寶怡以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制設(shè)計(jì)

1、深圳市寶怡珠寶首飾以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度設(shè)計(jì)    許多企業(yè)在設(shè)計(jì)工資制度時(shí)，更多地考慮是公平與不公平，而沒有去深層次分析工資分配后員工的行為會(huì)有什么變化，公司想牽引員工關(guān)注什么?？梢哉f，不管在社會(huì)或企業(yè)，絕對(duì)的公平是不存在的，甚至于有時(shí)公平與效益是一對(duì)矛盾的孿生體。    一個(gè)沒有理想的企業(yè)終究不能成就一番宏偉事業(yè)；沒有先進(jìn)的價(jià)值觀念的企業(yè)也不能成為歷史的先導(dǎo)者；即使有了先進(jìn)的價(jià)值觀念，但沒有在全體員工心中生下根也不能滋生出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬分配是最能直接影響員工行為的手段，因此我們?cè)谠O(shè)計(jì)工資制度時(shí)必須明確公司的價(jià)值導(dǎo)向是什么？

2、60;   在益華時(shí)代管理咨詢公司給眾多企業(yè)的咨詢效勞中，問到企業(yè)高層主管你們企業(yè)的分配制度中倡導(dǎo)的價(jià)值觀是什么?絕大多數(shù)人經(jīng)過沉思后答復(fù)：“不清楚。制度的制定者都不知道想干什么，員工能知道應(yīng)該干什么嗎？    經(jīng)過對(duì)各類成功企業(yè)的分析，我們發(fā)現(xiàn)不同文化特征的企業(yè)有不同的價(jià)值導(dǎo)向。主要有以績(jī)效為導(dǎo)向、以行為為導(dǎo)向、以素質(zhì)為導(dǎo)向、以職位為導(dǎo)向或以市場(chǎng)為導(dǎo)向，在此我們著重討論一種工資制度，即以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度設(shè)計(jì)方法。    以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門及公司的績(jī)效，以成果與奉獻(xiàn)度為

3、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其主要特征：    注重對(duì)個(gè)人績(jī)效差異的評(píng)定，認(rèn)為績(jī)效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異；    個(gè)人的工資增長(zhǎng)與個(gè)人的績(jī)效直接掛鉤；    強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要評(píng)價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果；    通過益華時(shí)代管理咨詢公司對(duì)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，如果工資基于個(gè)人的績(jī)效，低績(jī)效者的離職率就高；如果個(gè)人的績(jī)效不與工資掛鉤，那么高績(jī)效者的離職率就高。以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度，通過績(jī)效結(jié)果與工資評(píng)定的有機(jī)結(jié)合，其目的為：    有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞

4、與分解；    強(qiáng)化員工的直接奉獻(xiàn)和不斷地改良績(jī)效；    使工資分配更加客觀；    使工資分配具有更大的可變性，強(qiáng)化鼓勵(lì)效果。    一、績(jī)效結(jié)果與工資評(píng)定相結(jié)合的方法    在設(shè)計(jì)工資制度時(shí)，首先要確定企業(yè)內(nèi)的工資等級(jí)數(shù)，這要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小和公司文化特征決定，少的企業(yè)只有78級(jí)，多的企業(yè)有40多級(jí)。如圖1所示，假設(shè)10、11級(jí)為其中二個(gè)工資等級(jí)，我們把每個(gè)工資等級(jí)的工資區(qū)間劃分為S1、S2、S3三段。假定某一公司員工年終績(jī)效評(píng)定等級(jí)為A

5、、B、C、D四個(gè)等級(jí)，其中A為最高等級(jí)，那么績(jī)效評(píng)定結(jié)果與工資等級(jí)如何結(jié)合起來呢？表1表示了員工個(gè)人的績(jī)效等級(jí)與工資調(diào)整的關(guān)系：     其中：P為調(diào)薪幅度，P3P2P1；表1表示了員工個(gè)人工資調(diào)整的方法。假設(shè)兩位員工Y1，Y2的績(jī)效評(píng)價(jià)都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績(jī)效都是A，但Y1的調(diào)薪幅度為+P3，大于Y2的調(diào)薪幅度+P1。因?yàn)閅2的工資已高于Y1，既然兩人的績(jī)效都是A，就應(yīng)該給Y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思想要充分鼓勵(lì)員工產(chǎn)生杰出業(yè)績(jī)。如果新員工的業(yè)績(jī)優(yōu)秀，在調(diào)薪時(shí)給他一個(gè)加速度，鼓勵(lì)新

6、人以更快的速度開展，同時(shí)鞭策老員工要不斷進(jìn)步，否那么老員工的工資只能原地踏步。以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度有其明顯的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也存在一定的缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：1) 評(píng)價(jià)比擬客觀，以事實(shí)為依據(jù)；2) 強(qiáng)化績(jī)效管理，使員工更關(guān)注自身對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)；缺點(diǎn)：    (1) 員工更關(guān)注短期業(yè)績(jī)；     (2) 員工可能抵抗公司的管理變革和技術(shù)改造，因?yàn)檫@需要員工學(xué)習(xí)更多的知識(shí)，而且還會(huì)擔(dān)憂變革可能會(huì)給自身帶來利益損失；        (3) 員工由于害怕會(huì)提高生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而更不愿意建議采用新的生產(chǎn)方法；

