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文檔簡介

1、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 本講主要內(nèi)容本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動力一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動力二、戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn)二、戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn)三、戰(zhàn)略的含義三、戰(zhàn)略的含義四、戰(zhàn)略的內(nèi)容四、戰(zhàn)略的內(nèi)容五、戰(zhàn)略決策的特征五、戰(zhàn)略決策的特征一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動力一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動力l戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的驅(qū)動力量來自企業(yè)(和其戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的驅(qū)動力量來自企業(yè)(和其他組織)對成功的追求。因此,首先要認(rèn)清企他組織)對成功的追求。因此,首先要認(rèn)清企業(yè)是什么性質(zhì)的組織。業(yè)是什么性質(zhì)的組織。l企業(yè)是通過創(chuàng)造價值獲取收益的組織企業(yè)是通過創(chuàng)造價值獲取收益的組織。l 什么是什么是價值價值?價值是產(chǎn)品的一種綜合屬性:?價

2、值是產(chǎn)品的一種綜合屬性:產(chǎn)品所具有的,能夠滿足顧客需求而且顧客愿產(chǎn)品所具有的,能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能,決定著產(chǎn)品價值意為之支付貨幣的一組功能,決定著產(chǎn)品價值的大小。的大小。l 在市場經(jīng)濟中,創(chuàng)造價值的過程又是一個競在市場經(jīng)濟中,創(chuàng)造價值的過程又是一個競爭的過程。爭的過程。戰(zhàn)略競爭力與可持續(xù)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭力與可持續(xù)競爭優(yōu)勢l當(dāng)企業(yè)能夠成功地策劃并實施一項價值創(chuàng)造戰(zhàn)當(dāng)企業(yè)能夠成功地策劃并實施一項價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時,企業(yè)就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競爭力(略時,企業(yè)就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競爭力(strategic competitiveness)。)。l可持續(xù)競爭優(yōu)勢(可持續(xù)競爭優(yōu)勢(susta

3、ined or sustainable competitive advantage)是近年來企業(yè)界和)是近年來企業(yè)界和理論界共同關(guān)注的問題,是指企業(yè)在實施價值理論界共同關(guān)注的問題,是指企業(yè)在實施價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時,其他企業(yè)無法模仿或復(fù)制同樣的創(chuàng)造戰(zhàn)略時,其他企業(yè)無法模仿或復(fù)制同樣的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。企業(yè)的超額收益企業(yè)的超額收益l戰(zhàn)略的成功,可以用企業(yè)通過實施戰(zhàn)略獲得的戰(zhàn)略的成功,可以用企業(yè)通過實施戰(zhàn)略獲得的超額收益來衡量。超額收益來衡量。l 超額收益表現(xiàn)為兩個方面,即近期收益和遠(yuǎn)超額收益表現(xiàn)為兩個方面,即近期收益和遠(yuǎn)期收益;也就是我們經(jīng)常說的收益性和成長性。期收益;也就是我們經(jīng)常說的收益性和成長性。l超

4、額收益是個相對概念,是相對于企業(yè)的其他超額收益是個相對概念,是相對于企業(yè)的其他投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分。投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分。l一些后進企業(yè)正在快速追趕領(lǐng)先企業(yè)一些后進企業(yè)正在快速追趕領(lǐng)先企業(yè),其成長其成長業(yè)績也可以被看作是超額收益。業(yè)績也可以被看作是超額收益。企業(yè)超額收益的相對性企業(yè)超額收益的相對性a a企業(yè)企業(yè)b b企業(yè)企業(yè)b b行業(yè)行業(yè)a a行業(yè)行業(yè)a a行業(yè)行業(yè)a a企業(yè)企業(yè)b b企業(yè)企業(yè)b b行業(yè)行業(yè)超額收益的幾項構(gòu)成超額收益的幾項構(gòu)成l企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處在領(lǐng)先地位,比現(xiàn)有的或潛在的競爭者更有持久的競爭優(yōu)勢 -由創(chuàng)造價值的方式?jīng)Q定l企業(yè)所在的行業(yè)是或高收益

5、的行業(yè) -由創(chuàng)造價值的方向決定l企業(yè)把握住了市場機會,逐步趕上領(lǐng)先企業(yè) -由創(chuàng)造價值的時機決定l隨機(或投機)因素所致。 注意,戰(zhàn)略管理不研究如何投機,如果一件事情人注意,戰(zhàn)略管理不研究如何投機,如果一件事情人人都能做,就不要想從中獲取超額收益。人都能做,就不要想從中獲取超額收益。學(xué)科特點學(xué)科特點l戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科,戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科,其思想淵源卻很悠久其思想淵源卻很悠久l戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科,以探求戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科,以探求成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標(biāo)成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標(biāo)l戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè),其理論也適

6、戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè),其理論也適用于非營利組織和個人用于非營利組織和個人l戰(zhàn)略管理是高級管理人員應(yīng)該掌握的理論,但戰(zhàn)略管理是高級管理人員應(yīng)該掌握的理論,但中層往往是應(yīng)用者中層往往是應(yīng)用者 學(xué)科特點(續(xù))學(xué)科特點(續(xù))l探索性探索性: 企業(yè)對成功的執(zhí)著追求,促就了新企業(yè)對成功的執(zhí)著追求,促就了新學(xué)說不斷涌現(xiàn)。學(xué)說不斷涌現(xiàn)。l實踐性實踐性: 實踐是理論的來源,也是理論的應(yīng)實踐是理論的來源,也是理論的應(yīng)用對象。用對象。l啟發(fā)性啟發(fā)性: 戰(zhàn)略管理理論不能,也不可能為企戰(zhàn)略管理理論不能,也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可

