小企業(yè)管理案例及答案

1、小企業(yè)管理案例案例 1: 一位富于理想的企業(yè)家 案例 2：購買一家現(xiàn)存企業(yè) 案例 3： “格蘭仕 ”的競爭優(yōu)勢 案例 4： “麥當(dāng)勞 ”的速度 案例 5：誘人的 “美人魚 案例 6：王強(qiáng)的籌資決策 案例 7：腌菜市場之爭 案例 8：星際公司的經(jīng)營戰(zhàn)略 案例 9 ：人才開發(fā)引進(jìn)的十二字方針 案例 10：“賣油郎 ”的轉(zhuǎn)行 案例 11：老字號的衰落 案例 12：“冠海海運(yùn) ”的發(fā)展之路 案例 13 ：從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)成長為上市公 司的故事 七匹狼 案例 14：麥當(dāng)勞的公共關(guān)系活動 案例 15：“冰山式薪酬 ”的利弊 案例 16：勝利股份有限公司的參與制 試分析： 答：其預(yù)期回報有：獲得成功的滿足 感；

2、更高的利潤；獨(dú)立自主、按照自 己的意愿行動；靈活的工作時間。 這個預(yù)期的企業(yè)家完全是個工匠，他 可能缺乏商業(yè)判斷力或商業(yè)背景。他 的基本特點(diǎn)是熟悉產(chǎn)品工藝技術(shù)，他 喜歡職業(yè)所帶來的滿足感。這些動機(jī) 可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，如果他再掌握 一些經(jīng)營管理方面的知識，就有可能 成功。答：他表達(dá)了希望建立富于理想化而 非專業(yè)化企業(yè)的理想，他的最大優(yōu)勢 是其專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。而對未來的發(fā)展 和變化很少有計(jì)劃， 缺乏長遠(yuǎn)的打算， 所以這種企業(yè)很難有所發(fā)展和吸引到 投資。案例 2：購買一家現(xiàn)存企業(yè) 試分析： 答：如果能夠得到和他相似的公司的 過去的銷售信息，采用市場評估法比 較合適。收益法和現(xiàn)金流量法也會提 供一個實(shí)

3、際的價值。這家公司即沒有 出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難，也沒有利潤減少的明 顯跡象。答：會計(jì)人員應(yīng)該檢查賬目以確定他 們是否采用了合適的會計(jì)方法。需要 對任何以公司費(fèi)用名義出現(xiàn)的個人費(fèi) 用的賬目做出調(diào)整。答：老張需要考慮到老王的個人情況。 他是由于企業(yè)原因還是個人原因而出 賣這家企業(yè)的，還是僅僅因?yàn)閷@家 公司的經(jīng)營感到厭煩，所有這些因素 都影響到購買談判。另外，還應(yīng)該考 慮未來市場對這家公司產(chǎn)品的需求情 況，有哪些文化變遷可能影響銷售量， 以及有存貨的銷售商的實(shí)力如何等問 題。此外，應(yīng)該分析周圍鄰里關(guān)系， 來評價對其未來發(fā)展是否有負(fù)面影 響。案例 3： “格蘭仕 ”的競爭優(yōu)勢 試分析： 答：格蘭仕的競爭優(yōu)勢

4、是一種，即產(chǎn) 品的成本優(yōu)勢（價格優(yōu)勢）。答：格蘭仕采取的是低成本戰(zhàn)略，是 所有戰(zhàn)略中最容易理解和接受的，它 的目標(biāo)就是使小企業(yè)成為市場中成本 最低的生產(chǎn)者，讓小企業(yè)的產(chǎn)品或服 務(wù)在市場中以成本的優(yōu)勢與他人競 爭。它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價 格，同樣的價格更好的質(zhì)量，更好的 質(zhì)量較低的價格。案例 4： “麥當(dāng)勞 ”的速度 試分析：答：廣義的競爭優(yōu)勢。 狹義的競爭優(yōu)勢僅指市場優(yōu)勢。廣義 的競爭優(yōu)勢是小企業(yè)整體的核心競爭 力，除了市場優(yōu)勢外，還包括經(jīng)營、 管理、人力資源、企業(yè)文化、客戶服 務(wù)等多個方面的優(yōu)勢，以及與小企業(yè) 的組織創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、 文化創(chuàng)新等創(chuàng)新能力相關(guān)的優(yōu)勢。答：（1

