【PPT】成本控制和管理

1、成本控制和管理 議 程v簡(jiǎn)介v什么是成本控制和管理系統(tǒng)？v為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？v實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？v怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？v如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？成本控制和管理系統(tǒng)包括四個(gè)主要部分計(jì)劃年度計(jì)劃流程部門預(yù)算付款請(qǐng)求采購(gòu)實(shí)際支出與預(yù)算對(duì)比月度報(bào)告權(quán)限利潤(rùn)報(bào)告業(yè)務(wù)需求損益表+資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)需求支出授權(quán)采購(gòu)管理報(bào)告監(jiān)控預(yù)算持有人的績(jī)效評(píng)估內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控供應(yīng)商預(yù)算持有人注：業(yè)務(wù)需求及采購(gòu)多歸類于采購(gòu)系統(tǒng)，而不是成本控制系統(tǒng)成本控制和管理系統(tǒng)的直接模塊成本控制和管理系統(tǒng)的主要組成部分授權(quán)年度預(yù)算是銀行的計(jì)劃和預(yù)算

2、流程的主要模塊時(shí)間 (年)1231戰(zhàn)略計(jì)劃 戰(zhàn)略方向 3-6年循流計(jì)劃3-6年戰(zhàn)略循流計(jì)劃展望.“計(jì)劃” 1年度業(yè)務(wù)計(jì)劃年度業(yè)務(wù)計(jì)劃操作戰(zhàn)略計(jì)劃 2年度預(yù)算運(yùn)營(yíng)和資本預(yù)算 收入、成本和資本支出 一般狀況和重疊 3回顧.“報(bào)告”月度管理報(bào)告管理層報(bào)告 績(jī)效 進(jìn)一步評(píng)估的需要 與薪酬掛鉤 4計(jì)劃總行及各部門在制定戰(zhàn)略和預(yù)算時(shí)應(yīng)緊密合作1. 戰(zhàn)略制定3. 業(yè)務(wù)計(jì)劃4. 預(yù)算制定5. 監(jiān)控2. 確定優(yōu)先等級(jí) 認(rèn)定主要事項(xiàng) 對(duì)優(yōu)先項(xiàng)目和流程進(jìn)行溝通 評(píng)估計(jì)劃 設(shè)定全球性和地區(qū)性目標(biāo) 審批預(yù)算 對(duì)上述事項(xiàng)提供內(nèi)容和意見 寫下簡(jiǎn)明的業(yè)務(wù)計(jì)劃 完成預(yù)算總行各部門重復(fù)重復(fù)計(jì)劃 年度計(jì)劃 部門的價(jià)值動(dòng)因 戰(zhàn)略計(jì)劃

3、 3年度預(yù)算將戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 2 1戰(zhàn)略行動(dòng)步驟確定下一年度的工作事項(xiàng) 事業(yè)部 單位 職能 部門 年度預(yù)算 1. 績(jī)效預(yù)測(cè)損益表資產(chǎn)負(fù)債表 2. 輔助性資料客戶 3. 投資 原因 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃 所有職能的參數(shù)，如銷售、成本、銷量等 當(dāng)年績(jī)效 外部變化計(jì)劃各層次的權(quán)限所需層次的數(shù)量權(quán)限預(yù)算持有人小、中或大基于： 財(cái)務(wù)管理的需要 避免官僚主義較低或較高的風(fēng)險(xiǎn)承受力基于： 公司章程 管理文化較低或較高的信任度基于： 管理技能/經(jīng)驗(yàn) 誠(chéng)實(shí)可靠性 與上級(jí)的關(guān)系 文化性偏見授權(quán)公司的規(guī)模/范圍管理層的信賴？對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受力？適當(dāng)?shù)臋?quán)限對(duì)于控制成效至關(guān)重要管理報(bào)告流程通常忽略了成本控制問題

