五個指頭打造優(yōu)秀團隊

1、五個指頭打造優(yōu)秀團隊五個指頭打造優(yōu)秀團隊一提起團隊建設，就會自覺地想起貝爾賓團隊角色理論，有時候就覺得像貝爾賓這種創(chuàng) 先河、善于總結提煉的人対丁各行各業(yè)來講都真是太必需了了。理論也真是經典。不過， 有時候似乎會覺得有些理論并不適用，這是因為，要實際應用還是要看個人的領悟和執(zhí) 行。團隊的組建和管理其實就是圍繞著人的工作，而人的工作的可控性卻很差，受主觀影 響太大，所以無論怎么經典的理論，在現實的應用當中都不是完美的。其實有另一種“5個指頭的團隊建設”理論，是專門針對當今的團隊建設而捉出的，即 用5個手指代表一個團隊必需的團隊角色。不知道是誰提出的，但明顯比較敷衍，并不很 完善。所以筆者根據口身體

2、驗重新對“五指理論”進行闡述，供大家參考。一、人拇指一領導人拇指在手的作用中無疑是一個領導者的角色。團隊沒有領導，就如同手沒有人拇指， 團隊沒有優(yōu)秀的領導，就如同人拇指受傷了一樣等于廢掉了半個手。所以我一直強調的是 領導在團隊中占有絕對的中堅作用，就像艾森豪威爾說的，一頭獅子帶領的羊郡能打敗一 只羊帶領的獅子。絕對是有道理的。一個團隊要想優(yōu)秀，必須有一個優(yōu)秀的領導。那么，作為領導在團隊中的角色乂是什么呢?第一是明確團隊的tl標和方向；第二是協調和控制。協調的是隊員之間的矛盾，優(yōu)秀的 團隊總是有著各種不同類型的人才，他們之間因為互異和互依性必然產生矛盾，此時只有領導能夠充當協調員的角色；而控制的

3、是團隊的 前進方向、工作流程。第三是決策。團隊的決策方式有很多種，也是屬于比較復雜的一件 事情，但無論如何，領導在團隊的決策問題上有著絕對的重要性。第四是幫助確定團隊小 的角色分工、責任和工作界限。二、食指一最有力的執(zhí)行者執(zhí)行力是個很艱難的話題，一個領導者往往是個優(yōu)秀的戰(zhàn)略家，也可能是個優(yōu)秀的戰(zhàn)術 家，但很少會是優(yōu)秀的執(zhí)行者。這是因為兩者的分工不同，角色不同。所以除了要有優(yōu)秀 的領導者z外，我們必須要有一種人，他能有效地把戰(zhàn)略和戰(zhàn)術轉化為行動。執(zhí)行考必須有著優(yōu)秀的組織能力和實踐經驗，必須有很強的自我約束力，因為他必須是 個實干家。舉個比較偏的例子，就像袁和平做武術指導，他能設計各種異想天開的動

4、作， 很多動作他h己是做不出來的，但對于他的構思李連杰總能完美地演繹出來，換了別人還 不行，所以李連杰在這個例子當中就是個優(yōu)秀的執(zhí)行者。力通的馮侖是個理論家，但他的企業(yè)里總有人能把他的想法做出來，就是因為他有很優(yōu) 秀的執(zhí)行者。如杲想法很好，但做不出來就等于沒有想法，是失敗的團隊。這在我們很多 團隊里都是很普遍的現象，太多人會想，會策劃，可是能把它們轉化成行動的寥寥無兒。這個角色的作用和實干家一樣，包括：1、把談話與建議轉換為實際步驟:2、考慮什 么是行得通的，什么是行不通的；3、整理建議，使z與己經取得一致意見的計劃和己有 的系統(tǒng)相配合。三、屮指一監(jiān)督考“豎起中指”是一種i分不禮貌的行為，但是