5、）運(yùn)用法律手段保持競爭優(yōu)勢（2）通過創(chuàng)新保持競爭優(yōu)勢。（3）通過人本管理與人力資源開發(fā)保 持競爭優(yōu)勢。（4）加強(qiáng)外部合作保持競爭優(yōu)勢。（5）實(shí)施多利基市場營銷。案例 5：誘人的 “美人魚 試分析： 答：星巴克采取的是差異化戰(zhàn)略。差 異化戰(zhàn)略就是小企業(yè)對其生產(chǎn)或提供 的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化以避開直接 競爭，創(chuàng)造市場差別優(yōu)勢。也有學(xué)者 把該競爭戰(zhàn)略稱為 “別具一格 ”戰(zhàn)略或 差別化戰(zhàn)略。 小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品 或服務(wù)在除成本之外的其他方面與眾 不同，而不是靠成本取勝。答（1）產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之 間的關(guān)系。（2）運(yùn)用法律手段保護(hù)差異化。 案例 6：王強(qiáng)的籌資決策 試分析：答：所有

6、者權(quán)益報酬率 = 凈收益 /所有 者投資額 如果是吸收權(quán)益投資，其所得報酬率 是 350 萬 *18%/350=18% 其所得是： 150 萬 *18%=27 萬 如果是舉債，其所得報酬率是： （350 萬*18% ）-（ 200 萬*12% ）/150 萬=26% 其所得是： 150 萬 *26%=39 萬答：如果是吸收權(quán)益投資，其所得報 酬率是： 350 萬 *5%/350 萬=5% 其所得是： 150 萬*5%= 萬 如果是舉債， 其所得報酬率是： （350 萬*5% ）-（200 萬*12% ）/150 萬=% 其所得是： 150 萬*（%） =萬答：他首先應(yīng)當(dāng)將預(yù)期資產(chǎn)報酬率與 貸款

7、利率進(jìn)行比較。作為慣例，只要 企業(yè)的資產(chǎn)報酬率大于借債成本（即 貸款利率），所有者的權(quán)益投資報酬 率就會提高。王強(qiáng)希望盈利 18%的資 產(chǎn)報酬率，而只支付 12%的貸款利息， 在這種情況下，使用舉債會提高所有 者投資的報酬率。否則就不能舉債經(jīng) 營。案例 7：腌菜市場之爭 試分析： 答：面對這家大食品公司的低于生產(chǎn) 成本的激烈價格競爭 ,這個家庭企業(yè) 不應(yīng)該與其針鋒相對 ,打價格戰(zhàn)。 因?yàn)?與實(shí)力強(qiáng)大的公司競相降價只會削減 這個家庭企業(yè)的利潤 ,甚至使其破產(chǎn) , 即使降價也決不能低于生產(chǎn)成本 ,必 須謹(jǐn)慎控制。答：因?yàn)樾∑髽I(yè)不具備財(cái)務(wù)上的實(shí)力 與大企業(yè)進(jìn)行廣告戰(zhàn) ,因此應(yīng)該選擇 低成本但效果較好

8、的廣告媒介，并且 由于產(chǎn)品的價格不可能低于大企業(yè)， 在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價格的優(yōu)勢。 比如 ,產(chǎn)品的口味獨(dú)特 ,銷售渠道暢通 , 購買方便等。答：在激烈的市場競爭中 ,家庭企業(yè)應(yīng) 積極構(gòu)建自身的非價格方面的優(yōu)勢。 比如,高質(zhì)量 ,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。針對縫隙市 場進(jìn)行一對一營銷。如果競爭對手的 價格低于生產(chǎn)成本 ,家庭企業(yè)也可以 依靠有關(guān)反不正當(dāng)競爭法等法律 來保護(hù)自己。 此外 ,家庭企業(yè)也可以與 零售商保持良好的關(guān)系 ,建立起顧客 忠誠 ,創(chuàng)造良好的商譽(yù) ,以此在激烈的 市場競爭中生存。案例 8：星際公司的經(jīng)營戰(zhàn)略 試分析： 答：星際公司采用了依附型經(jīng)營戰(zhàn)略。所謂 “依附”，就是把本企業(yè)的生 產(chǎn)經(jīng)營