4、 報(bào)告常見問題最佳經(jīng)驗(yàn)最佳經(jīng)驗(yàn)的收益 過度注重于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理 不適時(shí)的管理報(bào)告系統(tǒng) 投資不夠均衡 資源重復(fù)浪費(fèi) 整合程度不夠 對(duì)關(guān)鍵價(jià)值動(dòng)因不夠注重 平衡公司管理與成本控制 降低報(bào)告的成本- 限制過分冗長(zhǎng)的報(bào)告- 取消價(jià)值不大的報(bào)告- 避免重復(fù)- 網(wǎng)上備份- 適當(dāng)?shù)膱?bào)告頻率 改善決策制定- 實(shí)行及時(shí)的關(guān)鍵價(jià)值動(dòng)因報(bào)告- 簡(jiǎn)明的總結(jié) 更好的成本控制和管理 更快和有效的決策系統(tǒng) 減少消耗人力和重復(fù)的流程 數(shù)據(jù)完整性和標(biāo)準(zhǔn)化績(jī)效激勵(lì)機(jī)制必須與相應(yīng)計(jì)劃/預(yù)算成果緊密掛鉤戰(zhàn)略制定預(yù)算和資金需求監(jiān)控計(jì)劃/預(yù)算制定流程績(jī)效衡量和激勵(lì)流程同意優(yōu)先等級(jí)提供反饋和獎(jiǎng)勵(lì)逐級(jí)的組織推動(dòng)定期衡量并報(bào)告績(jī)效討論成績(jī)建立

5、目標(biāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃（具體實(shí)施步驟）選擇衡量標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控常規(guī)內(nèi)部審計(jì)對(duì)減少運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)必不可少監(jiān)控業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行并承擔(dān)責(zé)任2明確地區(qū)任務(wù)，業(yè)務(wù)活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)和行動(dòng)方案審計(jì)檢查4監(jiān)督控制與執(zhí)行首席風(fēng)險(xiǎn)控制官制定并分配具體方法1監(jiān)督方法的執(zhí)行3自動(dòng)化的系統(tǒng)議 程v簡(jiǎn)介vbcg是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司v什么是成本控制和管理系統(tǒng)？v為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？v為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？v實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？v怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？v如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？vbcg怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？成本控制和管理體系需要根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)量身定制低信任度與高信任度成本

6、控制和管理規(guī)模/范圍低技能/經(jīng)驗(yàn)與高技能/經(jīng)驗(yàn)小規(guī)模與中等規(guī)模與大規(guī)模戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)持股與運(yùn)營(yíng)管理公司總部的作用模式低承受力與高承受力風(fēng)險(xiǎn)的承受力產(chǎn)品線與細(xì)分的客戶群與銷售渠道與地域低成本與差異化整體的市場(chǎng)與細(xì)分的市場(chǎng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)管理層的信任管理技能組織區(qū)分業(yè)務(wù)重點(diǎn)是導(dǎo)致復(fù)雜性的主要?jiǎng)右騻鹘y(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)品a產(chǎn)品b產(chǎn)品c產(chǎn)品d產(chǎn)品e“產(chǎn)品專家”運(yùn)用集中的，非平均的業(yè)務(wù)模式來提供產(chǎn)品：例如 mbna, capital one產(chǎn)品 a產(chǎn)品 b“領(lǐng)航者”插入新的層面以使買家擁有更多的選擇，更好的信息和競(jìng)標(biāo)：例如 charles schwab, ge auctions供應(yīng)商a供應(yīng)商b供應(yīng)商c供應(yīng)商

