醫(yī)藥流通企業(yè)如何進行物流規(guī)劃

1、醫(yī)藥流通企業(yè)如何進行物流規(guī)劃(1)一、市場競爭壓力和政策引導(dǎo)，推動我國醫(yī)藥物流現(xiàn)代化目前我國醫(yī)藥商業(yè)的年銷售收入僅為2570億元人民幣，而批發(fā) 企業(yè)多達(dá)7400多家，且仍采納人工為主的配送模式，配送費用率高 達(dá)7.65%,凈利潤率僅為0.57%。2004年全國醫(yī)藥商業(yè)顯現(xiàn)了 18個 省匯總性虧損，虧損而占到全國60%, 2005年這一趨勢仍在連續(xù)。 高效、集約化的現(xiàn)代物流差不多成為醫(yī)藥流通企業(yè)核心競爭力重要部 分，而要想在猛烈的市場競爭中勝出，醫(yī)藥流通企業(yè)必須進展現(xiàn)代物 流。同時，依照WTO協(xié)議，2005年我國醫(yī)藥分銷市場將完全對外資 放開。為了鼓舞國內(nèi)醫(yī)藥物流做大做強，國家對一些大型的物流項

2、目 進行了國債貼息優(yōu)待政策，旨在進展超大規(guī)模的物流企業(yè)，建立與世 界巨頭抗衡的能力。有力地推動了我國醫(yī)藥物流現(xiàn)代化進程。二、實現(xiàn)物流現(xiàn)代化，醫(yī)藥企業(yè)必須進行物流規(guī)劃建立一個現(xiàn)代化物流中心需要上億甚至數(shù)億的投入，較高的運營 成木，以及較長的投資回報期。如何才能查找到一個既能符合行業(yè)進 展的需要又適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的投入方式?選擇逐步退出自營物流模式依 舊進展成第三方物流中心？物流中心的規(guī)模多大是合適的？公司是 否有足夠的資源和能力取得在醫(yī)藥物流領(lǐng)域的競爭勝利？諸多咨詢 題差不多上醫(yī)藥企業(yè)在物流現(xiàn)代化過程中需要回答的，進行科學(xué)的物 流規(guī)劃迫在眉睫。三、企業(yè)進展規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)模和競爭強度決定企業(yè)是否需要建立

3、 現(xiàn)代物流中心長期以來，醫(yī)藥企業(yè)適應(yīng)于自給自足，業(yè)務(wù)范疇大多數(shù)貫穿整個 價值鏈。制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)以及醫(yī)藥零售企業(yè)都建有物流中心, 但效益普遍低下。關(guān)于批發(fā)企業(yè)而己，物流是其業(yè)務(wù)的重要組成部分，是其生存的 全然，該類企業(yè)要取得長期的生存權(quán)和有利的競爭地位，必須建立現(xiàn) 代化物流中心。而關(guān)于制藥企業(yè)和零售企業(yè)，假如沒有達(dá)到足夠的業(yè) 務(wù)規(guī)模，建立物流中心將分散企業(yè)有限的資源，在競爭中更可能處于 比較被動的地位，企業(yè)不一定非要將龐大的資源投入到競爭猛烈的市 場中。同時，醫(yī)藥物流的建設(shè)應(yīng)依照業(yè)務(wù)量、周轉(zhuǎn)次數(shù)進行測算來設(shè)計。 只有銷售收入達(dá)到一定規(guī)模的批發(fā)企業(yè)建立物流中心，才會具有明顯 的邊際收益。假

4、如一個企業(yè)日進出貨量不到400萬元，年營業(yè)額達(dá)不 到10億，那些銷售額在10億元之內(nèi)的企業(yè)，建立物流中心的作用不 明顯，而依靠第三方物流或采納平庫模式，可能更有效降低運營費用。另外，區(qū)域內(nèi)的醫(yī)藥流通市場容量是有限的，企業(yè)只有分析區(qū)域 競爭后，確定能保證業(yè)務(wù)量充裕的前提下，建立物流中心才是比較安 全的。四、不同規(guī)模的企業(yè)物流業(yè)務(wù)應(yīng)有相應(yīng)的定位目前國內(nèi)醫(yī)藥流通年營業(yè)額在百億以上的有國藥集團、復(fù)興、九 州通三家，年營業(yè)額在50億元以上的太極藥業(yè)、廣藥集團等企業(yè)， 這些企業(yè)能夠考慮建立現(xiàn)代化物流中心，成為全國性或區(qū)域性物流配 送運營商。物流中心的模式能夠考慮專業(yè)化程度較高的第三方物流中 心，把物流中心