9、與發(fā)展相對固定地納入或嫁接 在某個大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上，成為該 企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個組成部分。 對于小企業(yè)來說， “依附 ”是在專業(yè)化 基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。 如星際公司找到的國外大買主，每年 大約 800 萬美元的系列配套產(chǎn)品，使 其產(chǎn)品有了固定的銷路，從而降低了 經(jīng)營風(fēng)險。答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采 用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo) 向型經(jīng)營戰(zhàn)略、 “夾縫 ”發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn) 略和聯(lián)合競爭型經(jīng)營戰(zhàn)略。 案例 9：人才開發(fā)引進(jìn)的十二字方針 試分析：小企業(yè)人才開發(fā)的劣勢主要有： 知名度低；條件差；沒有安全感；對 小企業(yè)的認(rèn)識存在誤區(qū)。小企業(yè)的人才開發(fā)優(yōu)勢： （ 1） 不拘一格降人才

10、。該公司在引進(jìn)人才 時，不受學(xué)歷、資格、年齡等條件的 約束和限制，注重人的實(shí)際能力和工 作實(shí)效， 引進(jìn)有一技之長 ,能勝任管理 的業(yè)務(wù)骨干 ,以他們?yōu)橹?,組建股份有 限責(zé)任公司 ,由他們擔(dān)任行政業(yè)務(wù)的 經(jīng)理；該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有 限責(zé)任公司 ,引進(jìn)了二位在廣告行業(yè) 中工作多年 ,已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng) 驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理 ,有職有 權(quán)，取得了很好的成效。 （ 2）報酬靈 活。向企業(yè)用人主要看中能力，報酬 方面比較靈活與慷慨，沒有論資排輩 的限制，對于做出實(shí)際貢獻(xiàn)的人在薪 金和獎金方面也就比較靈活與慷慨。 南方公司的 “按勞分配、 按股分紅、 贈 送干股 ”的用人十二字方針正是體現(xiàn)

11、了這一原則。南方公司用人之道的十二字方針 ,體 現(xiàn)出該公司堅(jiān)持改革 ,眼睛向下挑選 人才 ,使企業(yè)走上了良性循環(huán)的發(fā)展 道路。具體來說在以下幾個方面是值 得借鑒的 :樹立正確的識才觀念； 全面考察 ,把握主流 ,在競爭中識別人 才；善于挖掘人才；使用人才必 須堅(jiān)持適用原則；注重人才的繼續(xù) 教育；善于促進(jìn)人才的合理交流。 案例 10：“賣油郎 ”的轉(zhuǎn)行 試分析： 市場退出是為了實(shí)施某種市場戰(zhàn)略而 暫時或永久性地退出某一區(qū)域或產(chǎn)業(yè) 并結(jié)束市場活動的過程。它與市場進(jìn) 入一起組成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的兩個大部 分。市場進(jìn)入與市場退出是辯證統(tǒng)一 的關(guān)系，即從局部的適度退出是為了 大規(guī)模的進(jìn)入。市場退出并不意味著

12、資源的永久性 “失業(yè) ”。除了一小部分資源可能在退 出的過程中流失和泄露外，退出的資 源通過流動、轉(zhuǎn)移，可能會尋找到更 加有利的投資領(lǐng)域。同樣，進(jìn)入新的 業(yè)務(wù)領(lǐng)域后也不是永久性地固定、沉 淀下來，而是隨著企業(yè)的成長，又必 須考慮資源的新的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。在多 元化企業(yè)中，還必須有效地進(jìn)行資源 配置，將資源從低機(jī)會的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到 高機(jī)會的領(lǐng)域中去。在此案例中，巍應(yīng)行從食油和蛋酥卷 的市場上被動退出，轉(zhuǎn)做方便面，市 場定位準(zhǔn)確，最終取得成功。小企業(yè)創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)先導(dǎo)性創(chuàng)新。 小企業(yè)創(chuàng)新更注重實(shí)效。小企業(yè)創(chuàng) 新有較好的組織保障。業(yè)主支持是 小企業(yè)創(chuàng)新的重要保證。政府扶助 是小企業(yè)的創(chuàng)新支持。案例 11：老字號

