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文檔簡(jiǎn)介
1、-平衡計(jì)分卡( BSC)在零售行業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用1 績(jī)效管理概述1.1 績(jī)效管理概念所謂績(jī)效管理,是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程,績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。1.2 績(jī)效管理背景對(duì)現(xiàn)今的企業(yè)來(lái)講, 面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)和不確定性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,企業(yè)的高層或者說(shuō)老板越來(lái)越感受到經(jīng)營(yíng)面臨的壓力,依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)狀采取戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織重構(gòu)、流程再造等措施,高層忙得不亦樂乎,而身處企業(yè)中低層的員工卻我自巍然不動(dòng),從而使這些變革措施難以達(dá)到預(yù)期的效果。而現(xiàn)有績(jī)效管理注重于員工層面的績(jī)效計(jì)劃
2、、實(shí)施、輔導(dǎo)和考核, 較少與企業(yè)組織的績(jī)效進(jìn)行關(guān)聯(lián), 以致產(chǎn)生員工績(jī)效不錯(cuò), 而企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒有達(dá)成; 或者組織業(yè)務(wù)已經(jīng)調(diào)整了, 而員工的工作目標(biāo)、 方式還在按照老程序進(jìn)行。即便是和企業(yè)組織績(jī)效關(guān)聯(lián), 也缺少對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性理解和有效分解,在執(zhí)行過(guò)程未進(jìn)行有效計(jì)測(cè)和監(jiān)控, 難以根據(jù)營(yíng)運(yùn)績(jī)效和環(huán)境變化進(jìn)行適當(dāng)修正或調(diào)整。理想的績(jī)效管理應(yīng)該是能有效落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo),增加戰(zhàn)略執(zhí)行力, 讓員工清楚感受到自身工作與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系,在戰(zhàn)略和員工之間建立起明確的目標(biāo)等級(jí)鏈。并一方面通過(guò)員工績(jī)效的執(zhí)行和輔導(dǎo)來(lái)增強(qiáng)組織的績(jī)效實(shí)現(xiàn),同時(shí)通過(guò)監(jiān)測(cè)重要績(jī)效指標(biāo)的變化, 及時(shí)修正和調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或采取相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理措施
3、,使企業(yè)精選資料-的經(jīng)營(yíng)管理處于適當(dāng)控制狀態(tài),確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.3 績(jī)效管理流程根據(jù)網(wǎng)上資料查詢,我們將績(jī)效管理的流程總結(jié)為以下幾個(gè)環(huán)節(jié)。1 、制訂考核計(jì)劃。包括:明確考核的目的和對(duì)象;選擇考核內(nèi)容和方法;確定考核時(shí)間。2 、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備???jī)效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。3 、選拔考核人員。通過(guò)培訓(xùn),可以使考核人員掌握考核原則,熟悉考核標(biāo)準(zhǔn),掌握考核方法,克服常見偏差。4 、收集資料信息。收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度,并采取各種有效的方法來(lái)達(dá)到。5 、做出分析評(píng)價(jià)。包括:確定單項(xiàng)的等級(jí)和分值;對(duì)同一項(xiàng)目
4、各考核來(lái)源的結(jié)果綜合;對(duì)不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合。1.4 績(jī)效管理作用總結(jié)來(lái)說(shuō),企業(yè)正確有效的開展績(jī)效管理會(huì)對(duì)企業(yè)起到以下幾方面的作用。1 、績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升???jī)效管理通過(guò)設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo), 為企業(yè)員工指明了努力方向。 管理者通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題, 給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持,下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn), 保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 另一方面,績(jī)效管理通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分, 保證優(yōu)秀人才脫穎而出, 同時(shí)淘汰不適合的人員。通過(guò)績(jī)效管理能使內(nèi)部人才得到成長(zhǎng), 同時(shí)能吸引外部?jī)?yōu)秀人才, 使人力資精選資料-源能滿足組織發(fā)展的
5、需要,促進(jìn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的提升。2 、績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。在績(jī)效管理過(guò)程中,各級(jí)管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā), 盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率, 應(yīng)該在一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作,涉及因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、如何去做、做完了傳遞給誰(shuí)四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化, 使組織運(yùn)行效率逐漸提高, 在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí),逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。3 、績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略,有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃, 在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃, 在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)管理者將
