【績效管理】平安保險公司的績效管理

1、平安保險公司的績效管理【關(guān)鍵詞】平安保險公司績效管理戰(zhàn)略高度的績效管理體系在平安，“三大機(jī)制”盡人皆知“競爭、激勵、淘汰”，這概括了平安績效管理的核心機(jī)制。在這一機(jī)制的約束下，平安績效管理體系得到了嚴(yán)格的貫徹和落實(shí)，20 年來從未松懈。績效管理體系的高效運(yùn)行，首先得益于公司將績效管理放在公司戰(zhàn)略的高度。平安認(rèn)為， 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，績效管理應(yīng)當(dāng)成為核心驅(qū)動因素。因此，在推行和實(shí)踐上，最高管理者做出了很好的表率，而且親自參與、甚至主導(dǎo)著公司績效管理體系的規(guī)劃和發(fā)展。其次，平安致力于通過績效管理機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行逐步演繹細(xì)化，做到目標(biāo)分解到人，并建立定期問責(zé)反饋與檢視的機(jī)制，同時不斷強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)

2、用的嚴(yán)格管理，從而使績效管理有效支撐著公司運(yùn)營，保證了目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)?？冃侄苇h(huán)環(huán)相扣通過多年來對各種績效管理方法的不斷實(shí)踐， 平安發(fā)現(xiàn)“橫向排名、比例分布、 激勵淘汰”是績效考核最簡潔最有效的方法，也最容易被員工理解。這在平安，被形象地稱為“賽跑制”。（1）橫向排名公司采用橫向排名制，一年兩次對員工的績效考核結(jié)果排名， 每個員工在每次績效考核結(jié)束后都有名次，團(tuán)隊(duì)始終處于高度競爭的狀態(tài)，有效驅(qū)動著全體員工不斷進(jìn)取，進(jìn)而促進(jìn)著公司整體績效能力的提升。（2）強(qiáng)制比例分布績效考核之后，公司會根據(jù)考核結(jié)果，按7：2：1對員工的名次進(jìn)行劃分。平安保險公司將績效考核提升到戰(zhàn)略的高度，確保了公司管理者和員工雙

3、方對于考核的重視程度。除此之外，其績效手段多種多樣，具有透明性，成效顯著，使得平安保險在保險行業(yè)中占據(jù)了十分重要的位置。那么，平安是如何進(jìn)行績效管理的呢？（3）激勵和淘汰根據(jù)排名和比例分布，公司對不同業(yè)績的員工有不同的激勵和淘汰措施。排名前 70%的員工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同時公司也會參考物價水平和行業(yè)水平的變動；連續(xù)兩年排名前 40%是員工得到晉升機(jī)會的首要條件，當(dāng)然也將職位空缺和年資等列入考慮。排名 70-90% 的員工將沒有薪資和職位變動，通常他們都是能力上有所欠缺，因此公司會針對他們的弱項(xiàng)給與培訓(xùn)以提高他們的績效，或者調(diào)整崗位讓他們服務(wù)于更適合自己的崗位。與眾不同的是，平

4、安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5% 。排名末位 10%或5%的員工會被降級降薪、崗位變換、甚至淘汰。連續(xù)兩年降薪的員工必須降級，通過檢視，由子公司的hr 做出處置決定，降薪或者轉(zhuǎn)崗甚至辭退。平安認(rèn)為，這是對其他95%工作好的員工的保護(hù)，也避免了公司壯大過程中可能的老化現(xiàn)象。平安相信，好的績效管理的最終目的是對員工的提升，即使過程殘酷艱難，最終員工的獲益是自身市場價值的提高?？己酥笜?biāo)的軟硬結(jié)合平安對自身愿景有著清晰精確的描述。據(jù)此， 公司不斷細(xì)化、 演繹， 分別形成長期 （5-10年） 、中期（3-5年） 、短期目標(biāo)（ 1-3）年。隨著目標(biāo)期間的縮短，集團(tuán)整體戰(zhàn)略計劃不斷趨于具象，最終形成每個

5、業(yè)務(wù)線的年度經(jīng)營目標(biāo)、關(guān)鍵行動計劃、詳細(xì)行動計劃。其中短期目標(biāo)每年都需要重新制訂、檢視，通過與主管的溝通，確保自己的目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略一致。不同子公司，具體指標(biāo)不同，但表現(xiàn)出較為一致的總體特點(diǎn)：與本單位業(yè)務(wù)/ 財務(wù)預(yù)算高度匹配；強(qiáng)調(diào)多個比較維度下的實(shí)質(zhì)性增長，包括與市場比、與計劃比、與自己比；企業(yè)績效管理指標(biāo)與各子公司ceo 問責(zé)目標(biāo)高度吻合，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向、成敗全責(zé)。根據(jù)組織架構(gòu)有效分解，層層落實(shí)至下一級單位。這些目標(biāo)每月都會有系統(tǒng)跟進(jìn)員工的完成進(jìn)度，主管也會及時評價、更新和鼓勵員工。平安在公司內(nèi)部建立了人才素質(zhì)模型，幫助員工確立自己的績效目標(biāo)。一些后臺職位的考核帶有一定的主觀性，考核指標(biāo)依據(jù)公