13、的衰落試分析：從“王麻子 ”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng) 新的重要性，請從理論上闡述企業(yè)創(chuàng) 新的特點(diǎn)。（1）創(chuàng)新成功的概率非常低。（2）復(fù)雜性。（3）耗時性。（4）急進(jìn)、延遲和倒退。（5）從需求出發(fā)。（6）阻力的產(chǎn)生。（7）直擊潛在的意識。（ 8 ）執(zhí)著者和斗士。這類企業(yè)進(jìn)入成熟階段，標(biāo)志著企業(yè) 的產(chǎn)品、服務(wù)有了一定的市場占有率， 有了較強(qiáng)的市場美譽(yù)度。 在這一階段， 對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的小企業(yè)來講，技 術(shù)創(chuàng)新可以選用名牌戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略 及國際化戰(zhàn)略等漸進(jìn)創(chuàng)新戰(zhàn)略。 “王麻 子”屬于這類企業(yè)， 它應(yīng)該堅(jiān)持名牌戰(zhàn) 略，維持并發(fā)展 “王麻子 ”品牌。若要 追求長久發(fā)展，則要走聯(lián)合化和國際 化的道路。此外，

14、它還應(yīng)進(jìn)行管理創(chuàng)新，提 高現(xiàn)代化的管理水平。案例 12：“冠海海運(yùn) ”的發(fā)展之路 試分析： 創(chuàng)立期的危機(jī)主要是資金短缺。 此時， 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是積累資金為其發(fā)展 打下基礎(chǔ)。管理策略圍繞節(jié)約成本展 開，注重技術(shù)的培養(yǎng)，注重熟練工人 的培養(yǎng)，可以借鑒泰羅的科學(xué)管理方 法，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間，節(jié)約成本。 本案例中，初期動員親朋好友籌集資 金；轉(zhuǎn)讓小船，回籠資金；在民間及 員工中融資。用來評價企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)有：員工數(shù) 量、銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、進(jìn)入障礙、 技術(shù)變化、競爭能力等。銷售額作為 企業(yè)發(fā)展的標(biāo)志之一，一般都呈現(xiàn)出 增加的趨勢，所以將銷售收入作為其 評價指標(biāo)，具有普遍性。資產(chǎn)規(guī)模是 指企業(yè)現(xiàn)有的總資

15、產(chǎn)額或者固定資產(chǎn) 額，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī) 模會有所增加。企業(yè)發(fā)展必然會使得企業(yè)的內(nèi)部資源 得到更好的整合，員工數(shù)量、銷售收 入、資產(chǎn)規(guī)模等有所增加；組織結(jié)構(gòu) 更加完善；管理水平顯著提高。冠海 海運(yùn)今后要有長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)，提高管理水平和技術(shù)水平 等。案例 13 ：從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)成長為上市公 司的故事 七匹狼 試分析： 企業(yè)風(fēng)險概括起來主要有經(jīng)營風(fēng)險、 財(cái)務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險。防范：風(fēng)險預(yù)測和識別；規(guī)避風(fēng) 險；轉(zhuǎn)移風(fēng)險； 分散風(fēng)險； 控制風(fēng)險。處于成長期的企業(yè)，管理水平、員工 素質(zhì)可能引發(fā)人才危機(jī)，急劇膨脹的 業(yè)務(wù)可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)、品牌和信譽(yù) 危機(jī)。此時，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是迅速

16、擴(kuò)大其經(jīng)濟(jì)實(shí)力，管理上應(yīng)該根據(jù)環(huán) 境的變化調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，不斷引入人 才，創(chuàng)造品牌產(chǎn)品，不斷提高市場競 爭力。案例 14：麥當(dāng)勞的公共關(guān)系活動 試分析：麥當(dāng)勞的這個案例，對小企 業(yè)在處理社會責(zé)任與賺取利潤的關(guān)系 方面有什么啟示？ 企業(yè)家們對社會義務(wù)的重視各不相 同，大多數(shù)人接受一定程度的社會義 務(wù)，但是，可能因?yàn)橘Y金的壓力，許 多人在社會責(zé)任與盈利之間偏重于盈 利。社會責(zé)任與賺取利潤的關(guān)系應(yīng)該 是相輔相成的。小企業(yè)怎樣建立社會責(zé)任與道德規(guī) 范？ 建設(shè)中主要考慮三個因素：（1）企業(yè)文化的基本價值取向。（2）領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)。（3）對員工的引導(dǎo)。 案例 15：“冰山式薪酬 ”的利弊 試分析： 利:很多民營

