華海藥業(yè)權(quán)責(zé)體系設(shè)計方案

1、0華海藥業(yè)權(quán)責(zé)體系設(shè)計方案華海藥業(yè)權(quán)責(zé)體系設(shè)計方案1前言前言q本權(quán)責(zé)體系方案是在華海診斷報告、華海組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案和華海績效體系設(shè)計方案的基礎(chǔ)上設(shè)計而成。q本權(quán)責(zé)體系方案旨在解決華海目前存在的“領(lǐng)導(dǎo)越俎代庖；中層有職無權(quán)；員工無領(lǐng)導(dǎo)越俎代庖；中層有職無權(quán)；員工無所是從所是從”的高度集權(quán)問題，從而建立高效的組織運行系統(tǒng)。q權(quán)責(zé)體系是確保華海新的組織結(jié)構(gòu)得以有效運行的關(guān)鍵，它從動態(tài)的角度描述了權(quán)責(zé)的流動過程，以及不同管理層次在各項主要業(yè)務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任q權(quán)責(zé)體系的實施是一個動態(tài)而復(fù)雜的過程，它需要一套完善和科學(xué)的約束機制和考核機制為基礎(chǔ)，而且，權(quán)責(zé)體系的修訂和完善也只有在實施過程中才可能實現(xiàn)。

2、q本權(quán)責(zé)體系的實施需要華海最高領(lǐng)導(dǎo)者改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，并直接推動和監(jiān)督其執(zhí)行。2目錄目錄一、系統(tǒng)篇一、系統(tǒng)篇組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)體系集權(quán)與分權(quán)直線與參謀權(quán)責(zé)流程圖二、方案篇二、方案篇華海權(quán)責(zé)體系現(xiàn)狀分析華海權(quán)責(zé)體系設(shè)計目的、原則和思路華海權(quán)責(zé)體系方案三、運作篇三、運作篇華海權(quán)責(zé)體系運作體系華海權(quán)責(zé)體系實施原則和建議3一、系統(tǒng)篇一、系統(tǒng)篇 組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)體系 集權(quán)與分權(quán) 直線與參謀 權(quán)責(zé)流程圖41 1、組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)體系、組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)體系5崗位體系崗位體系權(quán)責(zé)權(quán)責(zé)體系體系考核體系考核體系薪酬薪酬體系體系權(quán)責(zé)體系構(gòu)成要素權(quán)責(zé)體系構(gòu)成要素集權(quán)與分權(quán)是指一個企業(yè)決策權(quán)的集中程度或分集權(quán)與分權(quán)是指一個企業(yè)

3、決策權(quán)的集中程度或分散程度散程度直線職權(quán)與參謀職權(quán)是指直線指揮權(quán)與輔助性職直線職權(quán)與參謀職權(quán)是指直線指揮權(quán)與輔助性職權(quán)之間的平衡關(guān)系權(quán)之間的平衡關(guān)系 指揮鏈?zhǔn)侵钢本€職權(quán)之間的管轄和指揮關(guān)系，指指揮鏈?zhǔn)侵钢本€職權(quán)之間的管轄和指揮關(guān)系，指揮鏈又稱為權(quán)力線揮鏈又稱為權(quán)力線權(quán)責(zé)流程圖用來表示企業(yè)不同層次管理部門和主權(quán)責(zé)流程圖用來表示企業(yè)不同層次管理部門和主管人員在各種管理流程中所享有的不同類型的職管人員在各種管理流程中所享有的不同類型的職權(quán)，權(quán)，權(quán)責(zé)體系運行圖權(quán)責(zé)體系運行圖權(quán)責(zé)體系要素權(quán)責(zé)體系要素集權(quán)與集權(quán)與分權(quán)分權(quán)直線與直線與參謀參謀指揮鏈指揮鏈權(quán)責(zé)流權(quán)責(zé)流程圖程圖6董事長董事長總經(jīng)理總經(jīng)理管理層次

4、決定權(quán)責(zé)管理層次決定權(quán)責(zé)計劃計劃決策決策審核審核審批審批審核審核輔導(dǎo)輔導(dǎo)評估評估組織組織協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)評估評估監(jiān)督監(jiān)督協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)實施實施操作操作部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理副總副總副總副總副總副總部門經(jīng)理部門經(jīng)理科室負(fù)責(zé)人、班組長科室負(fù)責(zé)人、班組長工作人員工作人員7董事長董事長總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)流程決定權(quán)責(zé)業(yè)務(wù)流程決定權(quán)責(zé)部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理副總副總副總副總副總副總核心流程核心流程支持流程支持流程工作流程工作流程研究研究引導(dǎo)引導(dǎo)接單接單排單排單采購采購組織組織生

5、產(chǎn)生產(chǎn)入庫入庫發(fā)運發(fā)運交付交付服務(wù)服務(wù)8權(quán)責(zé)體系的縱向結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)體系的縱向結(jié)構(gòu)基層管理者基層管理者中層管中層管理者理者高層管高層管理者理者經(jīng)營決策權(quán)經(jīng)營決策權(quán)專業(yè)管理權(quán)專業(yè)管理權(quán)作業(yè)管理權(quán)作業(yè)管理權(quán)p企業(yè)管理組織的不同層次承擔(dān)著不同的職能，因此，按照以責(zé)定權(quán)的要求，職權(quán)就會相應(yīng)形成縱向結(jié)構(gòu)。職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)一般由高層的經(jīng)營決策權(quán)、中層的專業(yè)管理權(quán)以及基層的作業(yè)管理權(quán)三個部分組成。將這三個組成部分聯(lián)結(jié)起來，使之成為上下銜接、貫穿到底的縱向系統(tǒng)，靠的是決策權(quán)在各個層次的合理配置。p由于決策權(quán)貫穿著職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)，這就需要正確處理決策權(quán)的集中與分散的關(guān)系，包括從總體上確定企業(yè)決策權(quán)集中化或分散化的關(guān)系，