7、能發(fā)生的變化管理者注意到今后可能發(fā)生的變化,豐富并在豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。l 沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略,但戰(zhàn)略規(guī)沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略,但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。(劃的確可以提高組織的績效。(m.oster)二、戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn)二、戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn)l1900年年25個美國的頂級企業(yè)中,只有兩個還個美國的頂級企業(yè)中,只有兩個還有競爭力;有競爭力;l近年來,有數(shù)十萬美國企業(yè)破產(chǎn)或瀕臨破產(chǎn);近年來,有數(shù)十萬美國企業(yè)破產(chǎn)或瀕臨破產(chǎn);l經(jīng)濟全球化和快節(jié)奏的技術(shù)進步正在改變著企經(jīng)濟全球化和快節(jié)奏的技術(shù)進步正在改變著企業(yè)的競技場。業(yè)的競技場

8、。變革的速度加快,變革的速度加快,幅度加大幅度加大傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正在變的模糊,如:在變的模糊,如:計算機產(chǎn)業(yè)計算機產(chǎn)業(yè)信息通訊產(chǎn)業(yè)信息通訊產(chǎn)業(yè)快節(jié)奏的技術(shù)變革快節(jié)奏的技術(shù)變革快速、廣泛的技術(shù)擴散快速、廣泛的技術(shù)擴散信息和通訊技術(shù)的大幅飛躍信息和通訊技術(shù)的大幅飛躍知識的重要性日益增長知識的重要性日益增長競爭的基本性質(zhì)正在發(fā)競爭的基本性質(zhì)正在發(fā)生變化生變化從技術(shù)進步視角看企業(yè)新競技場從技術(shù)進步視角看企業(yè)新競技場全球經(jīng)濟正在變化全球經(jīng)濟正在變化競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)來源競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)來源不能確保未來的成功不能確保未來的成功新的關(guān)鍵因素包括新的關(guān)鍵因素包括靈活性靈活性創(chuàng)新創(chuàng)新整合整合速度速度人

9、、產(chǎn)品、服務(wù)乃至一些想人、產(chǎn)品、服務(wù)乃至一些想法都能夠自由地穿越各種地法都能夠自由地穿越各種地理的邊界理的邊界新的機遇出現(xiàn)在全球化的多重新的機遇出現(xiàn)在全球化的多重市場上市場上市場和產(chǎn)業(yè)的國際化程度不斷市場和產(chǎn)業(yè)的國際化程度不斷提高提高從全球化視角看企業(yè)新競技場從全球化視角看企業(yè)新競技場超強競爭超強競爭達維尼的歸納達維尼的歸納l美國學(xué)者達維尼教授美國學(xué)者達維尼教授(daveni)把當(dāng)代競爭的特把當(dāng)代競爭的特點歸納為:點歸納為: 產(chǎn)品生命周期縮短,技術(shù)更新速度加快; 密集、快速的競爭行動,使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢; 競爭互動導(dǎo)致產(chǎn)品價格不斷下降,質(zhì)量不斷提升,而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。傳

10、統(tǒng)的競爭與現(xiàn)代競爭的比較傳統(tǒng)的競爭與現(xiàn)代競爭的比較來自持久競爭優(yōu)勢的收益。時間啟動發(fā)揮優(yōu)勢對手反擊來自一系列行動的收益時間發(fā)揮優(yōu)勢啟動對手反擊企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢傳統(tǒng)的競爭傳統(tǒng)的競爭超強競爭超強競爭10年3年競爭的多層次特征競爭的多層次特征產(chǎn)品產(chǎn)品市場層面的競爭市場層面的競爭創(chuàng)造價值活動層面的競爭創(chuàng)造價值活動層面的競爭資源與能力層面的競爭資源與能力層面的競爭戰(zhàn)略意圖層面的競爭戰(zhàn)略意圖層面的競爭 競爭是一競爭是一種多層次的對種多層次的對抗,上一層的抗,上一層的對抗以下一層對抗以下一層為基礎(chǔ),戰(zhàn)略為基礎(chǔ),戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對抗的深層次對抗的決策中(變革決

11、策中(變革成本大);而成本大);而表層對抗有更表層對抗有更大的靈動性。大的靈動性。學(xué)習(xí)中應(yīng)注意的事項學(xué)習(xí)中應(yīng)注意的事項l成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領(lǐng),一次成功可以成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領(lǐng),一次成功可以為多次失敗提供偽裝;失敗的企業(yè)也有成功的經(jīng)驗可為多次失敗提供偽裝;失敗的企業(yè)也有成功的經(jīng)驗可資借鑒。資借鑒。l錯誤的理論有時也能為自己找到錯誤的理論有時也能為自己找到“實證實證”的支持,但的支持,但錯誤的理論無法對成功給出系統(tǒng)的說明。錯誤的理論無法對成功給出系統(tǒng)的說明。l戰(zhàn)略管理的各種學(xué)說中都含有一些基本概念,認(rèn)真的戰(zhàn)略管理的各種學(xué)說中都含有一些基本概念,認(rèn)真的理解這些概念的涵義是進一

12、步學(xué)習(xí)和討論的基礎(chǔ)。理解這些概念的涵義是進一步學(xué)習(xí)和討論的基礎(chǔ)。l注意收集一些企業(yè)的翔實的資料,并運用經(jīng)濟學(xué)、管注意收集一些企業(yè)的翔實的資料,并運用經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)的理論觀點對這些資料進行系統(tǒng)分析。理學(xué)的理論觀點對這些資料進行系統(tǒng)分析。三、戰(zhàn)略的含義三、戰(zhàn)略的含義l與與戰(zhàn)略戰(zhàn)略關(guān)系最密切的一個詞是關(guān)系最密切的一個詞是變革變革l“戰(zhàn)略是創(chuàng)造性地破壞戰(zhàn)略是創(chuàng)造性地破壞”,為什么?為什么?l環(huán)境的變化,改變著創(chuàng)造價值的方環(huán)境的變化,改變著創(chuàng)造價值的方式并對組織提出新的要求,使企業(yè)式并對組織提出新的要求,使企業(yè)不可能簡單地沿循舊路獲取成功。不可能簡單地沿循舊路獲取成功。組織與環(huán)境的關(guān)系組織與環(huán)境的關(guān)系l