17、企業(yè)在初創(chuàng)階段 ,多由于 資金周轉(zhuǎn)上的限制 ,在財(cái)力上還難以 向員工支付較高的固定工資 ,只能等 到年終或企業(yè)有一定盈余后再統(tǒng)一向 員工支付。隨著時間的推移和企業(yè)的 發(fā)展 ,這種薪酬制度就成為一種自然 的約定 ,使一些老員工認(rèn)可了這種制 度的“合理性”并,在一定程度上解決 了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難問題。從財(cái)務(wù) “合理性 ”角度來看，紅包 是企業(yè)逃避稅收的一種伎倆，或多或 少地為企業(yè)與個體雙方所接受。 另外 , 年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經(jīng) 營業(yè)績直接掛鉤 ,使企業(yè)能夠更為有 效地控制工資在企業(yè)盈利中的比重 , 不至于影響企業(yè)整體的盈利水平。 弊： 第一 ,不利于建立起一種具有真正激 勵效果的薪

18、酬體系。 第二 ,不利于營造一個和諧的組織氣 氛。第三 ,不利于吸引外來人才。 第四 ,不利于提高整體管理水平。 第五 ,不利于建立人力資源會計(jì)。 案例 16：勝利股份有限公司的參與制 試分析：勝利股份有限公司的參與制 體現(xiàn)了什么思想？結(jié)合案例來說明。答：每個人都生活在有組織的團(tuán)體中， 由于安全和自尊的需要，他們希望了 解其所處環(huán)境發(fā)生的一切事情。假如 經(jīng)營者能夠?yàn)槠涮峁┙M織的有關(guān)資料 和信息，使員工及時了解組織運(yùn)行的 狀況，同時積極鼓勵員工對其所承擔(dān) 的工作上的重要問題提出個人的意 見，以供經(jīng)營管理者參考，員工自然 獲得了充分的安全感，進(jìn)而積極地參 與管理，激發(fā)其責(zé)任感。勝利公司了 解員工的

19、需要，實(shí)行員工參與管理制 度收到了良好的效果。 勝利股份有限公司的參與制體現(xiàn)了人 本管理思想。具體表現(xiàn)在以下方面： 情感溝通。情感溝通是人本管理的最 低層次。如公司的干部義務(wù)勞動制度、 給每位晉升工資的職工送 “賀卡 ”等做 法都是有效的情感溝通。 決策溝通。決策溝通是更高層次上的 溝通，決策溝通管理也稱 “員工參與管 理”。勝利公司的參與制主要體現(xiàn)了該 特點(diǎn)。通過職工懇談會、廠長給職工 發(fā)印有廠里近期工作重點(diǎn)，新出臺的 管理措施等 “方針政策 ”的“名片 ”、在 食堂利用午餐時間播放廠內(nèi)大事、職 工提議案等都是為了讓職工更有效了 解企業(yè)大事，進(jìn)行決策溝通。 案例 17：大連愛光公司經(jīng)營紀(jì)實(shí)

20、試分析： 1.什么是 “人本管理 ”？ 是以人為中心的人力資源管理思想， 講究人文關(guān)懷和情感因素對發(fā)揮人力 資源的能動性進(jìn)而充分發(fā)揮人力資源 的全部效能的影響與作用。人本管理 把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的 能力、特長、興趣、心理狀況等綜合 情況來科學(xué)地安排最合適的工作，并 且在工作中充分地考慮到員工的成長 和價值，使用科學(xué)地管理方法，通過 全面的人力資源開發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化 建設(shè)，使員工能夠在工作中充分調(diào)動 和發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性， 從而提高工作效率、增加工作業(yè)績， 為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大貢獻(xiàn)。 2. 大連愛光公司的以人為本都是從哪 幾個層次實(shí)現(xiàn)的？ 答：情感溝通。情感溝通是人本

21、管理 的最低層次，也是提升到其他層次的 基礎(chǔ)。大連愛光公司企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì) 是以 “家”的形式來開展的。把企業(yè)員 工作為 “生命體 ”，并對企業(yè)員工充滿 “愛和信賴 ”一直是倉永和的經(jīng)營指導(dǎo) 思想和愛光公司經(jīng)營的基礎(chǔ)。因此， 在愛光公司到處都充滿著 “家 ”的氣氛 與溫馨。決策溝通。決策溝通是更高層次上的 溝通，決策溝通管理也稱 “員工參與管 理”。愛光公司成立工會就是為了協(xié)調(diào) 勞資雙方關(guān)系，讓員工更好的參與勞 資方面的決策。自主管理。隨著員工參與管理的程度 越來越高，對業(yè)務(wù)嫻熟的員工或知識 性員工可以實(shí)行員工自主管理。管理 人員可以指出工資整體或部門的工作 目標(biāo)，讓每位員工拿出自己的工作計(jì) 劃