7、d顧客a顧客b顧客c“協(xié)調(diào)者”集中于獨(dú)立的層面，跨市場(chǎng)擴(kuò)張：例如 eds, ge capital產(chǎn)品a產(chǎn)品b產(chǎn)品c產(chǎn)品d產(chǎn)品e產(chǎn)品設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)分散的供應(yīng)鏈以提供全套的服務(wù)：例如 virgin, tesco制造風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作市場(chǎng)營(yíng)銷顧客.客戶服務(wù)“層面的主導(dǎo)者”實(shí)例組織結(jié)構(gòu)決定了控制機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化的程度業(yè)務(wù)類別銀行投行業(yè)務(wù)資金運(yùn)營(yíng)細(xì)分的客戶群銀行零售地域銀行組織結(jié)構(gòu)信貸中小型企業(yè)大公司東北 南方西南東部不同的業(yè)務(wù)類別需要不同的專門技術(shù)更大的銀行需要更加復(fù)雜的銀行產(chǎn)品不同的發(fā)展階段需要不同層次的服務(wù)在成本管理上的運(yùn)用根據(jù)各業(yè)務(wù)類別/細(xì)分市場(chǎng)定制除分?jǐn)偝杀就?，?biāo)準(zhǔn)化程度低不同地區(qū)的系統(tǒng)都標(biāo)準(zhǔn)化批準(zhǔn)權(quán)主要依據(jù)級(jí)

8、別和技巧高低實(shí)例公司總部的角色決定了集中化的程度整合運(yùn)營(yíng)的公司多元化運(yùn)營(yíng)的公司多元化管理的公司 總部的角色所有的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策；設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所有的戰(zhàn)略和主要的運(yùn)營(yíng)及人士決定；對(duì)眾多分?jǐn)偝杀?職能的控制；所有的戰(zhàn)略和少數(shù)運(yùn)營(yíng)決策；少數(shù)分?jǐn)偝杀镜目刂平?jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)，市場(chǎng)，銷售，研發(fā)，采購(gòu)，物流，制造經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)（共同的平臺(tái)）經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源（關(guān)鍵的戰(zhàn)略平臺(tái)）總部的職權(quán)對(duì)成本控制和管理上的影響預(yù)算，開支授權(quán)和采購(gòu)高度集中業(yè)務(wù)部門有部分的預(yù)算自主權(quán)公司總部保留

9、預(yù)算控制和采購(gòu)職能除了主要的資本支出外，預(yù)算，開支和采購(gòu)皆由業(yè)務(wù)部門決定實(shí)例控制權(quán)的委派決定于風(fēng)險(xiǎn)偏好和員工的技能100萬(wàn)500萬(wàn)10萬(wàn)50萬(wàn)資深且經(jīng)驗(yàn)豐富有一定經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理新上任者支行經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)低風(fēng)險(xiǎn)容忍度高風(fēng)險(xiǎn)容忍度銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好職權(quán)隨著技巧和經(jīng)驗(yàn)的升高而提高批準(zhǔn)權(quán)隨著對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍程度升高而提高實(shí)例：開支批準(zhǔn)權(quán)的授權(quán)矩陣實(shí)例議 程v簡(jiǎn)介vbcg是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司v什么是成本控制和管理系統(tǒng)？v為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？v為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？v怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？v如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？vbcg怎樣在

10、成本控制和管理問題上與客戶合作？決策方式的改變?yōu)槭裁从须y度？v影響現(xiàn)有上下級(jí)關(guān)系，因?yàn)闆Q策權(quán)以往多只依據(jù)級(jí)別而制定v員工不習(xí)慣為自己的決定負(fù)責(zé)決策意味著承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)v制定職責(zé)時(shí)很難考慮到所有狀況我們現(xiàn)在來討論一組案例議 程v簡(jiǎn)介vbcg是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司v什么是成本控制和管理系統(tǒng)？v為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？v實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？v怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？v如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？vbcg怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)的其它挑戰(zhàn)成本分配原則不清得不到必要的數(shù)據(jù)信息，例如共享服務(wù)的