6、公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績(jī)目標(biāo),各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。2 平衡計(jì)分卡詳述2.1 平衡計(jì)分卡概念平衡計(jì)分卡( BSC )是以信息為基礎(chǔ), 系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素,多維度平衡評(píng)價(jià)的一種新型的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。同時(shí),它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合, 動(dòng)態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它由四個(gè)部分組成 :財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。 平衡計(jì)分卡取代利潤(rùn)最大化,對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)方面的業(yè)績(jī)作出衡量。 一方面強(qiáng)調(diào)對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的考核,另一方面注重對(duì)非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。是一套完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。2.2 平
7、衡記分卡的起源精選資料-20 世紀(jì)中后期,為了對(duì)環(huán)境變化和市場(chǎng)需求迅速作出反應(yīng),管理者需要全面掌握組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和運(yùn)作情況,尤其是無(wú)形資產(chǎn)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。然而,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量模式因其固有的滯后性,已無(wú)法滿足管理實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)需要,這為平衡計(jì)分卡的誕生提供了契機(jī)。傳統(tǒng)績(jī)效衡量模式重財(cái)務(wù)指標(biāo)而輕非財(cái)務(wù)指標(biāo), 這種模式的弊端在 20 世紀(jì)80 年代日益明顯。這個(gè)時(shí)期的管理實(shí)踐已經(jīng)認(rèn)識(shí)到非財(cái)務(wù)績(jī)效是通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)獲得的內(nèi)因、 過(guò)程和無(wú)形資產(chǎn)的積累, 與企業(yè)的盛衰成敗關(guān)系極大, 是本質(zhì)的東西;也認(rèn)識(shí)到將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合的做法已經(jīng)成為企業(yè)業(yè)績(jī)衡量的發(fā)展趨勢(shì)。但是,實(shí)踐中尚缺乏一個(gè)將財(cái)務(wù)指標(biāo)
8、與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái),并能協(xié)調(diào)好各個(gè)指標(biāo)之間關(guān)系的系統(tǒng)框架。 管理實(shí)踐的需要為平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生創(chuàng)造了必要條件。1990 年,美國(guó)畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所 (KPMG) 的研究機(jī)構(gòu)諾蘭諾頓 ( Nolan Norton institute) 資助了一個(gè)名為 “未來(lái)的組織業(yè)績(jī)衡量” 的研究項(xiàng)目, 諾蘭諾頓的 CEO 戴維·諾頓擔(dān)任該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人,羅伯特·卡普蘭則擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問。項(xiàng)目開始后,小組成員查閱了大量有關(guān)績(jī)效衡量系統(tǒng)創(chuàng)新的案例研究, 最終把目光鎖定在模擬設(shè)備公司 ( Analog devices) 的“企業(yè)計(jì)分卡”上。這張卡不僅包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo), 還包括與交貨時(shí)間、 制造流
9、程的質(zhì)量和周轉(zhuǎn)期、 新產(chǎn)品開發(fā)效率等相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)。 小組成員都認(rèn)為這張卡最可能滿足項(xiàng)目的預(yù)期要求, 因此它也就成為了日后所創(chuàng)建的平衡計(jì)分卡的原型。 之后,小組成員經(jīng)過(guò)反復(fù)的討論,對(duì)計(jì)分卡的內(nèi)容進(jìn)行擴(kuò)展, 形成了一個(gè)新的具有四個(gè)獨(dú)特層面的衡量系統(tǒng), 并將其命名為“平衡計(jì)分卡” 。在項(xiàng)目結(jié)束后,卡普蘭和諾頓總結(jié)了小組的研究成果,寫成了一篇論 文平 衡計(jì)分卡 驅(qū) 動(dòng)業(yè)績(jī) 的衡量體系 ( The balanced精選資料-scorecard: Measures that drive Performance),發(fā)表于 1992年 12 月號(hào)的哈佛商業(yè)評(píng)論 。該文的發(fā)表標(biāo)志著最初用于衡量組織績(jī)效的平衡計(jì)