5、作為以后重要的贏利點。而關(guān)于10-50億的流通企業(yè)，由于規(guī)模的限制，成為地區(qū)性物流 運營商是較好的選擇。依照企業(yè)所在區(qū)域的競爭程度，能夠考慮擇機 進展成為區(qū)域內(nèi)的蜘蛛王，或者與醫(yī)藥流通巨頭建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以獲 得長期生存的有利地位和收益率。五、如何選擇物流中心運營模式1、運營模式選擇一：第三方物流是醫(yī)藥物流以后進展的趨勢綜觀整個物流業(yè)，少數(shù)大型企業(yè)出于構(gòu)建自身的渠道操縱能力的 需要，或者本身具有相當(dāng)雄厚的物流整合能力，往往選擇了自營物 流”，同時己成為其核心競爭能的一部分，如沃爾瑪、海爾等企業(yè)。然而，由于資源與治理的相對“稀缺性"，并不是每個企業(yè)都能建 立自己完善的“內(nèi)部物流體系雹如在

6、歐美、日本等西方發(fā)達(dá)國家和地 區(qū)，絕大多數(shù)制造企業(yè)和商業(yè)企業(yè)都選擇了第三方物流外包模式。從 理論上分析，相關(guān)于傳統(tǒng)的“自營物流”模式，制造企業(yè)和商業(yè)企業(yè)假 如選擇第三方物流外包模式，將能大大增強企業(yè)核心競爭能力。專業(yè) 化、現(xiàn)代化的第三方物流中心，有助于企業(yè)提高治理和作業(yè)效率，提 高庫存周轉(zhuǎn)率，降低企業(yè)運營成木，并可實現(xiàn)跨區(qū)域快速擴張。2、物流中心的運營模式選擇：最有用的才是最好的醫(yī)藥流通企業(yè)需要升級現(xiàn)有的物流系統(tǒng)，但也不能一味貪大求 洋，盲目追求規(guī)模和現(xiàn)代化程度。比如國藥股份，聯(lián)合7家中外醫(yī)藥 企業(yè)投資數(shù)億元建立了現(xiàn)代化程度專門高的物流中心。但據(jù)其年報顯 示，物流中心自建立以來，一直處于虧損狀

7、態(tài)。相反，北藥股份的物 流中心并不是一個完全自動化的倉庫，布局出現(xiàn)出立體化倉儲式格 局，但效益專門好。九州通更是充分利用我國人力資源成本專門低的 比較優(yōu)勢，選擇兩級醫(yī)藥物流分銷模，把現(xiàn)代物流與人海戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合, 以低成本經(jīng)營發(fā)揮到極至，實現(xiàn)了高于行業(yè)平均水平3倍以上的利潤 率。甚至連永裕新興在東南亞所有的庫都不是自動化庫?？梢?，醫(yī)藥 物流的運營模式應(yīng)該是：最有用的才是最好。六、如何參與物流行業(yè)整合1、醫(yī)藥企業(yè)需要參與行業(yè)的物流整合醫(yī)藥制造企業(yè)甚至零售企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品是有限的，不可能把醫(yī)院 藥店需要的幾千個品種都生產(chǎn)或銷售完，批發(fā)商也必須和零售商、供 應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。這種伙伴關(guān)系不僅是見而溝通，還

8、需要物流治理、 信息系統(tǒng)的支持。否則，物流經(jīng)營者對貨源單位不熟悉，對下家即零 售藥店、醫(yī)院藥房不能夠有效的治理、及時配送。配送率達(dá)不到90%, 就不可能有競爭力。因此，醫(yī)藥物流企業(yè)需要進行行業(yè)整合或參與整 合。2、如何參與行業(yè)的物流整合（1）醫(yī)藥企業(yè)之間進行整合：通過醫(yī)藥企業(yè)的重組聯(lián)合，可優(yōu) 化內(nèi)部物流作業(yè)過程，提高醫(yī)藥流通企業(yè)的物流效率和服務(wù)水平。（2）生產(chǎn)與流通企業(yè)之間進行整合：能夠及時準(zhǔn)確地把握物流 淌態(tài)信息，和諧物流網(wǎng)點，構(gòu)筑起一體化的物流網(wǎng)絡(luò)，最大限度地節(jié) 約時刻和費用，以贏得競爭優(yōu)勢。對相互聯(lián)系、分工協(xié)作的整個行業(yè) 鏈進行整合，可形成以供應(yīng)鏈為核心的、社會化的醫(yī)藥物流系統(tǒng)。（3）流