6、以及決策權(quán)的具體配置，完成這一任務(wù)的工作，就是集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計工作，它是職權(quán)設(shè)計的一項基本內(nèi)容。權(quán)責(zé)縱向結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)縱向結(jié)構(gòu)說明說明9權(quán)責(zé)體系的橫向結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)體系的橫向結(jié)構(gòu)說明說明董事長董事長總經(jīng)理總經(jīng)理副總副總副總副總說明說明權(quán)責(zé)橫向結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)橫向結(jié)構(gòu)協(xié)作權(quán)協(xié)作權(quán)監(jiān)督權(quán)監(jiān)督權(quán)p職權(quán)的橫向結(jié)構(gòu)，指的是同一管理層次各個部門的職權(quán)配置及相互關(guān)系。它與職能結(jié)構(gòu)和部門結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，包括相互聯(lián)系的三個方面內(nèi)容：一是按照專業(yè)分工，各部門所享有的相應(yīng)職權(quán)；二是按照在各項工作中同級部門之間的協(xié)作關(guān)系，各自享有的相應(yīng)職權(quán)，如決定權(quán)、建議權(quán)、確認(rèn)權(quán)、協(xié)商權(quán)等；三是按照有關(guān)部門之間的橫向制約關(guān)系所確定的監(jiān)督權(quán)。p根據(jù)職權(quán)橫向

7、結(jié)構(gòu)的內(nèi)容而需要進行的工作，是部門職權(quán)分立與銜接的設(shè)計。通過這項工作，一方面要為個部門配置完成其專業(yè)管理工作所必須的、獨立行使的職權(quán)，保證實現(xiàn)合理的橫向分工與有效的橫向制約；另一方面，要為部門之間的專業(yè)搭接規(guī)定相應(yīng)的職權(quán)，以加強協(xié)作，促進良好的橫向協(xié)調(diào)。建議權(quán)建議權(quán)10管理主體權(quán)責(zé)權(quán)力責(zé)任高層管理主體經(jīng)營決策權(quán)公司責(zé)任中層管理主體專業(yè)管理權(quán)部門責(zé)任基層管理主體操作管理權(quán)班組責(zé)任協(xié)作權(quán)、監(jiān)督權(quán)和建議權(quán) 權(quán)責(zé)體系的整體結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)體系的整體結(jié)構(gòu)11職能名稱職能名稱董事長董事長總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理科室負(fù)責(zé)人科室負(fù)責(zé)人班組長班組長基層員工基層員工計劃計劃 配置資源配置資源 決策決策

8、 創(chuàng)新創(chuàng)新 組織組織 人事人事 指揮指揮 指導(dǎo)指導(dǎo) 引導(dǎo)引導(dǎo) 預(yù)算預(yù)算 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 控制控制 報告報告 操作操作 企業(yè)主要權(quán)責(zé)在各個崗位上的分布圖企業(yè)主要權(quán)責(zé)在各個崗位上的分布圖122 2、集權(quán)與分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)13集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)集權(quán)定義定義p 經(jīng)營決策權(quán)較多的集中于上層主管， 中下層只有日常業(yè)務(wù)的決策權(quán)p分權(quán)就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織 中下層分權(quán)分權(quán)定義定義p 對下級的控制較多，下級的決策前后 都要經(jīng)過上級的審核p 統(tǒng)一經(jīng)營p 統(tǒng)一核算 p 中下層有較多的決策權(quán)p 下級的控制較少，往往以完成規(guī)定的 目標(biāo)為限p 在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營p 實行獨立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán)14影響集權(quán)與

9、分權(quán)的主要因素影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素p決策的代價。它即包括經(jīng)濟標(biāo)準(zhǔn)，又包括諸如信譽，士氣一類的無形標(biāo)準(zhǔn)。p政策的一致性要求。組織內(nèi)部執(zhí)行同一政策，集權(quán)的程度較高。p規(guī)模問題。規(guī)模大宜于分權(quán)，規(guī)模小宜于集權(quán)。p組織形成的歷史。組織由從小到大發(fā)展而來，集權(quán)程度較高；組織由聯(lián)合或合并而來，分權(quán)程度較高。p公司文化與管理哲學(xué)。p主管人員的數(shù)量與管理水平。如主管人員數(shù)量充足，管理能力較強，則可較多的分權(quán)；反之趨向于集權(quán)。p控制技術(shù)和手段的完備程度。如各種控制技術(shù)較高則可以適當(dāng)分權(quán)。p以往分散化的績效。以前權(quán)利分散化后的績效如何，將會影響職權(quán)的分散程度。p組織的動態(tài)特性及職權(quán)的穩(wěn)定性。組織處于迅速的發(fā)展