13、組織與其外部環(huán)境總是處在相對變化的狀態(tài),組織與其外部環(huán)境總是處在相對變化的狀態(tài),兩種極端的情況是:兩種極端的情況是:l外部環(huán)境變化而組織沒有改變,外部環(huán)境變化而組織沒有改變,l組織變化而外部環(huán)境沒有改變,組織變化而外部環(huán)境沒有改變,l無論在哪種情況下,都有可能使組織與環(huán)境不無論在哪種情況下,都有可能使組織與環(huán)境不相適應(yīng),對企業(yè)而言,表現(xiàn)為市場地位下滑,相適應(yīng),對企業(yè)而言,表現(xiàn)為市場地位下滑,收益減少,甚至陷入財務(wù)危機。收益減少,甚至陷入財務(wù)危機。案例:案例:j.c.penney的故事的故事l1902年,年,27歲的歲的j.c.penney在在kemmerer開開設(shè)了一家小商店,設(shè)了一家小商店,

14、1915年春天發(fā)展成為在西部年春天發(fā)展成為在西部13個州有個州有83商店的商號。商店的商號。1981年已擁有年已擁有552家家百貨商店,百貨商店,1130家主營紡織品的商店和家主營紡織品的商店和361家家藥房。目前是美國第四大百貨公司。有關(guān)該公藥房。目前是美國第四大百貨公司。有關(guān)該公司的情況,可查閱以下網(wǎng)址。司的情況,可查閱以下網(wǎng)址。http:/ 注意:早期對戰(zhàn)略的解釋中,并無創(chuàng)造價注意:早期對戰(zhàn)略的解釋中,并無創(chuàng)造價值的詞語,但價值是所有戰(zhàn)略隱含的主線。值的詞語,但價值是所有戰(zhàn)略隱含的主線。四、戰(zhàn)略決策的內(nèi)容四、戰(zhàn)略決策的內(nèi)容l戰(zhàn)略決策,其實質(zhì)是通過重新安排企業(yè)的結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略決策,其實質(zhì)是通過重

15、新安排企業(yè)的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素,與外部環(huán)境建立起適應(yīng)關(guān)系。性驅(qū)動因素,與外部環(huán)境建立起適應(yīng)關(guān)系。l結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素是指影響企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性變是指影響企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性變量(如規(guī)模),對這些變量的調(diào)整同時會引起量(如規(guī)模),對這些變量的調(diào)整同時會引起結(jié)構(gòu)的變化,也會引起較高的變革成本。結(jié)構(gòu)的變化,也會引起較高的變革成本。l與結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素相對應(yīng)的是與結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素相對應(yīng)的是運營性驅(qū)動因素運營性驅(qū)動因素(如工作紀(jì)律),它們是日常管理的對象。(如工作紀(jì)律),它們是日常管理的對象。l學(xué)者們對結(jié)構(gòu)性變量的不同認(rèn)識,構(gòu)成了他們學(xué)者們對結(jié)構(gòu)性變量的不同認(rèn)識,構(gòu)成了他們所倡導(dǎo)的學(xué)說的一個特色。所倡導(dǎo)的學(xué)

16、說的一個特色。明茨伯格歸納的明茨伯格歸納的5psl明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義,合在一起就明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義,合在一起就構(gòu)成了戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。構(gòu)成了戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。lperspective(企業(yè)使命和遠(yuǎn)景目標(biāo))(企業(yè)使命和遠(yuǎn)景目標(biāo))lposition(產(chǎn)品(產(chǎn)品/市場關(guān)系,即經(jīng)營領(lǐng)域)市場關(guān)系,即經(jīng)營領(lǐng)域)lploy(競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方向)(競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方向)lpattern (競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方式)(競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方式)lplan(實現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù))(實現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)) ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成說的戰(zhàn)略構(gòu)成說l安索夫認(rèn)為,戰(zhàn)略包括一組可度量的目安索夫認(rèn)為,戰(zhàn)略包括一組可度量的目標(biāo)和

17、以下四項內(nèi)容:標(biāo)和以下四項內(nèi)容:l經(jīng)營領(lǐng)域(產(chǎn)品經(jīng)營領(lǐng)域(產(chǎn)品/ /市場關(guān)系)市場關(guān)系)l成長向量成長向量l競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢l協(xié)同作用協(xié)同作用安索夫提出的成長向量安索夫提出的成長向量市場滲透市場滲透擴大占有率擴大占有率市場開發(fā)市場開發(fā)新區(qū)域、新顧客新區(qū)域、新顧客多角化多角化新市場、新產(chǎn)品新市場、新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)更新、系列化更新、系列化現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場現(xiàn)有市場新市場新市場伊丹敬之的戰(zhàn)略構(gòu)成伊丹敬之的戰(zhàn)略構(gòu)成l1.戰(zhàn)略構(gòu)成戰(zhàn)略構(gòu)成l產(chǎn)品市場群l 業(yè)務(wù)范圍群l 經(jīng)營資源群l2.過度擴展戰(zhàn)略過度擴展戰(zhàn)略l 戰(zhàn)略要具有張力(stretch),制造資源差距有助于加快資源積累。司徒

18、達賢的策略六構(gòu)面說司徒達賢的策略六構(gòu)面說l我國臺灣學(xué)者司徒達賢強調(diào)戰(zhàn)略中要研究的六我國臺灣學(xué)者司徒達賢強調(diào)戰(zhàn)略中要研究的六個結(jié)構(gòu)性變量是:個結(jié)構(gòu)性變量是: 產(chǎn)品線廣度與特色產(chǎn)品線廣度與特色 目標(biāo)市場區(qū)隔方式與選擇目標(biāo)市場區(qū)隔方式與選擇 垂直整合程度之取決垂直整合程度之取決 相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟 地理涵蓋范圍地理涵蓋范圍 競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢l能力、獨占力、時機、信息應(yīng)用能力、獨占力、時機、信息應(yīng)用l財力、綜效、關(guān)系財力、綜效、關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策內(nèi)容the patternof actionsthat definestrategyactions to im