7、    (4) 有經(jīng)驗(yàn)的員工不愿意對(duì)新員工進(jìn)行在職培訓(xùn)，導(dǎo)致新員工離職率增加；    (5) 由于績(jī)效評(píng)價(jià)中產(chǎn)生誤差也會(huì)影響工資評(píng)價(jià)的公平性；    從上面優(yōu)缺點(diǎn)分析來看，似乎缺點(diǎn)比優(yōu)點(diǎn)更多。在益華時(shí)代管理咨詢公司對(duì)中國(guó)企業(yè)的研究分析中發(fā)現(xiàn)，絕大局部成功的中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)以績(jī)效為導(dǎo)向。區(qū)別二個(gè)公司能否持續(xù)取得成功的關(guān)鍵點(diǎn)是如何來管理績(jī)效。僅僅關(guān)注短期績(jī)效的企業(yè)只能是鼠目寸光。因此，如何管理績(jī)效成為以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度能否持續(xù)促進(jìn)企業(yè)開展的關(guān)鍵點(diǎn)。    二、績(jī)效管理方法

8、0;   要使績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度發(fā)揮有效作用，我們必須首先做好績(jī)效評(píng)價(jià)工作，必須保證績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性和準(zhǔn)確性，對(duì)于真正為企業(yè)做奉獻(xiàn)的員工給予合理的回報(bào)，而且必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有效的鼓勵(lì)機(jī)制。應(yīng)該注意的是，績(jī)效評(píng)價(jià)不是一次孤立的考核工作，它是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。因此要做好績(jī)效評(píng)價(jià)工作，必須做好績(jī)效管理循環(huán)。如圖2所示：    l 目標(biāo)：依據(jù)公司開展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方案，制定績(jī)效目標(biāo)；    l 輔導(dǎo)：在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過程中，管理者作為教練員承當(dāng)指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬的責(zé)任；  

9、60; l 評(píng)價(jià)：以績(jī)效目標(biāo)為基準(zhǔn)，通過準(zhǔn)確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對(duì)員工的績(jī)效完成結(jié)果做出客觀評(píng)價(jià)；    l 報(bào)酬：依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果給予員工合理的回報(bào)，以鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更高的績(jī)效。關(guān)于績(jī)效管理的系統(tǒng)方法在此不做闡述。    為了讓讀者更清晰地了解以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度的具體模板，我們列舉一個(gè)成功企業(yè)的實(shí)例做進(jìn)一步分析。XXX公司工資管理制度    一、目的        1、明確公司以成果和奉獻(xiàn)度為導(dǎo)向的責(zé)任評(píng)價(jià)體系。 

10、0;      2、通過分配體系，把公司的目標(biāo)層層傳遞下去，使各級(jí)部門主動(dòng)承當(dāng)起責(zé)任。        3、強(qiáng)化員工的目標(biāo)責(zé)任意識(shí)，促進(jìn)公司和部門的總體績(jī)效提高。    4、促進(jìn)持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機(jī)制，牽引員工不斷努力，積極進(jìn)取。    說明：該工資制度強(qiáng)調(diào)以績(jī)效為導(dǎo)向，非常明確地指出分配的目的是為了把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞到每一個(gè)員工，而且指出要有利于營(yíng)造創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機(jī)制的形成，這就允許員工去嘗試，對(duì)員工在工作中犯的

11、錯(cuò)誤采取寬容的態(tài)度，而不是到處都是處分。    二、原那么    1、結(jié)果導(dǎo)向原那么：?jiǎn)T工的薪酬決定于公司績(jī)效、組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效，以及員工的任職資格狀況。    2、公平原那么：遵循效率優(yōu)先的公平原那么，以促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。說明：在工資分配時(shí)，強(qiáng)調(diào)員工利益與公司和部門的效益結(jié)合在一起，而且提出先提高效率，再考慮提高工資。    三、工資分配    1、根據(jù)公司當(dāng)年經(jīng)營(yíng)效益決定公司的工資浮動(dòng)系數(shù)，即公司調(diào)薪系數(shù)M。  &#

12、160; 2、根據(jù)各部門的組織績(jī)效，確定各部門的上浮或下浮系數(shù)Q，在公司調(diào)薪系數(shù)M根底上進(jìn)行上下浮動(dòng)，確定本部門的調(diào)薪水平，即組織調(diào)薪系數(shù)P=M×Q。3、根據(jù)本部門的組織調(diào)薪系數(shù)P確定本部門員工的薪酬調(diào)幅范圍，并根據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效考核成績(jī)，確定員工的薪酬調(diào)整數(shù)額。說明：這說明了工資分配的來源是什么，首先是公司的效益，所以當(dāng)公司效益明顯下降時(shí)，員工的工資也可以下調(diào)，這就是說工資可以兩頭伸縮，隨著公司與部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上下浮動(dòng)。    四、任職能力、績(jī)效評(píng)價(jià)與工資分配的關(guān)系任職能力評(píng)價(jià)：是對(duì)員工的適應(yīng)本職位的資格能力評(píng)價(jià)，確定員工的薪酬等級(jí)。績(jī)效評(píng)價(jià)：是對(duì)員工在本職位的實(shí)際工作績(jī)效評(píng)價(jià)，決定員工的薪酬調(diào)整幅度。職位等級(jí)：是員工所擔(dān)任職位對(duì)公司總目標(biāo)的價(jià)值評(píng)價(jià)，明確各項(xiàng)工作在公司中的價(jià)值位置。說明：如圖3所示，這說明了員工所擔(dān)任的職位、員工的工作能力和員工的實(shí)際    工作績(jī)效三者之間的關(guān)系。職位等級(jí)給員工的工資等級(jí)有了一個(gè)假設(shè)定位。例如，某員工所擔(dān)任的職位，經(jīng)過科學(xué)的職位價(jià)值評(píng)估后確定為12級(jí)，那么員工實(shí)際的工資等級(jí)是多少呢？這要看員工在職位上的任職能力