(huán)境、 目標(biāo)客戶的需求和企業(yè)的真正勢(shì)力， 所以到後來都或多或少碰到一些困難癥結(jié)之二：在制定具體戰(zhàn)略的時(shí)候，沒有考慮到整合企業(yè)人力、 財(cái)力、物力等等資源， 特別是沒有將這些資源調(diào)配到到一個(gè)統(tǒng)一的方 向上來。就算整合了，大家方向還是不一致，每個(gè)部門各做各的，結(jié) 果每個(gè)部門可能都能做

24、到更好， 但這并不代表整體做得最好， 甚至還 會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部四分五裂，戰(zhàn)略目標(biāo)被“五馬分尸 ，最後的結(jié)果讓 人慘不忍睹！癥結(jié)之三：在擬定方案的時(shí)候，企業(yè)沒有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、分解到每 一個(gè)部門及員工的日常工作當(dāng)中并明確他們的衡量指標(biāo)。 海爾在 1998 年的時(shí)候，就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)， 張瑞敏說我們做的 BPR 流程重組、 我們做的任何市場(chǎng)的新概念都不可能成功， 除非我們把我們的績(jī)效和 員工的鼓勵(lì)制度有所掛鈎。癥結(jié)之四：執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效的時(shí)候，缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及 稱職的員工。爲(wèi)什麼已經(jīng)下達(dá)的戰(zhàn)略執(zhí)行不力原因不外乎?績(jī)效?一 書的作者總結(jié)的兩個(gè)方面： 一個(gè)方面是流程， 如果我們連流程都沒有 制訂出來

25、， 還談什麼按制度辦事第二個(gè)方面是人， 就算有世界上最好 的流程制度，可是你沒有稱職的人，沒有稱職的員工，那還不等於是 空談再加上缺乏即時(shí)的監(jiān)控和報(bào)告， 無法將結(jié)果和績(jī)效考核掛鈎， 這 樣的戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)問題！戰(zhàn)略企業(yè)管理的創(chuàng)新與突破企業(yè)績(jī)效管理上面我們看到了中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略面臨的困難及深層的原因。 那麼到 底要怎麼做，才能確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)經(jīng)過國(guó)內(nèi)外大量的企業(yè)實(shí)踐， 戰(zhàn)略企業(yè)管理的成功要素已經(jīng)非常 清晰。那就是要確保戰(zhàn)略企業(yè)管理取得成功， 企業(yè)首先必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 化成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn) > 標(biāo)準(zhǔn)與體系，來引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工 努力的方向。行爲(wèi)科學(xué)家很早就告訴我們，“you get wh

26、at youmeasured'(你衡量什麼，你就能得到什麼！)?？?jī)效衡量連接了戰(zhàn)略 企業(yè)管理的各個(gè)層次。 以績(jī)效衡量爲(wèi)核心， 一套新的戰(zhàn)略企業(yè)管理思 想企業(yè)績(jī)效管理(Business Performanee Management 簡(jiǎn)稱 BPM)誕生了！什麼是企業(yè)績(jī)效管理簡(jiǎn)言之就是以績(jī)效衡量爲(wèi)核心的， 幫助管理 者實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的一整套方法、工具、流程與制度。企業(yè)績(jī)效 管理通過兩個(gè)內(nèi)在機(jī)制實(shí)現(xiàn)了一整套以企業(yè)績(jī)效爲(wèi)核心的戰(zhàn)略企業(yè) 管理回圈：一是企業(yè)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)了一整套標(biāo)準(zhǔn)的流程和執(zhí)行順序； 二是企業(yè)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)了一整套持續(xù)的運(yùn)作和改進(jìn)機(jī)制。 這兩個(gè)機(jī)制 表現(xiàn)爲(wèi)一個(gè)完整的“企業(yè)績(jī)效管理回

27、圈' 。這個(gè)回圈分爲(wèi)六個(gè)相互銜接的階段： 按順序分別爲(wèi)設(shè)定目標(biāo)、 建 模預(yù)測(cè)、方案預(yù)算、監(jiān)控、分析評(píng)估及報(bào)告。 圖一：企業(yè)績(jī)效管理回圈 第一個(gè)階段 設(shè)定目標(biāo)企業(yè)在這一階段通過對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、 未來開展趨勢(shì)、目標(biāo)客戶需求、 以及企業(yè)自身實(shí)力的了解，設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；同時(shí)，全面整合企 業(yè)內(nèi)外財(cái)力、物力、人力等資源，統(tǒng)一工作方向，并設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指 標(biāo)。要完成設(shè)定目標(biāo)的任務(wù)， 我們需要以下工具， 第一爲(wèi)平衡記分卡(BSC,它將企業(yè)的目標(biāo)分成四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、員 工能力；第二爲(wèi)關(guān)鍵成功要素(CSF);第三是戰(zhàn)略地圖；第四是關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo) (KPIs) 。第二個(gè)階段 建模預(yù)測(cè)企業(yè)在這個(gè)

28、階段首先按設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)， 建立多套企業(yè)運(yùn)營(yíng)的執(zhí) 行路徑、 資源配備及盈利計(jì)算的模型； 然後通過模型預(yù)測(cè)企業(yè)在采用 不同的戰(zhàn)略執(zhí)行方案後對(duì)目標(biāo)所産生的影響； 最後根據(jù)類比結(jié)果， 選 擇最正確企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行方案。 建模預(yù)測(cè)的工具有兩個(gè)方面： 建模工具和 用於預(yù)測(cè)的數(shù)學(xué)模型。舉個(gè)例子。在1998-99年，DELL新進(jìn)入中國(guó)，當(dāng)時(shí)的業(yè)績(jī)指標(biāo) 是每季度翻一番，而不是每年。爲(wèi)了預(yù)測(cè)以後的開展，我們建了一個(gè) 模型，包括執(zhí)行路徑、資源配備、盈利計(jì)算模型等。如執(zhí)行路徑，走 直銷，還是走分銷，或者走直銷加分銷；從資源配備來講：我們需要 多少個(gè)銷售員我們需要在哪個(gè)地方設(shè)工工廠 面又需要每天的生産額 是多少； 從盈利