19、proveshort term profitsdiversificationresponses tochanging conditionsfresh offensive to gain market edgeproduct line, quality, or servicegeographiccoverageforward orbackward integrationhow key functionsare managedpursuing new opportunitiesdefensive moves五、戰(zhàn)略決策的特征五、戰(zhàn)略決策的特征l戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置,而且這個位置,

20、有一套與眾不同的活動。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同,刻意選擇一套不同的活動,提供一套獨特的價值。l戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成(configuration of activities),及如何組合各個活動(coordination of activities )。 這一部分內(nèi)容主要取自波特的這一部分內(nèi)容主要取自波特的“戰(zhàn)略是戰(zhàn)略是什么什么”一文以及與記者的談話。一文以及與記者的談話。運營效率與戰(zhàn)略運營效率與戰(zhàn)略l提高企業(yè)績效有兩種方式:提高企業(yè)經(jīng)營效率和戰(zhàn)略競爭。獨特的戰(zhàn)略和經(jīng)營效率都是維持高績效所需要的。高績效不能只靠經(jīng)營效率取得。戰(zhàn)略能把高績效與低績效區(qū)分開。l提高企業(yè)經(jīng)營效率只能形成短期優(yōu)勢,是

21、零和博弈。l獨特的戰(zhàn)略更難模仿。成本領(lǐng)先水平成本領(lǐng)先水平 高高高高綜綜合合質(zhì)質(zhì)量量水水平平低低生產(chǎn)率邊界生產(chǎn)率邊界為什么戰(zhàn)略是一種取舍為什么戰(zhàn)略是一種取舍 按照波特的解按照波特的解釋,落在生產(chǎn)率邊釋,落在生產(chǎn)率邊界內(nèi)的企業(yè)表面上界內(nèi)的企業(yè)表面上有許多選擇,但實有許多選擇,但實際是要提高效率;際是要提高效率;而落在生產(chǎn)率邊界而落在生產(chǎn)率邊界上的企業(yè)實際上只上的企業(yè)實際上只有兩種選擇。有兩種選擇。競爭優(yōu)勢的涵義競爭優(yōu)勢的涵義l企業(yè)的競爭優(yōu)勢,主要有兩種:一是低成本,二是產(chǎn)品企業(yè)的競爭優(yōu)勢,主要有兩種:一是低成本,二是產(chǎn)品的差異性。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色、公司體質(zhì),的差異性。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)

22、業(yè)特色、公司體質(zhì),選擇成本競爭,或特色競爭。不論競爭戰(zhàn)略如何,不斷選擇成本競爭,或特色競爭。不論競爭戰(zhàn)略如何,不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力,是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力,是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。徑。 l競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值:或或者在提供相同效益時采取相對的低價格,或者其不同尋者在提供相同效益時采取相對的低價格,或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。常的效益用于補償溢價而有余。營運效益的涵義營運效益的涵義l營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情,但是你設(shè)法做的比他好。營運效益的代名詞是優(yōu)良操作(best pr

23、actice),也就是你比競爭對手更會營運。 l改善營運效益的方法有很多,主要是運用更新設(shè)備、信息,減少成本上的浪費,組織重整等方式去達到最佳營運效益,包括企業(yè)流程再造(business process reengineering)、標(biāo)竿學(xué)習(xí)(bench-marketing)、學(xué)習(xí)型組織(learning organization)等概念都是在改善營運效益。l但如果只關(guān)注提高效益,就可能導(dǎo)致競爭趨同。競爭趨同競爭趨同l競爭趨同(competitive convergence)是亞洲企業(yè)競爭的本質(zhì),其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡,辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪,但完全沒有前進、沒有獲利。很多主管認(rèn)為這就是戰(zhàn)略l

24、錯了,戰(zhàn)略指的是做不同的事,選擇不同的結(jié)果。l競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭,最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別,消費者被迫從價格上做選擇,因為沒有其它區(qū)別,最后通盤皆輸。l戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品,使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別,創(chuàng)造出獨特的價值。 改進效率不是競爭戰(zhàn)略改進效率不是競爭戰(zhàn)略l質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題,提高質(zhì)量是企業(yè)運營效益的重要表現(xiàn),而競爭戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。l營運效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于:如果指重視運營效益,就像大家都在跑同一個比賽,贏家只有一個;但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略,就有不同的比賽,產(chǎn)生不同的贏家。l運營效益并非長久之計,企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢,但是當(dāng)不具備這項優(yōu)

25、勢時,企業(yè)就落后了。 戰(zhàn)略定位的重要性戰(zhàn)略定位的重要性l經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會用一套新的規(guī)則來進行競爭經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會用一套新的規(guī)則來進行競爭快速彈性的反應(yīng)快速彈性的反應(yīng)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達到最佳業(yè)績標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達到最佳業(yè)績大量資源外取以達成效率大量資源外取以達成效率培育核心能力培育核心能力l曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念(曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念(positioningpositioning)被認(rèn))被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄。為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險的那些信念和做法是很危險的導(dǎo)致相互破壞性的競爭導(dǎo)致相互破壞性的競爭在很多產(chǎn)業(yè)中,所謂的超級競爭只是自殘,并不是在很多產(chǎn)業(yè)中,所謂的超級競爭只是自

26、殘,并不是競爭的必然結(jié)果競爭的必然結(jié)果運營有效性:必要但不充分運營有效性:必要但不充分l運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講,都很重運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講,都很重要;但它們不一樣;要;但它們不一樣;l組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動,而不組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動,而不是幾個或一些;是幾個或一些;l運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動,但比運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動,但比他們更好地完成;它包含但不局限于效率;戰(zhàn)略定位他們更好地完成;它包含但不局限于效率;戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手意味著做與對手不同的活動或以不