10、中，要求分權(quán)。組織較完善或比較穩(wěn)定的時候則要求集權(quán)。p外部環(huán)境因素的影響。環(huán)境因素穩(wěn)定可考慮分權(quán)，環(huán)境因素動蕩則要求集權(quán)。公司管理到底是采用集權(quán)還是分權(quán)要視具體情況而定。下面是影響集權(quán)或分權(quán)的因素，集權(quán)和分權(quán)公司管理到底是采用集權(quán)還是分權(quán)要視具體情況而定。下面是影響集權(quán)或分權(quán)的因素，集權(quán)和分權(quán)的程度要依據(jù)下列條件的變化而變化。的程度要依據(jù)下列條件的變化而變化。15決策分析決策分析決策分析決策分析這是指決策付諸實施所需要的代價，或者決策失誤可能造成的損失的大小。代價可用資金數(shù)額來計算，有時還需要從公司的信譽、競爭地位、職工士氣等這樣一些無形項目去估計。一般說，決策代價越高，責(zé)任越大，按照責(zé)權(quán)一致

11、的原則，擁有決策權(quán)的管理層次也應(yīng)該越高。對于那些直接同費用支出相聯(lián)系的決策，應(yīng)劃分不同 檔次的費用標(biāo)準(zhǔn)，從而明確規(guī)定不同層次管理部門， 各在多少費用支出范圍內(nèi)擁有決策權(quán)。企業(yè)各項決策都不是孤立的總會或多或少的影響到其他管理工作。不過，有的影響面較小，例如只影響其他一個或少數(shù)幾個職能；有的影響面較大，涉及多項工作乃至整個企業(yè)管理。根據(jù)決策的影響面 的大小來配置決策活動與決策權(quán)的原則是：決策的影響面越小， 越屬于較低層次的決策；反之，就應(yīng)該由較高的層次來承擔(dān)。 這樣 做的目的，是保證 決策者全面考慮所有受其影響的各 種職能 的要求，避免只從自身工作出發(fā)，片面追求局 部工作最優(yōu)化，結(jié)果有損于其他管理

12、工作，降低企業(yè) 整體效益分析決策頻率，是為了區(qū)分哪些決策經(jīng)常或定期地 重復(fù)發(fā)生，哪些決策不常發(fā)生。對于重復(fù)發(fā)生的決 策，人們可以在，總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，制定一套完整 的工作標(biāo)準(zhǔn)。在職權(quán)設(shè)計中，審批決策工作標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)限， 應(yīng)該交由較高的管理層次行使；按照標(biāo)準(zhǔn)處理具體問題， 雖然也是一種決策，但因有所遵循，就可以放到較低的層次去做。不常發(fā)生的決策，由于缺乏經(jīng)驗，不確定的因素多，難以標(biāo)準(zhǔn)化，因而需要較高的決策能力，顯然，由企業(yè)高層組織及主管人員親自解決是恰當(dāng)?shù)摹?各種決策對企業(yè)的影響，在時間上有長有短。某些決策將在較長時期內(nèi)對企業(yè)經(jīng)營起指導(dǎo)與約束作用，有些決策卻會很快失去效用。因此，分析決策性質(zhì)與特點，

13、必須考慮決策涉及將來時間的長短，即決策的時效性。決策的影響面決策的影響面決策的代價決策的代價決策的頻率決策的頻率決策的時效性決策的時效性 原則上時效性越長的決策，越應(yīng)配置在較高的層次。這個要求同決策的代價是一致的。因此，企業(yè)規(guī)劃、投資和主要干部任免等決策一般都是集權(quán)的。有些決策的時效性不很明顯，容易被人忽略而造成錯誤的職權(quán)設(shè)計。16決策權(quán)配置步驟決策權(quán)配置步驟從企業(yè)基層最低一從企業(yè)基層最低一級組織開始，逐級級組織開始，逐級根據(jù)自己的職責(zé)范根據(jù)自己的職責(zé)范圍，各自提出所應(yīng)圍，各自提出所應(yīng)享有的享有的下列幾種決下列幾種決策權(quán)策權(quán) 在基層范圍內(nèi)，上在基層范圍內(nèi)，上一級組織的主管人一級組織的主管人員對

14、下級部門提出員對下級部門提出的初步方案進行協(xié)的初步方案進行協(xié)調(diào)平衡與調(diào)整，確調(diào)平衡與調(diào)整，確定下級部門的決策定下級部門的決策權(quán)權(quán) 企業(yè)中層各職能部企業(yè)中層各職能部門按照職責(zé)范圍，門按照職責(zé)范圍，提出應(yīng)享有的決策提出應(yīng)享有的決策權(quán)權(quán) 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對所企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對所轄部門提出的方案轄部門提出的方案進行協(xié)調(diào)與調(diào)整，進行協(xié)調(diào)與調(diào)整，確認(rèn)下級的決策權(quán)確認(rèn)下級的決策權(quán)。這里同樣包括補。這里同樣包括補充或削減下級決策充或削減下級決策的兩種情況的兩種情況 企業(yè)負(fù)責(zé)組織設(shè)計企業(yè)負(fù)責(zé)組織設(shè)計的部門匯總以上基的部門匯總以上基層、中層和各子系層、中層和各子系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人員提出的統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人員提出的初步方案，進行協(xié)初步方案，