10、分卡正式問世。2.3 平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系,又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系,能夠?qū)⒉块T績(jī)效與企業(yè)、 組織整體績(jī)效很好地聯(lián)系起來(lái),使各部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。它符合財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)并重的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的設(shè)置原則。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)主要是對(duì)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。在日益復(fù)雜動(dòng)蕩的環(huán)境下, 單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)不能全面反映企業(yè)的實(shí)力。平衡計(jì)分卡為了彌補(bǔ)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)在客戶、員工、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)程序、技術(shù)創(chuàng)新等方面的不足,增加了客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)層面的非財(cái)務(wù)指標(biāo), 平衡計(jì)分卡很好地實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合,在此基礎(chǔ)上形成一套完整的指標(biāo)
11、體系。能夠避免企業(yè)的短期行為。 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)往往以過(guò)去的信息為依據(jù),無(wú)法評(píng)價(jià)企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力。 非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)能很好地衡量公司未來(lái)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。如對(duì)顧客滿意度的投資能夠增加收入,培養(yǎng)顧客對(duì)公司是忠誠(chéng)度,吸引新的顧客,減少交易成本, 從而提高公司未來(lái)的業(yè)績(jī)。 平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要的角度出發(fā),實(shí)現(xiàn)了公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期行動(dòng)有效結(jié)合。2.4 平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)實(shí)施難度大。平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因精選資料-此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計(jì)分卡,必須先提高自己的管理水平,才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡
12、計(jì)分卡。指標(biāo)體系的建立較困難。 平衡計(jì)分卡對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo), 克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。然而,這又帶來(lái)了另外的問題,即如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、 如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 我們知道財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的,而其他三個(gè)方面的指標(biāo)則比較難以收集, 需要企業(yè)長(zhǎng)期探索和總結(jié)。 而且不同的企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,需要不同的戰(zhàn)略,進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo),因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí),要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。指標(biāo)數(shù)量過(guò)多。指標(biāo)數(shù)量過(guò)多,指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)
13、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),按照Kap klan 的說(shuō)法,合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個(gè)。其中,財(cái)務(wù)角度5 個(gè),客戶角度 5 個(gè),內(nèi)部流程角度 8-10 個(gè),學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度 5 個(gè)。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系, 我們?cè)谠u(píng)價(jià)最終結(jié)果的時(shí)候, 應(yīng)該選擇哪個(gè)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)的依據(jù);如果舍掉部分指標(biāo)的話, 是不是會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)要考慮的問題。平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略的貫徹基于各個(gè)指標(biāo)間明確、真實(shí)的因果關(guān)系, 但貫穿平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實(shí)、可靠,就連它的創(chuàng)立者都認(rèn)為 “要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計(jì)分卡各指標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系,可能需要很長(zhǎng)的