27、同的方式做與對手相似的活動相似的活動l公司在運營有效性方面的差別是一般化的;公司運營公司在運營有效性方面的差別是一般化的;公司運營有效性是有效性是8080年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時達到低的成本和高的質(zhì)量。組織改進它的運能夠同時達到低的成本和高的質(zhì)量。組織改進它的運營有效性,它就移向生產(chǎn)率邊界。營有效性,它就移向生產(chǎn)率邊界。運營有效性:必要但不充分運營有效性:必要但不充分l當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來,并且新的投入可以利用時,生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動;l組織通過tqm、benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、

28、達成最佳業(yè)績,希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動;l資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。日本企業(yè)經(jīng)營模式日本企業(yè)經(jīng)營模式l廣泛的產(chǎn)品特征和類型l精益生產(chǎn):全面質(zhì)量管理 (tqm),持續(xù)改進(continuous improvement), 適時制造 (jit :just in time)l視雇員為資產(chǎn)l終身雇傭制l高質(zhì)量和低成本l發(fā)達的公司間網(wǎng)絡(luò)l面向高增長行業(yè)的內(nèi)部多角化投資l與政府密切的工作關(guān)系日本企業(yè)經(jīng)營模式(續(xù))日本企業(yè)經(jīng)營模式(續(xù))l日本企業(yè)的競爭為運營有效性的競爭,推動了日本企業(yè)的競爭為運營有效性的競爭,推動了生產(chǎn)率邊界。生產(chǎn)率邊界。l隨著西方公司的學(xué)

29、習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。l經(jīng)營效率競爭導(dǎo)致了競爭趨同,認(rèn)為是缺乏戰(zhàn)經(jīng)營效率競爭導(dǎo)致了競爭趨同,認(rèn)為是缺乏戰(zhàn)略的競爭略的競爭世界半導(dǎo)體公司按銷售收入的評級世界半導(dǎo)體公司按銷售收入的評級l排名 1988 1992 1998 1998年市場份額l 1 nec 英特爾 英特爾 16.4l 2 東芝 nec nec 6.0 l 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 5.0l 4 摩托羅拉 東芝 東芝 4.4l 5 德州儀器 日立 德州儀器 4.3l 6 富士通 德州儀器 三星 3.4l 7 英特爾 富士通 日立 3.4l 8 三菱

30、三菱 飛利浦 3.3l 9 松下 飛利浦 st微電子 3.1l 10 飛利浦 松下 富士通 2.8日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略 細(xì)分市場細(xì)分市場 nec 東芝東芝 日立日立 富士通富士通 三菱三菱 英特爾英特爾 德州儀器德州儀器 摩托羅拉摩托羅拉 飛利浦飛利浦l二極管二極管 l晶體管晶體管 l整流器整流器 l閘流晶體閘流晶體 l光聲設(shè)備光聲設(shè)備 l變阻器變阻器 lccds l集成電路集成電路 l微處理器微處理器 l門陣門陣 l存儲設(shè)備存儲設(shè)備 l太陽能電池太陽能電池 l顯示設(shè)備顯示設(shè)備 一點結(jié)論一點結(jié)論l日本的所有半導(dǎo)體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品,服務(wù)于所有類型的

31、顧客,還采用同樣的垂直綜合模式。相對而言,美國的廠家更加清楚美國的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的什么是不應(yīng)該做的。l日本的經(jīng)營改進實力仍然很重要,可要是沒有戰(zhàn)略,日本式競爭方法是很不完善的,而且用這種方法競爭將會非常危險。設(shè)限設(shè)限(limit) l如果你想要抓住所有的顧客,提供所有的服務(wù),那你根如果你想要抓住所有的顧客,提供所有的服務(wù),那你根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情限制你想要做的事情。 l唯有當(dāng)你知道你的限制之后,你才能清楚將你的企業(yè)在唯有當(dāng)你知道你的限制之后,你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。產(chǎn)業(yè)中定位。 l借著設(shè)限,你可以知道并且設(shè)計你的

32、企業(yè)成為一個獨一借著設(shè)限,你可以知道并且設(shè)計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司,且知道你要做什么。這就是戰(zhàn)略。你只滿無二的公司,且知道你要做什么。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求,或只服務(wù)某一群顧客。足顧客的某一種需求,或只服務(wù)某一群顧客。 l有人認(rèn)為,成長就必須放寬限制。實際正相反設(shè)限之后,有人認(rèn)為,成長就必須放寬限制。實際正相反設(shè)限之后,你選擇了戰(zhàn)略,并且依此設(shè)計活動。你選擇了戰(zhàn)略,并且依此設(shè)計活動。設(shè)限恰恰有利于成長。戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍l權(quán)衡取舍源于三個原因 公司形象或聲譽的不一致性;公司形象或聲譽的不一致性; 更為重要的,權(quán)衡取舍源于活動本身,不同更為重要的,權(quán)衡

33、取舍源于活動本身,不同的定位(以及它們定制的活動)需要不同的的定位(以及它們定制的活動)需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系;不同的技能和不同的管理體系; 最后,權(quán)衡取舍源于對內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限最后,權(quán)衡取舍源于對內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制。制。戰(zhàn)略建立在獨特的活動上戰(zhàn)略建立在獨特的活動上l競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達一種獨特的價值理念l戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動選擇與眾不同的方式、實施行動或者實施與競爭對手不同的經(jīng)營活動。否則,戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上,根本經(jīng)不起競爭的考驗ike

34、aikea家具零售商的戰(zhàn)略定位家具零售商的戰(zhàn)略定位l目標(biāo)市場定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人目標(biāo)市場定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人l在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中,顧客得到了最大的尊重,在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中,顧客得到了最大的尊重,但也所付出的成本也高;但也所付出的成本也高;l與之相反,與之相反,ikeaikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品;具體活動包括:供服務(wù)的顧客提供商品;具體活動包括:用清晰的展示和標(biāo)識而不是銷售人員提供信息居室模塊設(shè)計備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉庫店內(nèi)嬰兒看護延時服務(wù)ikeaikea公司活動體系圖公司活動體系圖有限的顧客有