15、進行協(xié)調(diào)平衡有調(diào)整，最調(diào)平衡有調(diào)整，最終擬就整個企業(yè)的終擬就整個企業(yè)的決策權(quán)配置草案決策權(quán)配置草案 下列幾種決策權(quán)：、1、不用請示報告，即可采取行動的權(quán)力是什么；2、允許臨機處理，但事后必須報考的權(quán)力是什么；3、不準(zhǔn)自作主張，必須事先請示報告的工作是什么。這里可能出現(xiàn)兩種調(diào)整情況：1、下級組織提出的決策事項不足，上級予以補充，向其授權(quán)；2、下級部門提出的決策事項超限，上級予以削減 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)研究企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)研究審訂和批準(zhǔn)草案，審訂和批準(zhǔn)草案，正式頒布執(zhí)行正式頒布執(zhí)行 第一步第二步第三步第四步第五步第六步以上幾個步驟只是以上幾個步驟只是職權(quán)設(shè)計所應(yīng)遵循的邏輯步驟，職權(quán)設(shè)計所應(yīng)遵循的邏輯步驟，在

16、實際工作中，需要上下級之間反復(fù)研究，才可能在實際工作中，需要上下級之間反復(fù)研究，才可能制定出較為滿意的方案來制定出較為滿意的方案來17決策權(quán)配置的原則決策權(quán)配置的原則原原則則一一每一項決策，應(yīng)盡量由最低可能層次和最接近行動現(xiàn)場的部門及人員去制定，以便使決策者能真正掌握第一手資料與經(jīng)驗，從實際出發(fā)，并使上級主管人員盡可能擺脫那些有標(biāo)準(zhǔn)可依的高頻率的事務(wù)性工作原原則則二二每一項決策，有權(quán)對其作出決定的層次，應(yīng)該是能夠全面考慮手該決策影響的所有業(yè)務(wù)活動及管理目標(biāo)的層，以保證局部優(yōu)化和整體優(yōu)化的統(tǒng)一這兩條原則，第一條實際上是說明，一項決策最低應(yīng)該下放到什么層次；第二條則說明，一項決策最低可能下放到什么

17、管理層次。把這兩條原則結(jié)合起來用以指導(dǎo)職權(quán)設(shè)計，也就是把需要和可能結(jié)合 起來通盤考慮、全面安排，這樣就能科學(xué)合理的判定各項決策及權(quán)力應(yīng)當(dāng)配置于組織結(jié)構(gòu)的哪一層次、哪一部門。說明說明183 3、直線與參謀、直線與參謀19參謀職權(quán)與直線職權(quán)參謀職權(quán)與直線職權(quán)直線職權(quán)直線職權(quán)p直線職權(quán)是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。顯然，每一管理層的主管人員都應(yīng)具有這種職權(quán)，只不過每一管理層次的功能不同，其職權(quán)的大小及范圍個由不同而已。 參謀職權(quán)參謀職權(quán)p參謀的種類有個人與專業(yè)之分，前者即參謀人員，他是直線人員的咨詢?nèi)?，協(xié)助直線人員執(zhí)行職責(zé)；p專業(yè)參謀常為一個單獨的組織或部

18、門，就是一般的“智囊團”（think tank）。參謀和直線之間的界限是模糊的，作為一名主管人員，他既可以是直線人員，又可以是參謀人員；p這取決于他所起的作用及行使的職權(quán)。當(dāng)他處在自己所領(lǐng)導(dǎo)的部門中，他行使直線職權(quán)；當(dāng)他同上級或別的部門打交道時，他又成為參謀人員。20保持直線職權(quán)與參謀職權(quán)的平衡保持直線職權(quán)與參謀職權(quán)的平衡兩種傾向兩種傾向 參謀職權(quán)超越界限，直接向下級組織發(fā)號施令，造成多頭指揮； 參謀工作倍受冷落，其建議似乎可聽可不聽，致使參謀機構(gòu)形同虛設(shè) 主要措施主要措施 實行強制參謀制度。參謀機構(gòu)和人員，是適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理復(fù)雜化和專業(yè)化的需要，為協(xié)助直線主管人員做好工作而設(shè)置的，因此，職權(quán)

19、設(shè)計一定要保證參謀機構(gòu)有職有權(quán)。實行強制參謀制度，就是其中極為必要的一項制度。其主要內(nèi)容是：（1）、參謀機構(gòu)和人員作為同級直線指揮人員的參謀和助手，他們提出的建議，直線指揮人員雖然有權(quán)決定取舍，但是，無權(quán)拒絕聽取他們的建議；（2）、直線指揮人員在制定重要決策和計劃之前，必須征詢有關(guān)參謀部門和人員的意見，無權(quán)省略這一程序。 授予參謀機構(gòu)和人員越級報告權(quán)。由于參謀人員同直線指揮人員在思想觀點、思維方法、信息情報和切身利益等方面不可能完全一致，對企業(yè)經(jīng)營管理問題發(fā)生意見分歧在所難免。如果參謀人員認(rèn)為事關(guān)重大，應(yīng)該有權(quán)將問題和建議向更高一級的主管人員申訴，由上級做出決定。這種越級報告權(quán)的意義在于，是參