14、時(shí)間, 可能要幾個(gè)月或者幾年。 在短期內(nèi)經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略影響的評(píng)價(jià),不得不依靠主觀的定性判斷”。而且,如果競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了激烈的變化,原來(lái)的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)可能會(huì)喪失有效性,從而需要重新修訂。精選資料-各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難。 要對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià), 就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面的因素, 這就涉及到一個(gè)權(quán)重分配問題。使問題復(fù)雜的是, 不但要在不同層面之間分配權(quán)重, 而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同,將可能會(huì)導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。而且平衡計(jì)分卡也沒有說(shuō)明針對(duì)不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法,故而權(quán)重的制定并沒有一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn),這就不可避
15、免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)。 尤其是對(duì)于部分很抽象的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作非常困難, 如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對(duì)工作的滿意度如何量化等。這也使得在評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的時(shí)候,無(wú)可避免得帶有主觀的因素。實(shí)施成本大。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施, 并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外, 需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門,并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后,指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)15 20 個(gè),在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí),也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。 并且平衡計(jì)分卡的執(zhí)
16、行也是一個(gè)耗費(fèi)資源的過(guò)程。一份典型的平衡計(jì)分卡需要 3-6 個(gè)月去執(zhí)行, 另外還需要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu),使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或更長(zhǎng)的時(shí)間。2.5 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用范圍平衡計(jì)分卡( BSC ),是戰(zhàn)略績(jī)效管理的有力工具。它把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分:財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。從這方面看,平衡計(jì)分卡適合于任何類型的企業(yè), 因?yàn)槿魏纹髽I(yè)的組織架構(gòu)與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程都少不精選資料-了以上四部分,但是企業(yè)可以根據(jù)自身正面臨的具體狀況來(lái)分析是否真的需要平衡計(jì)分卡。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看,平衡計(jì)分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè):1 、面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知;2 、
17、以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè); 3 、具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè),或準(zhǔn)備將集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè);4、成本管理水平較高的企業(yè)。2.6 平衡計(jì)分卡應(yīng)用中出現(xiàn)的問題經(jīng)過(guò)理論界與實(shí)踐界十幾年的努力,平衡計(jì)分卡的理論體系已漸趨成熟,并在國(guó)際知名的大公司中得到廣泛的應(yīng)用。但是我們也應(yīng)清醒地看到, 平衡計(jì)分卡作為一種新型的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具,在實(shí)際應(yīng)用中仍存在一定的局限性。(1)平衡計(jì)分卡并不是制定戰(zhàn)略的工具,而是一個(gè)闡明和分解戰(zhàn)略的工具,對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效進(jìn)行正確評(píng)估管理的工具。因此,平衡計(jì)分卡成功應(yīng)用的前提是企業(yè)必須已經(jīng)制定了適合其實(shí)際的清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)與戰(zhàn)略。在目前國(guó)內(nèi)很多還缺乏明
18、確的戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)中,要成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡管理是很困難的。(2)平衡計(jì)分卡形式與內(nèi)容復(fù)雜,成本高昂。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)復(fù)雜,它需要全體成員參加,建立過(guò)程在企業(yè),部門和個(gè)人層面上分層展開,使每個(gè)部門、每個(gè)員工都有自己的平衡計(jì)分卡, 下一級(jí)別的計(jì)分卡必須支持上一級(jí)別的計(jì)分卡,企業(yè)總體的計(jì)分卡必須支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),級(jí)別越高的層次, 四方面的指標(biāo)越綜合,反之則越具體。 每個(gè)層次的計(jì)分卡必須分析各自級(jí)別四個(gè)方面的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn),努力促進(jìn)弱點(diǎn)的改進(jìn), 以使各方面均衡發(fā)展。 這樣的體系建立企業(yè)需要付出巨大的人力、財(cái)力和時(shí)間成本。(3)平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的創(chuàng)建和量化難度大。在平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