35、限的顧客服務(wù)服務(wù)顧客自選顧客自選模塊式家具模塊式家具設(shè)計設(shè)計低廉的低廉的制造成本制造成本顧客自己運輸解釋性目錄信息展示標(biāo)簽易于運輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設(shè)計更多的即興購買庫存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫存現(xiàn)場大量存儲全部來自長期合作的供應(yīng)商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設(shè)計成本降低戰(zhàn)略定位的類型戰(zhàn)略定位的類型l基于變化的戰(zhàn)略定位(基于變化的戰(zhàn)略定位(variety-based positioningvariety-based positioning):):提供一提供一個亞系列的產(chǎn)品或服務(wù);個亞系列的產(chǎn)品或服務(wù);jiffy lube j

36、iffy lube 國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務(wù);理或保修服務(wù);戰(zhàn)略定位為范圍戰(zhàn)略定位為范圍廣泛的顧客廣泛的顧客提供產(chǎn)品或服務(wù),但這種產(chǎn)品或提供產(chǎn)品或服務(wù),但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的服務(wù)只能滿足顧客的部分需求部分需求;l基于需求的戰(zhàn)略定位(基于需求的戰(zhàn)略定位(needs-based positioningneeds-based positioning)即為即為特定顧特定顧客群客群的的大部分或全部需求大部分或全部需求提供產(chǎn)品或服務(wù);提供產(chǎn)品或服務(wù);ikeaikea公司就是這種定公司就是這種定位的典型例子;位的典型例子;需求差

37、異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位,除非滿足需求的最佳需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位,除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動也是有差異的經(jīng)營活動也是有差異的l基于接近方式的戰(zhàn)略定位(基于接近方式的戰(zhàn)略定位(access-based positioningaccess-based positioning)即接近即接近顧客群的方式不同;接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)模或顧客群的方式不同;接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?;蚱渌?。如其它。如carmikecarmike電影公司只在人口電影公司只在人口2020萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。院的例子。戰(zhàn)略建立在獨特的活動上戰(zhàn)略建立在獨特的活動

38、上l定位并不僅僅是挖掘一個利基(定位并不僅僅是挖掘一個利基(nicheniche););l無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動;無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動;l現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位;戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位;如果只有一種理想定位,那就沒有制定戰(zhàn)略的必要;如果只有一種理想定位,那就沒有制定戰(zhàn)略的必要;戰(zhàn)略定位的本質(zhì)戰(zhàn)略定位的本質(zhì)是選擇與競爭者不同的活動;是選擇與競爭者不同的活動;如果一套相同活動能最佳地生產(chǎn)所有類型的產(chǎn)品,滿足所有如果一套相同活動能最佳地生產(chǎn)所有類型

39、的產(chǎn)品,滿足所有的需求,并能接近所有的顧客,那么公司就可以在其中游刃的需求,并能接近所有的顧客,那么公司就可以在其中游刃有余,這時經(jīng)營有效性將會決定公司的績效有余,這時經(jīng)營有效性將會決定公司的績效參考數(shù)目和文獻參考數(shù)目和文獻l波特波特競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢l伊丹敬之伊丹敬之新的經(jīng)營戰(zhàn)略新的經(jīng)營戰(zhàn)略l普蕾赫萊德、哈默普蕾赫萊德、哈默 競爭大未來競爭大未來l電子版講義,王迎軍、柳茂平等編電子版講義,王迎軍、柳茂平等編lhitt,ireland,hoskisson,strategic managementl其他各種版本的戰(zhàn)略管理教材和案例其他各種版本的戰(zhàn)略管理教材和案例l要充分利用網(wǎng)上資

40、源,如麥肯錫公司的網(wǎng)站,臺灣的,如麥肯錫公司的網(wǎng)站,臺灣的一些網(wǎng)站等。一些網(wǎng)站等。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 第二講第二講 戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程南開大學(xué)國際企業(yè)管理系南開大學(xué)國際企業(yè)管理系 王迎軍王迎軍 上一講的要點上一講的要點l戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點l競爭的層次性競爭的層次性l企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素與運營性驅(qū)動因素企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素與運營性驅(qū)動因素l組織的外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織的外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關(guān)系l明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的5ps的觀點的觀點lansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成觀的戰(zhàn)略構(gòu)成觀lporter對生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋對生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解

41、釋思考題:思考題:建立在運營效益基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢是否具有持建立在運營效益基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢是否具有持續(xù)性,相對于誰和為什么?續(xù)性,相對于誰和為什么?本講主要內(nèi)容本講主要內(nèi)容 一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具二、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程補充材料:平衡記分卡補充材料:平衡記分卡補充材料:戰(zhàn)略管理者補充材料:戰(zhàn)略管理者 世界上的每個人,每個公司,每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇,要么重思未來,要么被迫重思未來。 重思未來是個永無止境的過程。明天永遠(yuǎn)是一個活動著的靶子。這意味著,當(dāng)我們完成了對未來的重思之后,還需要從頭再來。 羅文 吉布森一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具一、戰(zhàn)略作

42、為思考未來的工具重思未來的方法重思未來的方法l制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化,公開新的設(shè)想,和外部變化,公開新的設(shè)想, 拋棄拋棄不切實際的老設(shè)想。當(dāng)人們思考這不切實際的老設(shè)想。當(dāng)人們思考這些問題時,多會采取新的行動,以些問題時,多會采取新的行動,以完成本組織的目的,或避免面臨窘完成本組織的目的,或避免面臨窘境。這樣,組織的各階層便能采取境。這樣,組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟,朝著共同的合理而又重要的步驟,朝著共同的意向逐步前進。意向逐步前進。隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略l每個企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動模式,也可以每個企業(yè)都有自己的