20、謀機構(gòu)和人員具有一定獨立性，鼓勵他們發(fā)表真知灼見，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)避免重大失物 214 4、權(quán)責(zé)流程圖、權(quán)責(zé)流程圖22活動活動1活動活動2活動活動3活動活動4活動活動5活動活動6部門部門1副總副總部門部門2部門部門3總經(jīng)理總經(jīng)理權(quán)責(zé)流程權(quán)責(zé)流程讓權(quán)責(zé)環(huán)環(huán)相扣讓權(quán)責(zé)環(huán)環(huán)相扣啟動審閱編制操作實施總結(jié)評估調(diào)整批準(zhǔn)活動活動7活動活動8活動活動9參與協(xié)作表示直線權(quán)責(zé)表示輔助權(quán)責(zé)23術(shù)語解釋術(shù)語解釋決定權(quán)決定權(quán)就是某部門在職責(zé)范圍內(nèi)對某項業(yè)務(wù)活動作出最后決定的 權(quán)力。這種權(quán)力無論要經(jīng)過怎樣的程序 來行使，最后決定只能由該部門做出，著必須是確鑿無疑的。非決定權(quán)非決定權(quán)包括的權(quán)力類型有多種，就部門職權(quán)分立的設(shè)計而

21、言，主要應(yīng)明確規(guī)定提案權(quán)。這種權(quán)力就是某部門在職責(zé)范圍內(nèi)提出業(yè)務(wù)活動方案的權(quán)力，它顯然不是該部門能夠作出決定的，但方案必須由該部門提出，他不能推脫、任何人也不能剝奪這種權(quán)力。職能職權(quán)職能職權(quán)是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權(quán)，并無指揮權(quán)，但是，隨著管理活動的日益復(fù)雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動，把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。24術(shù)語解釋術(shù)語解釋建議權(quán)建議權(quán)指某一部門或人員按照自己負(fù)責(zé)的專

22、業(yè)管理的要求，就有關(guān)業(yè)務(wù)活動向其他部門提出建議的權(quán)力。最后決定由接受建議的部門作出。例如，生產(chǎn)中發(fā)生事故時，設(shè)備管理部門就事故處理和措施向生產(chǎn)部門提出建議。是否采納這個建議，其決定權(quán)在生產(chǎn)部門。協(xié)作權(quán)協(xié)作權(quán)指專業(yè)管理部門在職責(zé)范圍內(nèi)，對一些較重要的工作，按制度規(guī)定為有關(guān)部門提供服務(wù)的權(quán)力。例如，車間內(nèi)部每旬生產(chǎn)作業(yè)計劃由車間計劃員提出方案，由車間主任確認(rèn)，廠部生產(chǎn)管理有關(guān)調(diào)度人員予以協(xié)助。確認(rèn)權(quán)確認(rèn)權(quán)指某一部門主管人員在某項業(yè)務(wù)活動上，對其他部門提出的建議或協(xié)作，予以認(rèn)可的權(quán)力。因為如果有關(guān) 雙方產(chǎn)生不同意見，雖經(jīng)努力但仍不能統(tǒng)一時，擁有最后決定權(quán)的是確認(rèn)者的上一級領(lǐng)導(dǎo)者。協(xié)商權(quán)協(xié)商權(quán)指某一部

23、門同有關(guān)部門協(xié)商之后才能作出決定的權(quán)力。當(dāng)對方有不同意見時，協(xié)商雙方應(yīng)盡量謀求一致，上級保留決定權(quán)。接受協(xié)商權(quán)接受協(xié)商權(quán)指在協(xié)商關(guān)系中，有權(quán)參加協(xié)商但不能做決定的各部門所享有的權(quán)力。這就是說，凡是只有經(jīng)過協(xié)商、某一部門才能決定的事項，以該部門為一方，其余有關(guān)各方都擁有接受協(xié)商全，該部門不能擅自作主。接受通知權(quán)接受通知權(quán)指某部門從主管某項業(yè)務(wù)工作的部門那里，獲得關(guān)于該項業(yè)務(wù)進展情況的通知的權(quán)力。這種權(quán)力，在部門之間常規(guī)性業(yè)務(wù)聯(lián)系中一般不必設(shè)立，它主要是針對某些重要業(yè)務(wù)，特別是新業(yè)務(wù)而明確規(guī)定的權(quán)力。25二、方案篇二、方案篇 華海權(quán)責(zé)體系現(xiàn)狀分析 華海權(quán)責(zé)體系設(shè)計目的、原則和思路 華海權(quán)責(zé)體系方案

24、26（一）、華海權(quán)責(zé)體系現(xiàn)狀分析（一）、華海權(quán)責(zé)體系現(xiàn)狀分析27組織現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)越俎代庖；中層有職無權(quán)；員工無所是從組織現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)越俎代庖；中層有職無權(quán)；員工無所是從領(lǐng)導(dǎo)越俎代庖領(lǐng)導(dǎo)越俎代庖中層有職無權(quán)中層有職無權(quán)員工無所是從員工無所是從 領(lǐng)導(dǎo)一竿子插到底，取代部門職能 大事小事都要請示領(lǐng)導(dǎo) 想讓小牛耕田，卻不給小牛下田 主要領(lǐng)導(dǎo)分工不明，下級不知該向誰匯報 中層明確了相應(yīng)的職責(zé)，卻沒有相應(yīng)的權(quán)力 下屬工資的增減，連直接上司都不知道 事業(yè)迷茫，積極性下降 工作日趨被動，依賴心漸重 沒有信任感 職責(zé)分工不明確 各人自掃門前雪 職業(yè)方向不明，感到?jīng)]有前途 心態(tài)浮躁 忠誠度下降問題一問題一問題二問題二