19、中, 財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的,但其他三個(gè)精選資料-維度的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地去斟酌。 而且有些指標(biāo)不易收集, 有些指標(biāo)如員工滿意度方面的指標(biāo)很難量化,這對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。(4)平衡計(jì)分卡管理體系的順利實(shí)施,要求對(duì)企業(yè)從高層管理者到基層員工之內(nèi)的所有人員進(jìn)行充分的教育和培訓(xùn)。而在很多企業(yè)中, 其成員往往缺乏分解和溝通企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力和意愿,這種情況下平衡計(jì)分卡的作用就很難發(fā)揮出來(lái)。(5)平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)是突出了一些學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的定性指標(biāo)。而對(duì)這些定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)也一直是績(jī)效考評(píng)中的難點(diǎn)。2.7 平衡計(jì)分卡應(yīng)
20、用中需注意的方面不同的公司有不同的情況,其平衡計(jì)分卡的實(shí)施自然不盡相同,即使同一公司在不同的發(fā)展階段、 外界環(huán)境的變化, 也會(huì)有不同的戰(zhàn)略, 其平衡計(jì)分卡也需重新設(shè)計(jì),所以既不可照搬,也不能一勞永逸,最好把變革融入公司文化。鑒于平衡計(jì)分卡的特點(diǎn),零售行業(yè)在具體的實(shí)施過(guò)程中需要注意以下幾個(gè)方面:1 、闡明公司愿景戰(zhàn)略。通過(guò)在公司內(nèi)部闡明公司的愿景戰(zhàn)略并就此進(jìn)行磋商討論,最終在公司內(nèi)部達(dá)成一致, 使高級(jí)管理層就公司的戰(zhàn)略目標(biāo)形成共同的見解,并將該戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一套相應(yīng)的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系, 準(zhǔn)確地描述公司要取得成功所需要的長(zhǎng)期、短期驅(qū)動(dòng)因素。2 、公司內(nèi)部的溝通聯(lián)系。交流和溝通可以確保信息在最大程度上
21、的為公司所有員工所明確, 從而確保組織中各個(gè)層次都能理解長(zhǎng)期戰(zhàn)略,讓各部門及個(gè)人的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。3 、制定公司的行動(dòng)規(guī)劃。這一步驟要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是: 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)精選資料-規(guī)劃的一體化。 把平衡計(jì)分卡作為分配資源和確定優(yōu)先次序的依據(jù),保證長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。4 、持續(xù)地反饋與學(xué)習(xí)。通過(guò)在公司內(nèi)外部不斷就平衡計(jì)分卡進(jìn)行反饋,最終在工作中不斷完善平衡計(jì)分卡系統(tǒng), 提高平衡計(jì)分卡的有效性。 這四個(gè)方面之間的關(guān)系是相互聯(lián)系、相輔相成的,具體可通過(guò)下圖來(lái)表示。圖 2-1 實(shí)施方面關(guān)聯(lián)圖3 平衡計(jì)分卡的操作流程和工具結(jié)合網(wǎng)上資料,我們認(rèn)為平衡計(jì)分卡的操作流程包含以下四個(gè)環(huán)節(jié),如圖。
22、圖 2-2 :流程圖精選資料-第一步,組織診斷。主要是利用SWOT 分析法,結(jié)合 PEST 分析、五力模型以及企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析等工具,如圖3 ,通過(guò)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的全面分析,準(zhǔn)確得出企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)以及環(huán)境中面臨的威脅和機(jī)會(huì)。圖 2-3 :組織分析工具圖第二步:制定戰(zhàn)略。通過(guò)第一步綜合性分析行業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境、客戶群體以及自身的優(yōu)勢(shì),企業(yè)接下來(lái)要確定公司的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展方向,制定出公司的使命、愿景、戰(zhàn)略等。第三步:制定戰(zhàn)略地圖,明確戰(zhàn)略目標(biāo)。公司戰(zhàn)略地圖主要包含財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層面。繪制戰(zhàn)略地圖需要六個(gè)步驟:確定股東價(jià)值差距;調(diào)整客戶價(jià)值主張;確定價(jià)值提升時(shí)間表;確定
23、戰(zhàn)略主題;提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度;確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃。具體步驟如圖4。大致戰(zhàn)略地圖模塊如圖5 。精選資料-圖 2-4 :繪制步驟圖精選資料-圖 2-5 :企業(yè)公司戰(zhàn)略地圖模塊第四步:指標(biāo)分解,制定平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡一般包括戰(zhàn)略目標(biāo)(即戰(zhàn)略要到達(dá)成什么)、衡量目標(biāo)(即如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤)、目標(biāo)值(即需要提高到的績(jī)效水平)以及行動(dòng)方案(即達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃)四個(gè)部分。4 零售行業(yè)概況4.1 行業(yè)背景零售業(yè)(retail industry)是指通過(guò)買賣形式將工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者生產(chǎn)的產(chǎn)品直接售給居民作為生活消費(fèi)用或售給社會(huì)集團(tuán)供公共消費(fèi)用的商品銷售行業(yè)。20 世紀(jì) 90 年代