43、目標(biāo)和行動模式,也可以說,每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。說,每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。l隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動表現(xiàn)出隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動表現(xiàn)出來,也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。來,也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。l明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達出來的戰(zhàn)明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達出來的戰(zhàn)略,但要注意,當(dāng)具體行動與文字表述相偏離略,但要注意,當(dāng)具體行動與文字表述相偏離時,行動中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。時,行動中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。l為提高戰(zhàn)略的成功率,越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。成功戰(zhàn)略的特點成功戰(zhàn)略的特點l透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識l富有創(chuàng)新的內(nèi)容富有創(chuàng)新的內(nèi)容l往往

44、圍繞一組關(guān)鍵概念展開往往圍繞一組關(guān)鍵概念展開l具有挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性l戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性l對結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素的調(diào)整需要付出代價,而結(jié)對結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素的調(diào)整需要付出代價,而結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素本身具有慣性。構(gòu)性驅(qū)動因素本身具有慣性。l許多關(guān)鍵資源的積累是一個相當(dāng)漫長的過程。許多關(guān)鍵資源的積累是一個相當(dāng)漫長的過程。l戰(zhàn)略目標(biāo)的頻繁變換會使組織成員無所是從,戰(zhàn)略目標(biāo)的頻繁變換會使組織成員無所是從,思想混亂。思想混亂。l一些戰(zhàn)略舉措要的實現(xiàn)需要較長時間,這一過一些戰(zhàn)略舉措要的實現(xiàn)需要較長時間,這一過程本身又是對既定戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)過程。程本身又

45、是對既定戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)過程。 對戰(zhàn)略內(nèi)容進行適時的局部的調(diào)整,對戰(zhàn)略內(nèi)容進行適時的局部的調(diào)整,不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾,而且有助于不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾,而且有助于維護穩(wěn)定性。維護穩(wěn)定性。二、戰(zhàn)略管理的過程模型二、戰(zhàn)略管理的過程模型l戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。組活動、一組工作。l戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。l戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程-模型之一模型之一環(huán)境分析環(huán)境分析 設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo) 生成戰(zhàn)略生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)

46、略控制戰(zhàn)略控制 學(xué)院派對戰(zhàn)略管學(xué)院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描理過程有多種描述,有的把環(huán)境述,有的把環(huán)境分析放在前面,分析放在前面,有的把設(shè)定目標(biāo)有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面,有的放在前面,有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一略控制合并為一個步驟。個步驟。戰(zhàn)略管理過程-模型之二任務(wù)和目標(biāo)任務(wù)和目標(biāo)外部環(huán)境分析:機會和威脅外部環(huán)境分析:機會和威脅內(nèi)部環(huán)境分析:優(yōu)勢和劣勢內(nèi)部環(huán)境分析:優(yōu)勢和劣勢適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略的實施the five tasks of strategic management task1 task2 task3 task4 task5develop str

47、ategic vision and missionsetting objectivescrafting strategy to achieve objectivesimplementing & executing strategyevaluatingand correctingrecycle as neededrevise as neededrevise as neededimprove/changeimprove/changefive tasks of strategic management1.defining business,stating a mission, &fo

48、rming a strategic vision2.setting measurable objective3.crafting a strategy to achieve objectives4.implementing & executing strategy5.evaluating performance, reviewing new development, & initiating corrective adjustment戰(zhàn)略管理步驟之一:環(huán)境分析戰(zhàn)略管理步驟之一:環(huán)境分析l這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個部分。環(huán)境分析

49、的主和內(nèi)部環(huán)境兩個部分。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢,要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢,并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分,即與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分,即找出找出問題問題。l 環(huán)境分析的關(guān)鍵詞環(huán)境分析的關(guān)鍵詞-swot優(yōu)勢劣勢機會威脅swotswot與其說是一種分析工具,還不如說是與其說是一種分析工具,還不如說是人人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式;注意,環(huán);注意,環(huán)境分析還會境分析還會產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果。環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系外外部部內(nèi)內(nèi)部部過

50、去過去 現(xiàn)在現(xiàn)在 未來未來組織沿革中蘊涵的組織沿革中蘊涵的慣性力量,未解決慣性力量,未解決的重大問題,組織的重大問題,組織具有的優(yōu)勢和劣勢。具有的優(yōu)勢和劣勢。環(huán)境變化中隱含的環(huán)境變化中隱含的支配性力量,產(chǎn)業(yè)支配性力量,產(chǎn)業(yè)的重大議題,競爭的重大議題,競爭對手的行為特征。對手的行為特征。環(huán)境變化的趨勢,環(huán)境變化的趨勢,企業(yè)將面對的機遇企業(yè)將面對的機遇與威脅以及成功關(guān)與威脅以及成功關(guān)鍵因素。鍵因素。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實現(xiàn)目標(biāo)所需采取的現(xiàn)目標(biāo)所需采取的行動。行動。戰(zhàn)略管理步驟之二:設(shè)定目標(biāo)戰(zhàn)略管理步驟之二:設(shè)定目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是一個有層次的體系企業(yè)的目標(biāo)是一

51、個有層次的體系愿景與使命愿景與使命戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標(biāo)長期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)企業(yè)的愿景與使命企業(yè)的愿景與使命l公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考,一般而言,公司應(yīng)該對自己五到戰(zhàn)略性思考,一般而言,公司應(yīng)該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述:十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述:l說明公司的說明公司的“身份身份”或本征(或本征(who we are)l明確各項活動的意義(明確各項活動的意義(what we do )l指明公司的長期發(fā)展方向(指明公司的長期發(fā)展方向( whe

52、re we are headed)制定公司愿景時需要思考的一些問題制定公司愿景時需要思考的一些問題l我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營活動我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營活動?l我們希望進入哪些領(lǐng)域我們希望進入哪些領(lǐng)域?l我們的顧客將來會有那些需求我們的顧客將來會有那些需求?l利益相關(guān)者對我們有哪些期盼利益相關(guān)者對我們有哪些期盼?l誰將成為我們未來的競爭對手、供應(yīng)商或合作伙伴誰將成為我們未來的競爭對手、供應(yīng)商或合作伙伴?l我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領(lǐng)域我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領(lǐng)域?l哪些技術(shù)發(fā)展會對我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊哪些技術(shù)發(fā)展會對我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊?l企業(yè)未來環(huán)境的企業(yè)未來環(huán)境的“情