25、問題三問題三主要表現(xiàn)主要表現(xiàn)6%57%35%2%非常匹配匹配不匹配很不匹配管理人員對權(quán)力與職責(zé)是否相匹配的回答？數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談，華海藥業(yè)內(nèi)部調(diào)查問卷統(tǒng)計分析28集中度集中度銜接度銜接度表現(xiàn)形式表現(xiàn)形式華海藥業(yè)是典型的“能人治理”型公司華海目前所有的決策都是由兩位老總進行，大事小事都是由兩位老總說了算部門與部門之間之間、部門與個人之間、個人與個人之間相互推委、扯皮基本不存在流程要么交叉、要么脫節(jié)結(jié)果結(jié)果華?，F(xiàn)有的權(quán)責(zé)體系處于一種典型的華?，F(xiàn)有的權(quán)責(zé)體系處于一種典型的“高度集權(quán)、相互脫節(jié)（或相互高度集權(quán)、相互脫節(jié)（或相互交叉）和權(quán)責(zé)分工不合理交叉）和權(quán)責(zé)分工不合理”狀態(tài)狀態(tài)中層有職無權(quán)下屬無所

26、適從企業(yè)整體運行效率低許多事情不了了之責(zé)任不清部門沖突合理性合理性權(quán)大于責(zé)或責(zé)大于權(quán)難以開展工作上下級沖突29（二）、華海權(quán)責(zé)體系設(shè)計目的、原則和思路（二）、華海權(quán)責(zé)體系設(shè)計目的、原則和思路30由于本咨詢項目不涉及到華海業(yè)務(wù)流程再造，因此，我由于本咨詢項目不涉及到華海業(yè)務(wù)流程再造，因此，我們所設(shè)計的權(quán)責(zé)流程建立在華海現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上！們所設(shè)計的權(quán)責(zé)流程建立在華?，F(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上！重要提示重要提示!31華海新權(quán)責(zé)體系的長期目標(biāo)華海新權(quán)責(zé)體系的長期目標(biāo)p建立高效而靈活的組織運行機制建立高效而靈活的組織運行機制p為每個崗位提供廣闊的個人發(fā)展空間為每個崗位提供廣闊的個人發(fā)展空間p權(quán)責(zé)平等權(quán)責(zé)平等p授權(quán)

27、與約束平衡授權(quán)與約束平衡32華海權(quán)責(zé)體系的設(shè)計原則華海權(quán)責(zé)體系的設(shè)計原則適當(dāng)控制適當(dāng)控制不是在授權(quán)后不斷地檢查工作，而是在授權(quán)之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作標(biāo)準(zhǔn)和適當(dāng)?shù)膱蟾嬷贫?，以及能在不同的情況下迅速采取補救的措施授予的職權(quán)是上級職權(quán)的一部分，而不是全部，對下屬來講，這是他完成任務(wù)所必需的。對于涉及有關(guān)組織全局的問題要慎重考慮，不可輕易授權(quán)即主管人員只能對直接下屬授權(quán)，因為越級授權(quán)會造成中層管理人員的被動，以及部門之間的矛盾授權(quán)時，授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確所授事項的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍。這樣不僅有利于下屬完成任務(wù)，更可避免下屬推卸責(zé)任一切依被授權(quán)者的才能大小和知識水平的高低為依據(jù)。

28、在授權(quán)前，必須明確本單位的工作任務(wù)，仔細(xì)分析其難易程度，以使職權(quán)授予最合適的人選。一旦發(fā)現(xiàn)下屬不能勝任時，應(yīng)及時的收回授權(quán)。授權(quán)適度因事設(shè)人視能授權(quán)明確所授事項不可越級授權(quán)設(shè)設(shè)計計原原則則33明確目的及目標(biāo)明確目的及目標(biāo)明確設(shè)計原則明確設(shè)計原則確定關(guān)鍵流程確定關(guān)鍵流程編設(shè)計權(quán)責(zé)流程編設(shè)計權(quán)責(zé)流程確定權(quán)責(zé)體系的目的和目標(biāo)確定權(quán)責(zé)體系的設(shè)計原則確定華海關(guān)鍵管理流程、業(yè)務(wù)流程和支持流程根據(jù)關(guān)鍵流程設(shè)計權(quán)責(zé)流程1234華海權(quán)責(zé)體系的設(shè)計思路華海權(quán)責(zé)體系的設(shè)計思路整合整合把權(quán)責(zé)體系融入到華海的管理體系之中534（三）、華海權(quán)責(zé)體系方案（三）、華海權(quán)責(zé)體系方案351. 1. 華海集權(quán)與分權(quán)設(shè)置華海集權(quán)與分