22、和工作目標(biāo)，經(jīng)過大家討論后，就 可以實(shí)施。在本案例中，大連愛光公 司的自主管理主要表現(xiàn)在通過各種形 式的活動，愛光公司給了每位員工充 分表現(xiàn)自我、發(fā)展自我的機(jī)會，實(shí)現(xiàn) 人生價值。人才開發(fā)。企業(yè)有針對性地進(jìn)行一些 人力資源開發(fā)工作，可以進(jìn)一步的提 高員工的工作能力。主要通過三個途 徑：工作中學(xué)習(xí)、交流中學(xué)習(xí)和專業(yè) 培訓(xùn)。大連愛光公司不斷促進(jìn)企業(yè)發(fā) 展和人才的培養(yǎng)已經(jīng)成為其經(jīng)營的主 題。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營主 題，愛光公司開展了一系列活動。同 時根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不斷提高員工的 技術(shù)水平，不定期地往日本有關(guān)企業(yè) 派出員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)以及學(xué)習(xí)日本 企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)文化。企業(yè)文化說到底是一個公

23、 司的工作習(xí)慣和風(fēng)格，它的形成需要 公司管理的長期積累。企業(yè)文化的關(guān) 鍵是對員工的工作習(xí)慣進(jìn)行引導(dǎo)，而 不僅僅是公司宣傳的形象。愛光公司 的經(jīng)營目標(biāo)是 “成為扎根于本地的企 業(yè)，成為對本地及國家有貢獻(xiàn)的企業(yè)， 成為不斷發(fā)展的企業(yè)。 ”通過企業(yè)文化 的建設(shè)，將企業(yè)與員工緊緊地聯(lián)系在 一起，使企業(yè)的每一位員工作為 “愛光 人”有一種榮譽(yù)感和自豪感。案例 18：藍(lán)藝地毯集團(tuán) 試分析： 1. 請結(jié)合本案例談?wù)勑∑髽I(yè) 如何實(shí)施電子商務(wù)？ 答：（1）積極關(guān)注。電子商務(wù)是一個 復(fù)雜、耗資較大、實(shí)施風(fēng)險較高的技 術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)。 關(guān)注其發(fā)展動態(tài)、 方向， 分析其成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，認(rèn)真做 好觀念上、知識上和管理基

24、礎(chǔ)上的準(zhǔn) 備，對于選準(zhǔn)時機(jī)、成功介入是十分 重要的。藍(lán)藝公司在 1997 年即開始應(yīng) 用 Photoshop 設(shè)計(jì)圖案的軟件，還建 立企業(yè)網(wǎng)站，開展電子商務(wù)。但真正 讓藍(lán)藝公司認(rèn)識到電子商務(wù)的重要性 是由于阿卜杜拉正是通過一個過期網(wǎng) 頁才與藍(lán)藝集團(tuán)聯(lián)系上，成為該公司 的最大客戶。（2）全面規(guī)劃。 電子商務(wù)包括網(wǎng)絡(luò)營 銷、企業(yè)資源計(jì)劃、供應(yīng)鏈管理和客 戶關(guān)心管理等，每個系統(tǒng)都具有獨(dú)特 的功能和價值。這些應(yīng)用系統(tǒng)的有機(jī) 結(jié)合，才能達(dá)到低成本、高效率和高 顧客滿意度的效果。藍(lán)藝公司的電子 商務(wù)主要包括網(wǎng)絡(luò)營銷和 ERP。（3）分步實(shí)施， 重點(diǎn)突破。 電子商務(wù) 作為一個龐大的系統(tǒng)工程，一步到位 的風(fēng)險

25、較大，分步實(shí)施可能是更好的 選擇。小企業(yè)介入電子商務(wù)，可以從 建立網(wǎng)站，開展初步的電子商務(wù)和網(wǎng) 絡(luò)營銷開始，逐步規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理 和供應(yīng)鏈。藍(lán)藝公司的電子商務(wù)正是 從 1997 年建立的企業(yè)網(wǎng)站開始， 逐步 實(shí)施網(wǎng)絡(luò)營銷，最后實(shí)施了 ERP。 （ 4）效益驅(qū)動。 電子商務(wù)一次性投入 較大，而變動成本較低，這對交易量 小，財(cái)力不足的需求與可能是一個致 命障礙。電子商務(wù)是旨在根本上提升 企業(yè)競爭力的一項(xiàng)戰(zhàn)略投資。效益驅(qū) 動要將小企業(yè)較長期的投資和較短期 的效果改善與投資回報結(jié)合起來。藍(lán) 藝公司正是運(yùn)用電子商務(wù)拓寬了市 場，能夠充分利用全球的設(shè)計(jì)資源和 銷售渠道，發(fā)展自我。2. 從本案例中可以看出藍(lán)