53、景情景”大致是什么形態(tài)大致是什么形態(tài)?對戰(zhàn)略愿景的共識對戰(zhàn)略愿景的共識l當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R時:當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R時:l企業(yè)容易形成共同的行為準(zhǔn)則;企業(yè)容易形成共同的行為準(zhǔn)則;l有助于減少日常決策中的沖突;有助于減少日常決策中的沖突;l有助于日常工作的持續(xù)改進。有助于日常工作的持續(xù)改進。描述企業(yè)使命的例子描述企業(yè)使命的例子lotis elevatorlkey market: to provide any customerlcontribution: a means of moving people and things up, down and sideway

54、s over short distancesldistinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world. 描述企業(yè)使命的例子描述企業(yè)使命的例子lmcdonaldslkey market: to offer the fast food customerlcontribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced. ldistinction: delivered

55、in a consistent, low-key decor and friendly atmosphere.設(shè)定發(fā)展目標(biāo)設(shè)定發(fā)展目標(biāo)l企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的,而不是計算出來的。l目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命;l目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性,制造出戰(zhàn)略張力或資源差距;l目標(biāo)具有可測性,以便對企業(yè)的實際情況與目標(biāo)的差距進行檢核;l目標(biāo)應(yīng)可行,但是在積極意義下的可行。 bsc的目標(biāo)體系的目標(biāo)體系l綜合記分卡(綜合記分卡(balanced scorecard)方)方法最近十分流行:這種方法建議設(shè)定四個方面法最近十分流行:這種方法建議設(shè)定四個方面的目標(biāo):的目標(biāo):財務(wù)方面顧客方面內(nèi)部過程方面學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面l在戰(zhàn)

56、略策劃中,要回答的問題包括:在戰(zhàn)略策劃中,要回答的問題包括:如何滿足顧客的需求如何實現(xiàn)成長如何回應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)如何進行資源配置以把握機遇如何設(shè)定公司內(nèi)的活動如何完成財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略決策就是對一組決策變量(結(jié)構(gòu)性因素)作出選擇!戰(zhàn)略管理步驟之三戰(zhàn)略管理步驟之三-戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略策劃顧客顧客產(chǎn)品產(chǎn)品市場市場技術(shù)技術(shù)單一事業(yè)單一事業(yè)重點事業(yè)重點事業(yè)同心多樣化同心多樣化無關(guān)多樣化無關(guān)多樣化內(nèi)部化成長內(nèi)部化成長戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟外部化成長外部化成長企業(yè)集團企業(yè)集團模式模式類型類型方向方向企業(yè)成長的三個維度企業(yè)成長的三個維度戰(zhàn)略案例戰(zhàn)略案例: mcdonaldsl戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)l持續(xù)的成

57、長持續(xù)的成長l對客戶提供特別的關(guān)懷對客戶提供特別的關(guān)懷l保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)l提供高的價值提供高的價值l有效的市場營銷,在全球范圍創(chuàng)辦有效的市場營銷,在全球范圍創(chuàng)辦mcdonald品牌品牌mcdonald戰(zhàn)略的要素戰(zhàn)略的要素l每年增加700-900個餐廳l用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量l精心選擇特許經(jīng)營的合作方l從方便顧客的角度來選擇餐廳地點l集中在有限的生產(chǎn)線,保持一貫的質(zhì)量l努力提高儲存管理效率l廣泛的廣告和使用mc字樣l雇傭禮貌的員工,報酬公平,提供好的培訓(xùn)。l戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程,它對管理者有戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程,它對管理者有著特

58、定的要求,主要有:著特定的要求,主要有:l-要進行充分的準(zhǔn)備要進行充分的準(zhǔn)備l-要具有實施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力要具有實施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力l戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施,主要是指戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施,主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準(zhǔn)備付諸行動以前的各種準(zhǔn)備戰(zhàn)略管理步驟之四:戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理步驟之四:戰(zhàn)略實施組織動員組織動員l組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個員工,常用的手段包括:個員工,常用的手段包括:l-宣傳口號宣傳口號l-象征性行動象征性行動l-典型任務(wù)的示范典型任務(wù)的示范結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整l在戰(zhàn)略付諸行動以前,應(yīng)該對組織進行必要的在戰(zhàn)略付諸行動

59、以前,應(yīng)該對組織進行必要的調(diào)整:調(diào)整:l確保新的活動、新的職能確保新的活動、新的職能l消除組織慣性的不良影響消除組織慣性的不良影響制定內(nèi)部政策制定內(nèi)部政策l內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針,作方針,l內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開,也可以說是戰(zhàn)略內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開,也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。方案的制度化表現(xiàn)。管理重心管理重心l每個組織在一定時期內(nèi)都有自己的管理重心,每個組織在一定時期內(nèi)都有自己的管理重心,企業(yè)應(yīng)該對管理重心進行不斷的調(diào)整。企業(yè)應(yīng)該對管理重心進行不斷的調(diào)整。l高層管理者的管理內(nèi)容和時間分配是管理重心高層管理者的管理內(nèi)容和

60、時間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。的具體體現(xiàn)。l戰(zhàn)略控制包括對內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測和對組織姿態(tài)的調(diào)整兩項內(nèi)容。l對外部環(huán)境的監(jiān)測,如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化,而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響,企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。l對內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測需要一組指標(biāo),例如bsc方法。戰(zhàn)略管理步驟之五:戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理步驟之五:戰(zhàn)略控制補充材料:綜合計分卡補充材料:綜合計分卡l出色的戰(zhàn)略實在一組和諧、連貫的行動中完成出色的戰(zhàn)略實在一組和諧、連貫的行動中完成的,而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對的一個困難,恰恰是的,而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對的一個困難,恰恰是不能準(zhǔn)確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動。有不能準(zhǔn)確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動。有人稱,失敗企業(yè)中人稱,失敗企業(yè)中70%

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