29、權(quán)設(shè)置36華海的主要權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)圖華海的主要權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理總經(jīng)理基層管理者基層管理者部門經(jīng)理部門經(jīng)理副總副總董事長董事長 戰(zhàn)略規(guī)劃的審定權(quán) 高管任命權(quán) 全公司范圍內(nèi)的經(jīng)營活動檢查權(quán) 重大決策（以金額為標(biāo)準(zhǔn)）審定權(quán) 經(jīng)營計劃（包括預(yù)算）的審定權(quán) 中層管理者任命權(quán) 全公司范圍內(nèi)的經(jīng)營經(jīng)營檢查權(quán) 重大決策（）審定權(quán) 專項戰(zhàn)略的建議權(quán)和下屬部門經(jīng)營計劃的審定權(quán) 直接下屬的任命權(quán) 中心內(nèi)的經(jīng)營檢查權(quán) 中心決策（）審定權(quán) 部門戰(zhàn)略建議權(quán)和下級計劃的審定權(quán) 直接下屬的任命權(quán) 部門內(nèi)經(jīng)營檢查權(quán) 部門決策（）審定權(quán) 對下級計劃的審定權(quán) 直接下屬的任命權(quán) 對下級的檢查權(quán) 現(xiàn)場決策審定權(quán)372. 2. 華海的直線與參

30、謀設(shè)置華海的直線與參謀設(shè)置38華海應(yīng)充分發(fā)揮參謀部門和人員的作用以提高決策的質(zhì)量和速度華海應(yīng)充分發(fā)揮參謀部門和人員的作用以提高決策的質(zhì)量和速度主要措施主要措施 實行強制參謀制度。華海目前已有的規(guī)模和發(fā)展速度對決策的質(zhì)量和速度的要求越來越高。因此，華海的職權(quán)設(shè)計一定要保證參謀機構(gòu)有職有權(quán)。實行強制參謀制度，其主要內(nèi)容是：（1）、參謀機構(gòu)和人員作為同級直線指揮人員的參謀和助手，他們提出的建議，直線指揮人員雖然有權(quán)決定取舍，但是，無權(quán)拒絕聽取他們的建議；（2）、直線指揮人員在制定重要決策和計劃之前，必須征詢有關(guān)參謀部門和人員的意見，無權(quán)省略這一程序。 授予參謀機構(gòu)和人員越級報告權(quán)。這種越級報告權(quán)的意

31、義在于，使參謀機構(gòu)和人員具有一定獨立性，鼓勵他們發(fā)表真知灼見，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)避免重大失誤 讓每一個部門和人員都成為其他部門和人員的參謀和助手，充分發(fā)揮華海每個部門和人員的主觀能動性，強化部門與部門之間、部門與個人之間、個人與個人之間的換位思考實行強制參謀制度實行強制參謀制度：授予參謀機構(gòu)和人授予參謀機構(gòu)和人員越級報告權(quán)員越級報告權(quán)全員參與全員參與393. 3. 華海權(quán)責(zé)流程華海權(quán)責(zé)流程403.1 3.1 華海戰(zhàn)略規(guī)劃流程華海戰(zhàn)略規(guī)劃流程41華海戰(zhàn)略規(guī)劃流程華海戰(zhàn)略規(guī)劃流程研究研究研討研討編制編制批準(zhǔn)批準(zhǔn)執(zhí)行執(zhí)行編制編制各中心和部門各中心和部門戰(zhàn)略投資中心戰(zhàn)略投資中心總經(jīng)理總經(jīng)理發(fā)展整理發(fā)展整理委員

32、會委員會董事長董事長董事會董事會內(nèi)外環(huán)境研究集團發(fā)展規(guī)劃研討編制發(fā)展規(guī)劃是否批準(zhǔn)執(zhí)行是否擬訂部門發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略投資副總戰(zhàn)略投資副總批準(zhǔn)批準(zhǔn)執(zhí)行執(zhí)行規(guī)劃調(diào)整規(guī)劃執(zhí)行調(diào)整調(diào)整是否批準(zhǔn)是否42華海經(jīng)營計劃流程華海經(jīng)營計劃流程編制編制審閱審閱編制編制批準(zhǔn)批準(zhǔn)實施實施調(diào)整調(diào)整執(zhí)行執(zhí)行總經(jīng)理總經(jīng)理戰(zhàn)略投資中心戰(zhàn)略投資中心各中心及部門各中心及部門發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略委員會委員會董事長董事長董事會董事會編制計劃大綱召開經(jīng)營工作會議各下屬機構(gòu)編制經(jīng)營計劃是否批準(zhǔn)經(jīng)營計劃實施是否經(jīng)營計劃調(diào)整(年中)經(jīng)營計劃實施修訂計劃修訂計劃433.2 3.2 華海財務(wù)管理流程華海財務(wù)管理流程44華海財務(wù)管理流程華海財務(wù)管理流程研究研

33、究審閱審閱編制編制批準(zhǔn)批準(zhǔn)實施實施調(diào)整調(diào)整執(zhí)行執(zhí)行財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)財務(wù)委員會委員會董事長董事長董事會董事會相關(guān)財務(wù)策略、方針研究 召開財務(wù)會議制定相關(guān)財務(wù)政策制度是否批準(zhǔn)制度、政策發(fā)布實施 是否財務(wù)制度、政策調(diào)整財務(wù)活動合規(guī)性檢查 修訂修訂45華海財務(wù)預(yù)算流程華海財務(wù)預(yù)算流程發(fā)起發(fā)起編制編制編制編制審閱審閱批準(zhǔn)批準(zhǔn)執(zhí)行執(zhí)行各中心和部門各中心和部門財務(wù)部財務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)管理財務(wù)管理委員會委員會董事長董事長董事會董事會召開預(yù)算會議，下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)各中心部門編制預(yù)算匯總預(yù)算并編制預(yù)算總計劃(草案)是否批準(zhǔn)預(yù)算執(zhí)行是否預(yù)算監(jiān)控財務(wù)副總財務(wù)副總控制控制調(diào)整調(diào)整實施實施預(yù)算