26、藝集團(tuán)的ERP包含哪些功能？ 答：ERP即企業(yè)資源計(jì)劃，是以信息 技術(shù)為基礎(chǔ)，集合企業(yè)內(nèi)部的所有資 源，進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，以獲得 最大效率和效益的集成管理系統(tǒng)。從 案例中看，藍(lán)藝集團(tuán)的 ERP已實(shí)現(xiàn)了 設(shè)計(jì)、制造全流程的信息化。即其生 產(chǎn)控制管理模塊和物流管理模塊的功 能十分突出。案例 19：蓋天力公司的市場營銷 試分析： “蓋天力 ”的市場營銷策略是 什么？請從4PS角度做出解釋。 答：美國學(xué)者麥卡錫將企業(yè)可以控制 的主要營銷管理手段分為四大類：產(chǎn) 品、價格、渠道、促銷，即通常稱之 為市場營銷四大支柱的 4PS其含義 是：如果能在適當(dāng)?shù)膬r格上制造適合 的產(chǎn)品，用適宜的促銷手段把產(chǎn)品投 放

27、在恰當(dāng)?shù)氖袌鑫恢茫敲?，企業(yè)的 市場營銷就會成功。蓋天力公司的成 功正是由于正確運(yùn)用了 4PS. 產(chǎn)品策略：蓋天力的產(chǎn)品是鈣制劑， 在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，新開發(fā)的 產(chǎn)品是感冒藥 “白加黑 ”。 “蓋天力 ”產(chǎn) 品策略中最成功之處是品牌策略， “白 加黑 ”產(chǎn)品的優(yōu)勢在于產(chǎn)品差異化， 首 創(chuàng)了感冒藥白天與夜晚分別服用，療 效不同的藥品， 品牌名稱也非常形象。 “蓋天力 ”使用的是制造商的品牌。在 此之后的 “白加黑 ”使用的是品牌 策略。作為一個藥品企業(yè)，在鈣制劑 “蓋天力 ”的基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品感冒藥 “白加黑 ”是產(chǎn)品線的增加。 價格策略：蓋天力的產(chǎn)品面臨的競爭 對手非常多，其相似品和替代品

28、也非 常多。換言之，蓋天力產(chǎn)品的需求價 格彈性非常大，采用低價策略對增加 銷售額和利潤是非?？尚械?。事實(shí)證 明， “白加黑 ”產(chǎn)品投放市場 3 個月以 來，銷售額達(dá) 7000 多萬元， 實(shí)現(xiàn)利稅 1000 多萬元。渠道策略：蓋天力的銷售渠道案例中 未提及，一般情況下，按照我國法律 有關(guān)規(guī)定，藥品的銷售必須在醫(yī)院或 藥房。促銷策略 : 蓋天力的促銷主要是通過 廣告促銷。廣告目標(biāo)是說服型廣告，因?yàn)槠洚a(chǎn)品主要處于成長期和成熟 期，廣告的內(nèi)容以產(chǎn)品的特殊品質(zhì)、 用途或用戶利益為主，目的在于誘發(fā) 消費(fèi)者的消費(fèi)欲望和購買興趣，建立 品牌形象，促成產(chǎn)品的持續(xù)、大量銷 售。選擇的媒體是受眾面較廣的電視 媒體，廣告力度也較大，達(dá)到 600 萬 元。案例 20：馬獅公司的經(jīng)營與管理 試分析：請分析馬獅公司的單一品牌 經(jīng)營有何好處。答：馬獅公司雖然成為英國的第一大 百貨公司，但它也是從小企業(yè)成長起 來的，其成長的過程也有一段漫長的 時間。它之所以成為世界上最有經(jīng)營 術(shù)的企業(yè)，是因?yàn)樗哂歇?dú)特的經(jīng)營 方式和成功的經(jīng)驗(yàn)。這一點(diǎn)是值得中 小企業(yè)零售商借鑒的。馬獅公司的商品牌子都是統(tǒng)一的，顧 客雖