9、通企業(yè)之間進行整合：醫(yī)藥流通企業(yè)之間或與醫(yī)藥零售 企業(yè)等共同組建大型醫(yī)藥物流中心，按照生產(chǎn)、批發(fā)、零售實施一體 化治理，可提髙物流資源治理效率。（4）區(qū)域性物流資源的整合：按照一樣的規(guī)律，每天的出貨量 在500萬元以上就需要一個大型的醫(yī)藥物流中心。在區(qū)域內(nèi)建設(shè)的大 型現(xiàn)代醫(yī)藥物流平臺，通過醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)企業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的集 群經(jīng)營來實現(xiàn)醫(yī)藥經(jīng)營專業(yè)化、合作網(wǎng)絡(luò)化、治理集約化、供應(yīng)鏈系 統(tǒng)化、企業(yè)規(guī)?；?。七、醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部如何物流整合和治理整合，最終形成現(xiàn)代 化供應(yīng)鏈1、醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部需要進行物流整合和治理整合我國醫(yī)藥物流行業(yè)基礎(chǔ)差，企業(yè)信息無法與社會接軌的咨詢題， 生產(chǎn)企業(yè)、藥品批發(fā)企業(yè)沒有

10、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)編。同樣，在規(guī)模較大的醫(yī) 藥集團內(nèi)部，業(yè)務(wù)單元之間也存在條塊分割、物難暢流的現(xiàn)象，如國 藥股份和國藥控股。因此，不管是大型醫(yī)藥企業(yè)集團內(nèi)部依舊區(qū)域性 醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)企業(yè)、零售企業(yè)，都必須循序漸進地提升企業(yè)內(nèi) 部的運營能力，在此基礎(chǔ)上進行整合，建立現(xiàn)代化物流中心。2、醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部需要進行物流整合和系統(tǒng)整合我們對國內(nèi)最大的醫(yī)藥集團公司的物流進行了調(diào)研，分析了物難 暢流的現(xiàn)狀和緣故，并制定了基于四大整合的物流規(guī)劃方案。由于該 集團業(yè)務(wù)覆蓋全國，全國各地?fù)碛凶庸?，該整合方案能夠作為各?醫(yī)藥企業(yè)物流規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃的參考。1、區(qū)域整合：依照不同區(qū)域的業(yè)務(wù)情形進行相應(yīng)區(qū)域整合，將全國20多

11、個子 公司逐步劃分為5-7個區(qū)域運營中心。各大區(qū)內(nèi)設(shè)省級銷售分公司， 以原有的銷售公司為基礎(chǔ)，使集團治理進一步的集中，更加規(guī)范化， 并保證平穩(wěn)過渡。2、業(yè)態(tài)整合：以大區(qū)為主體，對所轄范疇內(nèi)的子公司的業(yè)態(tài)進行整合。設(shè)立純 銷、批發(fā)、零售連鎖的專門治理部門，作為業(yè)態(tài)整合的執(zhí)行部門。對 上執(zhí)行營銷總公司相應(yīng)業(yè)務(wù)部門的制定、大區(qū)經(jīng)理批示的政策；對下 代表大區(qū)經(jīng)理對各三級子公司的純銷、批發(fā)、連鎖業(yè)態(tài)進行指導(dǎo)、治 理和監(jiān)督3、產(chǎn)品整合：依照下屬子公司經(jīng)營的藥品品種繁多的特點，第一將相同的品種 進行歸并，專門的品種能夠臨時的按照原先營銷模式運行。大區(qū)負(fù)責(zé) 轄區(qū)內(nèi)產(chǎn)品編碼和其他商業(yè)信息，總部負(fù)責(zé)對集團所有產(chǎn)品進行匯 總。各大區(qū)依照區(qū)域特點，對產(chǎn)品信息進行選擇，確定進行區(qū)域內(nèi)就 近采購和統(tǒng)一采購的產(chǎn)品，總部采購事業(yè)部負(fù)責(zé)統(tǒng)一產(chǎn)品的采購。4、物流整合和系統(tǒng)整合：進行流通網(wǎng)絡(luò)整合的同時，進行子公司整合，同時進行物流整合 和信息化治理，打造成