24、以前,中國(guó)零售市場(chǎng)長(zhǎng)期保持著百貨商店一統(tǒng)天下的單一格局。對(duì)外開放以來(lái),隨著消費(fèi)者需求的變化和零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,大型超市、便利店、專賣店等新型零售業(yè)態(tài)得到快速發(fā)展,成為中國(guó)零售業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的主要?jiǎng)恿Α5捎诟鞣N零售業(yè)態(tài)的發(fā)展情況不盡相同,有些零售業(yè)態(tài)飛速發(fā)展,迅速成為老百姓的新寵,但是有些零售業(yè)態(tài)還是正處于一種摸索的狀態(tài),沒有完全發(fā)展的很好。規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本大大的降低,產(chǎn)生規(guī)模效益。中國(guó)零售行業(yè)還沒有形成像國(guó)外零售業(yè)那樣的規(guī)模。只在一定程度上提高了綜合毛利率,但各類經(jīng)營(yíng)費(fèi)用居高不下,導(dǎo)致凈利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于家樂福、沃爾瑪?shù)葒?guó)際巨頭。過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本歸因于兩個(gè)方面,外部是因?yàn)槲覈?guó)物流費(fèi)用偏高
25、;內(nèi)部因素則緣于銷售成本和管理成本偏高。中國(guó)商業(yè)企業(yè)的管理還主要依靠傳統(tǒng)管理方式和方法,缺乏創(chuàng)新能力。缺精選資料-乏市場(chǎng)細(xì)分,在商品組合、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格、促銷和店面布置等方面,采用標(biāo)準(zhǔn)化管理不足。尤其突出的是沒有高科技的支持,主要是信息化程度低。企業(yè)管理沒有運(yùn)用現(xiàn)代化的電子信息技術(shù)。國(guó)外的商業(yè)企業(yè)以管理信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)為核心,形成了以網(wǎng)絡(luò)為輔助的自動(dòng)化管理,這與傳統(tǒng)的零售業(yè)運(yùn)作方式截然不同。在中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的過(guò)程中,同樣也面臨著外商的嚴(yán)重挑戰(zhàn)。這些外資零售企業(yè)以其超前的經(jīng)營(yíng)理念,極大的規(guī)模,價(jià)廉物美的商品,規(guī)范周到的服務(wù),特殊的營(yíng)銷手段,向中國(guó)零售業(yè)發(fā)起了強(qiáng)大的沖擊。4
26、.2 行業(yè)產(chǎn)值2014 年市場(chǎng)銷售穩(wěn)定增長(zhǎng)。全年社會(huì)消費(fèi)品零售總額262394億元,比上年增長(zhǎng) 12.0% ,扣除價(jià)格因素,實(shí)際增長(zhǎng)10.9% 。按經(jīng)營(yíng)地統(tǒng)計(jì),城鎮(zhèn)消費(fèi)品零售額 226368億元,增長(zhǎng) 11.8% ;鄉(xiāng)村消費(fèi)品零售額36027億元,增長(zhǎng) 12.9% 。按消費(fèi)類型統(tǒng)計(jì),商品零售額 234534 億元,增長(zhǎng) 12.2% ;餐飲收入額 27860 億元,增長(zhǎng) 9.7% 。中國(guó)零售行業(yè)市場(chǎng)前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報(bào)告統(tǒng)計(jì)顯示,在限額以上企業(yè)商品零售額中,糧油、食品、飲料、煙酒類零售額比上年增長(zhǎng)11.1% ,服裝、鞋帽、針紡織品類增長(zhǎng)10.9% ,化妝品類增長(zhǎng) 10.0% ,金銀珠寶類與上
27、年持平,日用品類增長(zhǎng)11.6% ,家用電器和音像器材類增長(zhǎng)9.1% ,中西藥品類增長(zhǎng) 15.0% ,文化辦公用品類增長(zhǎng)11.6% ,家具類增長(zhǎng)13.9% ,通訊器材類增長(zhǎng) 32.7% ,石油及制品類增長(zhǎng)6.6% ,建筑及裝潢材料類增長(zhǎng)13.9% ,汽車類增長(zhǎng) 7.7% 。全年網(wǎng)上零售額 27898億元,比上年增長(zhǎng)49.7% ,其中限額以上單位網(wǎng)精選資料-上零售額 4400 億元,增長(zhǎng) 56.2% 。4.3 行業(yè)職位分類根據(jù)網(wǎng)上資料所得零售業(yè)職位分類主要有以下幾種。表 4-1 :零售業(yè)職位分類表職位對(duì)該崗位工作完成情況的要求1 、清晰公司目標(biāo),有效完成公司給予的各項(xiàng)工作;做好上傳下達(dá)的工作。2
28、、部門各項(xiàng)工作的統(tǒng)籌及有效安排,做到全面考慮,統(tǒng)籌有序;3 、有計(jì)劃地提升部門員工,并跟進(jìn)成效作調(diào)整。零售經(jīng)理4 、有效排查營(yíng)運(yùn)中存在的問題,做好防患工作。5 、良好的成本意識(shí)。6 、在公司所制定各季的毛利率及庫(kù)存率的大前提下,能提出行之有效的建議并做出相應(yīng)的計(jì)劃。7 、清晰店鋪的盈虧狀況,及時(shí)調(diào)整方案,努力作出各項(xiàng)推動(dòng),力求達(dá)致提升。1 、按時(shí)完成公司給以的工作。對(duì)于公司所給以的目標(biāo),需要提出行之有效的方案配合盡量達(dá)成。零售主管2 、有較強(qiáng)的條理性及組織能力,能合理安排好部門內(nèi)的工作。3 、與各部門溝通暢順。精選資料-4 、能帶教本部門的同事做好當(dāng)職位所負(fù)責(zé)的工作。5 、能獨(dú)立完成計(jì)劃的能力。6 、規(guī)范化管理、建立及培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì),完成銷售目標(biāo)。1 、按時(shí)完成上司給以的工作以及日常固定工作。2 、區(qū)內(nèi)各店鋪的日常店鋪運(yùn)作管理,為店鋪提供銷售技巧培訓(xùn)支持、產(chǎn)品陳列、終端督導(dǎo)、顧客服務(wù)工作。零售主任3 、區(qū)內(nèi)各店鋪的人事管理,提升店長(zhǎng)、店員的工作能動(dòng)性,提升單店銷售業(yè)績(jī)。4 、團(tuán)隊(duì)合作精神、高度工作責(zé)任心及良好的溝通協(xié)調(diào)能力。1 、獨(dú)立完成店長(zhǎng)及以下相關(guān)課程
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