11、支出等獲得、收集和處理數(shù)據(jù)所需的人力物力選擇合適的it解決方案設(shè)定年度目標(biāo) - 缺少參照缺少歷史數(shù)據(jù)培訓(xùn)和激勵(lì)預(yù)算控制人財(cái)務(wù)報(bào)告統(tǒng)一整合 需要投入大量資金和管理力度必須確定成本分配原則銀行總支出問題1： 怎樣分配行政部門、營(yíng)運(yùn)部門和利潤(rùn)中心的支出額度？行政部門利潤(rùn)中心營(yíng)運(yùn)部門成本分配中可能遇到的問題備 份財(cái)務(wù)部問題2： 怎樣處理同時(shí)分配問題，如it對(duì)財(cái)務(wù)部的支持；財(cái)務(wù)部對(duì)it的支持？it正確的it解決方案是項(xiàng)目成功的重要因素選擇系統(tǒng)選擇實(shí)施方式選擇關(guān)鍵的硬件和系統(tǒng)軟件與現(xiàn)時(shí)系統(tǒng)的兼容性是否具備關(guān)鍵應(yīng)用軟件成本/性能合乎行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商聲譽(yù)如果選擇了不合適的系統(tǒng)，其性能、擴(kuò)展余地和使用壽命都將受到

12、影響內(nèi)部力量實(shí)施還是外包 是否具備和需要內(nèi)部技術(shù)人員，和他們是否具備所需能力 相對(duì)的工程交付時(shí)間與成本 所需的系統(tǒng)維修支持 耽誤系統(tǒng)推出啟用時(shí)間 成本超出預(yù)算 實(shí)施質(zhì)量差，降低了實(shí)用價(jià)值和成效如果外包，選擇系統(tǒng)集成商 供應(yīng)商聲譽(yù) 項(xiàng)目組的經(jīng)驗(yàn) 投入與態(tài)度誠(chéng)肯 解決方案提議的優(yōu)劣 實(shí)施與維護(hù)成本 耽誤系統(tǒng)推出啟用時(shí)間 長(zhǎng)期成本消耗 維護(hù)支持差選擇系統(tǒng)集成商描述關(guān)鍵決策標(biāo)準(zhǔn)主要風(fēng)險(xiǎn)如果it選擇錯(cuò)誤，項(xiàng)目是不可能成功的備 份議 程v簡(jiǎn)介vbcg是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司v什么是成本控制和管理系統(tǒng)？v為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？v實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什

13、么其它挑戰(zhàn)？v怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？v如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？vbcg怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？成本控制和管理系統(tǒng)的主要設(shè)計(jì)和實(shí)施流程成本控制和管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施要求和規(guī)格數(shù)據(jù)收集實(shí)施，審查和批準(zhǔn)工程完章系統(tǒng)決策系統(tǒng)選擇實(shí)施者的選擇培訓(xùn)設(shè)計(jì)執(zhí)行 目標(biāo)和原則 用戶界面，報(bào)告和系統(tǒng)要求 流程和業(yè)務(wù)規(guī)則時(shí)間表 （示意） 數(shù)據(jù)需求 與目前其它系統(tǒng)的接口 數(shù)據(jù)所有者和數(shù)據(jù)收集流程 選擇系統(tǒng) 決定內(nèi)部或外報(bào)的實(shí)施方案 如需要的話選擇系統(tǒng)集成商議 程v簡(jiǎn)介vbcg是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司v什么是成本控制和管理系統(tǒng)？v為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方

14、法會(huì)如此困難？v實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？v怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？v如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？vbcg怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？降低成本是解決結(jié)構(gòu)性的成本分配不當(dāng)?shù)闹饕椒ㄖ荒壳暗某杀九c收入比率成本與收入比率的目標(biāo)重新調(diào)整成本的主要方法收入增長(zhǎng)業(yè)務(wù)組合的改變資產(chǎn)效率的提高降低成本銀行內(nèi)部降低成本的機(jī)會(huì)潛在的降低成本機(jī)會(huì)根據(jù)參照找出的潛在的可降低的成本（%）總行產(chǎn)品分銷占總成本的百分比分享的服務(wù)需要延伸成本管理以滿足削減的目標(biāo)為達(dá)到成本目標(biāo)而需要節(jié)約成本的示意圖面對(duì)顧客不面對(duì)顧客v銀行的平均值v公司的平均值v頂尖的25%的銀行v雇員數(shù)量超過25000人