6、司當(dāng)前的發(fā)展和需要而定，考核結(jié)果會結(jié)合主管的彈性評價， 并和后臺其它模塊的員工進(jìn)行比較。例如 hr最近兩年的首要任務(wù)是搭建完整的績效管理平臺和制度，并執(zhí)行所有人的績效管理（現(xiàn)在只有50%的員工進(jìn)入這個績效管理系統(tǒng)），因此其考核體系中會設(shè)有與之相關(guān)的指標(biāo)；在整個hr模塊中，績效經(jīng)理會和薪酬經(jīng)理先比較，隨后hr模塊再和財務(wù)模塊的經(jīng)理比較。當(dāng)然也有硬性指針，例如hr 的工作任務(wù)是否完成，控制人力資源成本的目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，成本超標(biāo)20%該項(xiàng)即不合格。而前線職位， 例如銷售等， 則以營業(yè)額為主要考核目標(biāo)。例如分公司經(jīng)理的幾乎所有考核指標(biāo)都和業(yè)績有關(guān)，要求利潤、 營業(yè)額兩手抓沒有公司以沒有增長的利潤或者沒有

7、利潤的增長為目標(biāo)，管理人員既要實(shí)現(xiàn)高利潤下的高增長，又要實(shí)現(xiàn)高增長下的高利潤，兩者都得兼顧、平衡、保持平穩(wěn)發(fā)展。不同子公司在不同發(fā)展階段的考核指標(biāo)會有所側(cè)重，但這必須以盈利為底線。所有業(yè)務(wù)部門的考核可以根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整，但必須符合考核的三大手段。平安以結(jié)果為導(dǎo)向，績效結(jié)果和員工的直接、間接利益掛鉤， 并根據(jù)績效結(jié)果反映出的問題對員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們更好地進(jìn)入自己的角色。所有績效管理都將進(jìn)入績效檔案，在調(diào)職、管理人員選拔中，成為參考的第一標(biāo)準(zhǔn)，也正因此，績效考核在平安的員工都得到了高度重視。二、 kpi 的管理模式“kpi”( 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)) 成了平安公司內(nèi)使用頻率最高的一個詞。不僅公司高層討

8、論問題、制定決策少不了kpi，總公司、專業(yè)公司及各分支機(jī)構(gòu)的月度經(jīng)營檢討會更是專門圍繞kpi 來展開話題，kpi 已經(jīng)深入到平安經(jīng)營管理的各個方面。kpi 的設(shè)計決定績效考核的科學(xué)合理性。平安鮮明的賞罰制度得以長期貫徹，很大程度緣于kpi 指標(biāo)的設(shè)計是根據(jù)客觀情況和經(jīng)營管理的不同需要來調(diào)置，隨著條件的變化不斷更新。例如，由于市場競爭的不規(guī)范、企業(yè)經(jīng)營狀況不理想、代理人市場管理不嚴(yán)等因素的作用使得近年來保費(fèi)應(yīng)收率居高不下，給公司造成較大損失，而且也隱含了極大風(fēng)險，因此，“保費(fèi)應(yīng)收率”就要列入目前產(chǎn)險kpi 指標(biāo)體系，而在國外，這一矛盾并不突出，“保費(fèi)應(yīng)收率”就不列為kpi 指標(biāo)了。強(qiáng)調(diào) kpi

9、設(shè)計對工作有指導(dǎo)性，即不但要知道kpi 的狀況，還要弄清形成這種狀況的原因，從而對癥下藥去改善它。例如，某一段時間產(chǎn)險的整體賠付率上升了，接下來就分析是哪幾家機(jī)構(gòu)的賠付率高、哪幾個險種的賠付率高、哪類風(fēng)險使賠付率升高等，從而提出有針對性的控制辦法和改善策略。注重 kpi 監(jiān)測管理的時效性，發(fā)生問題之后能夠及時提出辦法加以解決，減少損失。平安的kpi 分析基本是根據(jù)財務(wù)、統(tǒng)計報表數(shù)據(jù)、人工計算，往往在月后15天左右才可拿出kpi 分析報告。這種時效性和分析手段顯然是不足的，平安著力建立mis 系統(tǒng)，逐步變滯后信息為即時信息：變完全依賴人工分析為主要指標(biāo)的電腦自動計算顯示；變完全由報告人講解分析為