34、平衡會議預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)執(zhí)行46華海融資管理流程華海融資管理流程研究研究審閱審閱編制編制批準(zhǔn)批準(zhǔn)實施實施總結(jié)總結(jié)戰(zhàn)略投資部戰(zhàn)略投資部財務(wù)部財務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略委員會委員會董事長董事長董事會董事會資金市場研究，資金需求研究召開融資會議編制融資計劃是否批準(zhǔn)融資計劃實施是否融資計劃實施總結(jié)修訂修訂財務(wù)副總財務(wù)副總47華海投資管理流程華海投資管理流程研究研究編制編制批準(zhǔn)批準(zhǔn)編制編制計劃計劃批準(zhǔn)批準(zhǔn)執(zhí)行執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略中心發(fā)展戰(zhàn)略中心總經(jīng)理總經(jīng)理發(fā)展戰(zhàn)略委員會發(fā)展戰(zhàn)略委員會董事長董事長董事會董事會研究投資方向，收集投資項目信息是否批準(zhǔn)提出投資立項建議和可行性報告是否形成投資項目立項報告 投資項目

35、實施計劃是否批準(zhǔn)是否投資項目實施483.3 3.3 華海審計流程華海審計流程49華海審計流程華海審計流程編制編制審閱審閱實施實施總結(jié)總結(jié)糾偏糾偏批準(zhǔn)批準(zhǔn)執(zhí)行執(zhí)行審計部審計部各部門各部門審計委員會審計委員會董事長董事長董事會董事會編制審計工作計劃是否批準(zhǔn)審計實施是否總結(jié)提出糾正措施修訂計劃修訂計劃是否批準(zhǔn)是否修訂修訂執(zhí)行糾正措施503.4 3.4 華海研發(fā)管理流程華海研發(fā)管理流程51華海研發(fā)華海研發(fā)流程流程收集信息收集信息研究研究批準(zhǔn)批準(zhǔn)立項立項批準(zhǔn)批準(zhǔn)計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行產(chǎn)品研發(fā)部產(chǎn)品研發(fā)部國內(nèi)國內(nèi)/國際申報部國際申報部信息管理部信息管理部總經(jīng)理總經(jīng)理董事長董事長董事會董事會市場信息，技術(shù)發(fā)展動態(tài)

36、，行業(yè)信息收集r&d策略研究是否批準(zhǔn)新產(chǎn)品研發(fā)立項建議和可行性研究是否申報申報否是否批準(zhǔn)擬訂新產(chǎn)品開發(fā)計劃是實施計劃過你/國外申報523.5 3.5 華海營銷管理流程華海營銷管理流程53華海營銷戰(zhàn)略流程華海營銷戰(zhàn)略流程研究研究編制編制批準(zhǔn)批準(zhǔn)分解分解實施實施監(jiān)控監(jiān)控調(diào)整調(diào)整國內(nèi)國內(nèi)/國際國際營銷中心營銷中心營銷副總營銷副總總經(jīng)理總經(jīng)理董事長董事長董事會董事會信息收集，分析是否批準(zhǔn)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃擬訂是否計劃分解 提出調(diào)整措施是否批準(zhǔn)是否實施調(diào)整措施批準(zhǔn)批準(zhǔn)執(zhí)行執(zhí)行計劃實施 實施監(jiān)控 54華海營銷計劃流程華海營銷計劃流程研究研究編制編制批準(zhǔn)批準(zhǔn)分解分解實施實施監(jiān)控監(jiān)控調(diào)整調(diào)整國內(nèi)國內(nèi)/國際國

37、際營銷中心營銷中心營銷副總營銷副總總經(jīng)理總經(jīng)理董事長董事長董事會董事會信息收集，分析是否批準(zhǔn)擬訂公司營銷計劃是否計劃分解 提出調(diào)整措施是否批準(zhǔn)是否實施調(diào)整措施批準(zhǔn)批準(zhǔn)執(zhí)行執(zhí)行計劃實施 實施監(jiān)控 553.6 3.6 華海人員管理流程華海人員管理流程56華海招聘華海招聘流程流程發(fā)起發(fā)起計劃計劃批準(zhǔn)批準(zhǔn)發(fā)布發(fā)布面試面試批準(zhǔn)批準(zhǔn)錄用錄用人力資源部人力資源部行政人力副總行政人力副總相關(guān)部門相關(guān)部門總經(jīng)理總經(jīng)理董事長董事長董事會董事會提出人才需求擬訂招聘計劃是否批準(zhǔn)發(fā)布招聘信息是否上崗上崗否是否批準(zhǔn)組織面試是錄用上崗培訓(xùn)57華海培訓(xùn)流程華海培訓(xùn)流程信息信息調(diào)查調(diào)查初計劃初計劃計劃計劃實施實施評估評估調(diào)整調(diào)整實施實施人力資源部人力資源部根據(jù)培評估結(jié)果調(diào)整培訓(xùn)計劃培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)組織