15、的公司根據(jù)目前 517 hr ftes 的水平和 30,693 的總ftes目前的人力資源雇傭成本: 1350萬(wàn)美元88971121204.55.36.56.9比率 (ftes/ hr ftes)年節(jié)省 (百萬(wàn)美元)參照對(duì)象資料來源：saratoga institute; 客戶數(shù)據(jù)庫(kù)；bcg 分析中間值97客戶59中間值88客戶59美國(guó)公司的平均值是 97 ftes/hr fte達(dá)到參照對(duì)象的水平后客戶可以節(jié)約450-690萬(wàn)美元. . . 而銀行的平均值是 88 ftes/hr fte參照業(yè)內(nèi)人力資源的員工配置,發(fā)現(xiàn)潛在的可節(jié)省的成本公司中央實(shí)例：一家南美銀行在人力資源上節(jié)省的開支it提供大

16、部分的共用服務(wù)成本的節(jié)省其他成本差距內(nèi)部的應(yīng)用程序開發(fā)項(xiàng)目成本超支采購(gòu)/外包的成本硬件, 軟件, 維護(hù)的支出遺留下來的多重舊式的系統(tǒng)挑戰(zhàn)小銀行很難達(dá)到足夠抵消成本的顧客數(shù)量5.7%4.1%2.2%美國(guó)銀行零售業(yè)務(wù)平均歐洲銀行零售業(yè)務(wù)平均lloyds tsb(英國(guó))6.3%4.5%2.6%2.6%美國(guó)零售銀行平均歐洲零售銀行平均natwest(英)lloyds tsb(英)it 開支占收入的百分比it fte 占總 fte 的百分比共用的服務(wù)注：這是一個(gè)“高層”的參照比較，沒有涉及it系統(tǒng)的質(zhì)量，開發(fā)和項(xiàng)目資料來源：bcg 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)大部分的運(yùn)作成本可因規(guī)模而達(dá)到節(jié)省賬目服務(wù)收款和欺詐銷售 人工關(guān)

17、閉建立運(yùn)作成本占總成本的75%注：潛在開支節(jié)減的評(píng)估是根據(jù)固定成本的比率和分享數(shù)據(jù)的銀行的敏感劇作出的；信貸損失不包括在內(nèi) 成本是總貸款成本的百分比，假定5年期的貸款資料來源：訪談；bcg 分析67% 的成本 (90% 的運(yùn)作成本)受規(guī)模性開支節(jié)減的影響可受規(guī)模性節(jié)減開支的成本項(xiàng)目產(chǎn)品業(yè)務(wù)活動(dòng)占總成本的百分比市場(chǎng)和銷售批準(zhǔn)和建立限額的改變/重新設(shè)定賬目維護(hù)顧客查詢細(xì)節(jié)的改變爭(zhēng)端/投訴存款取款轉(zhuǎn)賬電子扣款文本欠款和收款欺詐管理銷戶成本產(chǎn)品管理客戶關(guān)系管理人工22466850.50.510.50.50.50.520.5310.52按揭貸款的運(yùn)作明確表明了服務(wù)成本內(nèi)的規(guī)模效應(yīng)(1)數(shù)值由推斷估計(jì)得出

18、資料來源：bcg 分析；全國(guó)范圍；washington mutual; 公司10ks服務(wù)產(chǎn)品組合 (十億美元)美國(guó)儲(chǔ)蓄銀行西部銀行g(shù)reatwestern家庭儲(chǔ)蓄銀行長(zhǎng)灘財(cái)務(wù)公司最近的收購(gòu)1996(1)1997(1)199819992000pnc聯(lián)合銀行fleetboston服務(wù)產(chǎn)品組合 (十億美元)推出c形成全球的家庭貸款(woolwich jv),1996(1)1999收購(gòu) balboa美國(guó)在按揭貸款運(yùn)作上的規(guī)模成本經(jīng)驗(yàn)countrywide公司的按揭貸款的服務(wù)成本 (基點(diǎn))華盛頓共同組織和每筆貸款的服務(wù)成本 (基點(diǎn))199719982000產(chǎn)品斜率斜率出納和查詢的效率在不同分行間差異很大，表明了潛在的冗員v