5、，在團隊合作中，總是需要這么一種人， 當團隊的計劃和做法偏離了軌道時，他能總是保持清醍和理智，并毫不留情地指出來，對 錯誤豎起屮指。這并不表示隨便的人都能勝任這個角色，這個角色的難度相當高，需要的是一種始終堅 信自己的判斷力，有自己堅定信念和原則，冃標明確，哪怕他也只是過于謹慎。有這么一 個角色的團隊，能在很大程度上避免明顯的錯誤。而這個角色正相當于貝爾賓理論中的監(jiān)督者。它的角色和作用在于：1、分析問題和情景，在方案中尋找并指出錯誤、遺漏和被忽視的內容。2、刺激其他人參加活動，并促使團隊成員產生時間緊迫的感覺。3、對他人的判斷和作用做出評價。4、對已經形成的行動方案提出新的看法。四、無名指一口

6、由人無名指據說是連著左右兩根手指的的，所以要它單獨活動比較不靈活，但是如果配合左 右兩根手指活動的話效果就好得太多。所以我認為，無名指應該是一個自由人的角色，雖 然我覺得自由人這個稱呼似乎并不太正確。一個團隊里冇個很能配合他人的自由人是比較幸福的，因為雖然他獨立開來做事很困 難，但他什么都能做-點，這也能幫手那也能幫手，關鍵是有他的配合會有1+1>2的效果。角色理論里曾有個介作伙伴的角色，無名指止是這個角色的代表。五、小拇指一信息員、外交家小拇指長在最外面，所以消息最靈通。團隊丁作屮，總是需耍各種各樣的信息，需耍一 個宏觀的視野，需要和不同的外部力量聯系或合作，在這些活動屮，信息員和外交

7、家的作 用是必不可少的。團隊要求這個角色需思維敏捷、主動探索，需要有比較廣泛的人脈，另 外，還需耍冇較強烈的責任心。這個角色的作用在于：1提出建議，并積極為團隊引入外部信息；2接觸持有其他觀點 的個體或群體；3參加磋商性質的活動o一個優(yōu)秀的團隊就像人的五指一樣，缺少一個就不完整，當然也不能有多余的部分。團隊里最怕的就是牽扯到隊員之間利益的關系，一旦出現利益的矛盾，很多潛在的町以 忽略的矛盾就會滋生開來，如果沒有得到很好的解決會導致不町收拾的結果。因此，一定 要在團隊建設的過程中切實注意這個問題的協調。你的企業(yè)是否養(yǎng)了一批“神經病” ？偶然一次聽說，在美國的醫(yī)學大典里，是這樣描述“神經病”的：如

8、果一個人持續(xù)的采 用錯誤的方法做事情，還希望得到正確的結果，那他就是神經病。這是一個很有意思的定義。讓我想到了企業(yè)想到了企業(yè)的團隊。我們的品牌顧問機構在 給企業(yè)做品牌咨詢時發(fā)現，在企業(yè)里，有不少的員工就是這樣，每天用不止確的方法做事情，他和他的領導述期望得到正確的結果?？瘫?一點說，那不是企業(yè)養(yǎng)了一批“神經病”嗎？川管理學的觀點分析，企業(yè)最大的成木是 沒有被訓練過的員工在華典，有一句名言：企業(yè)沒有無能的員工，只有無能的老總。其實我想說的是，員工 可以“不知道做什么”，但老總有責任讓他明白“該做什么”；員工可以“不知道怎么 做”，但老總冇責任讓他明白“該怎么做”。這看上去是一些極其膚淺的問題，但就是這 些肽淺的問題每天困擾著我們的企業(yè)。你在安排一名員工做某項工作的同時，應該告訴他一些方法：“這樣做你會更容易”； 還應該給他一些工具：“川它做你會更髙效”。當老總的，應該善于川“員工”去延伸 自己的胳膊。說的更明白一點，一個企業(yè)的團隊，應該明白兩件事：第一是做止確的事；第二是正確的做事前者是靠企業(yè)的“制度”來實現的，而后者是靠企業(yè)的“流程