10、聽報告人分析與有關(guān)人員隨時查詢相結(jié)合；同時擴(kuò)大kpi 分析結(jié)果的享用范圍，使kpi 管理更有成效。kpi 的考核結(jié)果與獎懲緊密掛鉤。通過對 kpi 的監(jiān)測、 分析， 把形成 kpi 各種狀態(tài)的責(zé)任與有關(guān)人員的考核獎懲緊密掛鉤，更有效地促進(jìn)各級、各類人員真正關(guān)心kpi 狀態(tài)，并想辦法加以改善。kpi 管理的基礎(chǔ)是“專業(yè)化分工”經(jīng)營管理，建立以效益為主，運(yùn)用業(yè)務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)制勝為主的戰(zhàn)略機(jī)制。其最核心的是財務(wù)核算與監(jiān)管制度的建立鞏固，不但建立起突出保險業(yè)務(wù)總收入、人均保費(fèi)、百元保費(fèi)利潤率、業(yè)務(wù)費(fèi)用率、資金運(yùn)用收益率和承保理賠管理的量化考核體系，同時健全財務(wù)綜合分析制度，突出財務(wù)對業(yè)務(wù)發(fā)展的

11、引導(dǎo)與約束作用。三、績效考核的透明性2007年起平安策劃建立一個電子化的資源共享平臺平安后援中心。后援中心的成立是為了其金融服務(wù)金融企業(yè)流程管理，資源整合， 形成平安以客戶為中心的運(yùn)營平臺。但是這一后援中心在平安的績效管理中也發(fā)揮了重要作用?？冃Ч芾淼姆绞健⒔Y(jié)果和溝通也通過透過it 的平臺傳播。平安的績效管理有一套嚴(yán)密的日常管理體系，通過機(jī)制的約束保證績效管理過程、結(jié)果的公平性， 并促進(jìn)目標(biāo)的有序?qū)崿F(xiàn)。首先，清晰評價標(biāo)準(zhǔn)：對于各級管理人員，考核雙方基于企業(yè)年度業(yè)務(wù)及財務(wù)預(yù)算，層層分解討論形成具體清晰的問責(zé)目標(biāo)，在有效支撐公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時，也成為雙方共同認(rèn)可的績效評價依據(jù)；對于普通員工，公司建

12、立了一套清晰、多維度、統(tǒng)一的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，每一維度都有詳細(xì)的等級描述。其次，加強(qiáng)過程管理：平安通過月度“績效日”制度，通過it 系統(tǒng)明確要求下級主管開展月度階段性總結(jié)，上級主管定期審批輔導(dǎo)，并開展階段性評價，從而有效加強(qiáng)了對過程的記錄與管理，有助于提升年度評估的精確性。第三、嚴(yán)格執(zhí)行“鐵律”公司以“鐵律”的形式，明確了績效管理相關(guān)規(guī)則。無論哪一層員工都必須遵循此規(guī)則，有助于保證績效管理體系的公平性、嚴(yán)肅性的有效確立。第四、開放申訴通道績效管理體系中設(shè)計了申訴機(jī)制，員工如果認(rèn)為績效結(jié)果不公平，可通過集團(tuán)統(tǒng)一申訴郵箱提起申訴，將由專人按一定的程序受理。最五、開展專項(xiàng)調(diào)研集團(tuán)人力資源中心定期發(fā)起員工

13、績效管理調(diào)查，收集員工對于績效管理的種種建議，發(fā)現(xiàn)各單位存在的問題，并針對性地開展相關(guān)優(yōu)化和完善。平安保險公司能夠在保險行業(yè)內(nèi)取得今日的成績，與其高效運(yùn)行的績效管理是密不可分的。首先，平安公司對前臺后臺崗位考核方式的劃分，體現(xiàn)了績效考核的崗位分層分類。對不同崗位設(shè)立不同的考核目標(biāo)的做法貼合了每個崗位的特征，也使得績效考核更加科學(xué)客觀。其次，平安公司將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，使目標(biāo)落實(shí)到個人的做法將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核緊密聯(lián)系在了一起，有利于公司發(fā)展和個人發(fā)展的結(jié)合。第三，平安公司通過多種方式對考核過程進(jìn)行檢查與監(jiān)督，例如橫向排名、強(qiáng)制比例分布、固定淘汰制等等。最后，平安公司通過建立開放申訴通道和開展專項(xiàng)調(diào)研，實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的反饋與落實(shí)。以上四個部分缺一不可，有效推動與支持了企業(yè)的發(fā)展。kpi 得到 了眾多企業(yè)的青睞，平安公司對kpi 的運(yùn)用也別具特色，保證其具有了科