29、的計(jì)算來講： 每個(gè)銷售員他的生産利潤(rùn) 利潤(rùn)如何他 的競(jìng)爭(zhēng)力又如何然後通過這個(gè)模型來預(yù)測(cè)企業(yè)在采用不同的戰(zhàn)略執(zhí) 行方案以後，對(duì)目標(biāo)可能産生的的影響。最後根據(jù)以上的類比結(jié)果， 選擇最正確的戰(zhàn)略執(zhí)行方案。第三個(gè)階段 方案預(yù)算第二階段選擇了戰(zhàn)略目標(biāo)， 第三個(gè)階段需要我們把將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化爲(wèi) 可執(zhí)行的語言，層層分解到各部門及每個(gè)員工的日常工作方案中去， 并設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)； 還需要我們根據(jù)歷史資料及戰(zhàn)略目標(biāo)制定部 門與集團(tuán)的預(yù)算方案。做方案預(yù)算，必須要有一個(gè)多層次的、可伸縮 性的方案分解工具，要具備績(jī)效指標(biāo)工具和全面預(yù)算工具。在惠普 13 年，我對(duì)惠普做方案的方法感受很深。這套方法能夠 幫助惠普將CEO勺戰(zhàn)

30、略轉(zhuǎn)化爲(wèi)VP的目標(biāo)，VP把他的目標(biāo)寫成戰(zhàn)略， 然後又把這個(gè)戰(zhàn)略改成下面的總經(jīng)理的目標(biāo)， 總經(jīng)理又把他的目標(biāo)轉(zhuǎn) 成他的戰(zhàn)略，然後再將這套戰(zhàn)略改成中層經(jīng)理的目標(biāo)， 如此層層相推， 一直到惠普每一個(gè)員工爲(wèi)止。第四個(gè)階段 監(jiān)控 在企業(yè)、部門、員工執(zhí)行方案過程中，對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行追蹤；追 蹤的結(jié)果與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)做比擬， 分析其中的差異， 并對(duì)潛在的問題發(fā) 出預(yù)警；也可與企業(yè)外部的標(biāo)桿績(jī)效(Be nchmarki ng)做比擬。這些 工作都是監(jiān)控的范圍。在企業(yè)績(jī)效管理中，有一套很好的監(jiān)控工具： 管理駕駛艙。 管理駕駛艙是創(chuàng)新的科學(xué)方法， 能夠即時(shí)地展示企業(yè)的 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，能幫助管理者做有效的戰(zhàn)略分析。比方，

31、在戴爾做電腦，我們會(huì)監(jiān)控每臺(tái)電腦的本錢架構(gòu)，詳細(xì)分 析每臺(tái)電腦本錢結(jié)構(gòu)的變化， 和其他企業(yè)比方聯(lián)想比。 最後我們就發(fā) 現(xiàn)了，戴爾除了主板以外，其他的方面都有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，於是戴爾就把 重點(diǎn)放在一項(xiàng)事情上：降低庫(kù)存本錢。第五個(gè)階段 分析評(píng)估分析評(píng)估即通過對(duì)財(cái)務(wù)、 制造 / 物流、客戶/ 市場(chǎng)等資料的多維 度、深入分析，提供資訊，幫助管理者做出即時(shí)、正確的決策；分析 評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施績(jī)效并將結(jié)果與部門及員工的績(jī)效考核掛鈎。在企業(yè)績(jī)效管理中，分析評(píng)估的工具有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (Key Performance Indicators) 、 商 業(yè) 智 慧 與 資 料 倉(cāng) 庫(kù) (Business Intelli

32、gence & Data Warehouse) 。比方，金蝶在 2003 年的上半年，對(duì)汽車行業(yè)的客戶進(jìn)行了分析 評(píng)估，分析評(píng)估的目的是了解汽車行業(yè)的客戶給公司財(cái)務(wù)利潤(rùn)上的影 響是什麼這幫助我們判斷， 是不是應(yīng)該在汽車行業(yè)更加加大我們的投 入，以做出更爲(wèi)切合汽車行業(yè)需求的産品。第六個(gè)階段 報(bào)告 這個(gè)階段需要及時(shí)、完整、精確的將財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、營(yíng)運(yùn)的績(jī)效， 報(bào)告給企業(yè)管理者； 同時(shí)外部報(bào)告應(yīng)考慮日益嚴(yán)格的規(guī)章制度和更加 謹(jǐn)慎的投資者。企業(yè)績(jī)效管理能同時(shí)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部報(bào)告和外部報(bào)道。 近年， 國(guó)際上公司財(cái)務(wù)欺詐案件層出不窮，分析家呼CEO要謹(jǐn)慎。通過BPM 的報(bào)告工具， 我們將得到更加科學(xué)、 可靠的企業(yè)的內(nèi)部報(bào)告和企業(yè)外 部報(bào)告，幫助CEO及時(shí)糾正過失，防范財(cái)務(wù)欺詐風(fēng)險(xiǎn)。以上分析說明了， 企業(yè)績(jī)效管理做爲(wèi)一項(xiàng)新的管理創(chuàng)新， 能夠與 戰(zhàn)略企業(yè)管理PDCA空制過程實(shí)現(xiàn)完美的結(jié)合，其實(shí)現(xiàn)的途徑就是通 過實(shí)施戰(zhàn)略企業(yè)管理解決方案， 確保