案例萬向戰(zhàn)略文化匹配

1、案例：萬向戰(zhàn)略文化匹配企業(yè)長盛不衰的秘訣是要有良性的文化支撐，因為文化是企業(yè)發(fā)展的軟件。萬向集團自誕生之日算起已有30多年歷史了，這段歷史積累和沉淀的萬向文化，成為了 萬向集團賴以生存與發(fā)展的靈魂與環(huán)境。面對全球經(jīng)濟 一體化、信息網(wǎng)絡(luò)化與入世沖擊，萬向集團提由了新的 發(fā)展戰(zhàn)略，為此，如何更好地建設(shè)適應(yīng)未來戰(zhàn)略發(fā)展需 要的文化，成為了萬向集團內(nèi)部討論的問題?？疾煲粋€企業(yè)的文化，文化網(wǎng)模型該案例由周亞慶在萬向集團實地調(diào)研收集的原始資料整理而成的。 有關(guān)“文化網(wǎng)模型”的具體闡述可參閱：Gerry Johnson & Kevan Scholes, 金占明等譯，公司戰(zhàn)略教程，華夏出版社，1998

2、年4月，第39頁。可能有助于我們的分析，該模型從六個要素解釋了企業(yè)文化的變化與形 成過程，這些要素分別是：儀式與日常慣例、故事、組 織標志、控制系統(tǒng)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)。文化的核心 包含在組織的價值觀、信仰和行為假設(shè)中，通過分析文 化網(wǎng)要素分析可深入了解一個企業(yè)文化的核心?！俺Ｒ?guī)”程序代表了組織特有的做事方式，這代表一種關(guān)于事情 應(yīng)該如何進行的想當然的思維。組織中的特定“程序”，如指由哪些事情對組織是重要的，同時也強化了員工的行事方式?！肮适隆背３ａ槍€人或特定事情而言，如創(chuàng) 業(yè)英雄、持不同建議者或特殊事件。特有的“組織標志” 表示企業(yè)中大力支持的東西，這些標志是為了強調(diào)組織 內(nèi)部的身份與優(yōu)先

3、權(quán)而設(shè)定的，如組織通用的語言與術(shù) 語等。“控制體系”即評價與獎勵系統(tǒng)強調(diào)了組織中什么 是重要的。“權(quán)力結(jié)構(gòu)”表示組織做由決策過程中有統(tǒng)治 權(quán)的群體。正式的“組織結(jié)構(gòu)”不但可反映由權(quán)力的構(gòu) 成，而且也描繪了組織中的各種重要關(guān)系?？筛鶕?jù)文化網(wǎng)的各組成要素，深入分析萬向集團的 文化。萬向集團的主業(yè)是汽車零部件，過去很長一段時 間，萬向把成本降至最低作為管理的追求，并講究信譽,靠誠實守信提升企業(yè)的價值。隨著集團的成長，中介投 資、流通貿(mào)易、跨國經(jīng)營等產(chǎn)業(yè)也獲得很大發(fā)展。為了 刺激各企業(yè)的競爭與效益意識， 萬向?qū)?nèi)劃小核算單位， 因此競爭意識與利潤導(dǎo)向也成為萬向的一個核心信仰?！鄙蠈矣欣率孤毠な?/p>

4、益；內(nèi)保企業(yè)后勁，外要 用戶滿意”是萬向的企業(yè)宗旨。另外，萬向是一家非常 具有人性化的公司，因此人本管理也是其核心價值觀， 董事局主席魯冠球認為， 人情可以作為管理企業(yè)的法寶， 作為員工自覺維護企業(yè)利益的紐帶，作為增強企業(yè)凝聚力與團隊精神的有力武器。萬向的“故事”主要是魯冠球的創(chuàng)業(yè)史，其可歌可泣 的創(chuàng)業(yè)歷程為萬向人所津津樂道，魯冠球個人卓越的經(jīng) 營才能與人格魅力及其倡導(dǎo)形成的不斷學(xué)習(xí)、自我提高 的企業(yè)精神已是萬向集團長期發(fā)展的最重要源泉。另外,質(zhì)量與信譽意識的樹立也是影響至深的事例。1980年，萬向收到安徽蕪湖汽車發(fā)動機廠的投訴信，反映萬向生 產(chǎn)的小數(shù)萬向節(jié)軸承有裂紋。為此，魯冠球派了30多名

5、技術(shù)骨干，把各國各地的不合格品全部運回來，堆積在 一起，把全部員工召集起來開會， 開了個“廢品現(xiàn)場會”， 將3萬多套萬向節(jié)一個不剩地作廢鐵賣掉，損失43萬元。全部職工因而半年沒發(fā)獎金，但質(zhì)量與信譽意識深深地 烙在了員工心中。一般來說，企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)與營銷等三個職能部門 擁有的權(quán)力較大。作為一家大集團公司，萬向的權(quán)力體 系有自身的特色，董事局、總裁辦、發(fā)展部、財務(wù)部是 重要的權(quán)力機構(gòu)，強調(diào)大集團戰(zhàn)略，集團從總體上對業(yè) 務(wù)發(fā)展與資本運作做總體統(tǒng)籌。組織結(jié)構(gòu)上，在重視集團統(tǒng)一規(guī)劃的同時，致力于建 立適應(yīng)未來市場的組織形式，其實質(zhì)內(nèi)容是“劃小核算單位”，將集團所有機構(gòu)劃分為投資中心、利潤中心與成本中

6、心，并把所有下屬企業(yè)都作為一個經(jīng)營實體來考核。在控制體系上，萬向強調(diào)目標與預(yù)算。 在集團戰(zhàn)略指 導(dǎo)下，各下屬企業(yè)獨立開展日常管理運作，對企業(yè)業(yè)務(wù) 的經(jīng)營效果負全責，根據(jù)實際經(jīng)營業(yè)績實行利潤導(dǎo)向的 核算制度，并采用總部外派總監(jiān)與財務(wù)經(jīng)理的方式加強 對下屬企業(yè)或機構(gòu)的監(jiān)督。高層管理人員會議與日常工作制度是萬向的儀式與 常規(guī)?！叭f向報”、“萬向控股”，以及重要文件里部門負 責人的排名先后，辦公室配備情況是萬向的主要標志， 從某些側(cè)面反映了集團重視的事情與權(quán)力結(jié)構(gòu)?？傊f向的原有文化體系比較全面、系統(tǒng)，對企 業(yè)經(jīng)營具指導(dǎo)意義。存在不足主要是：比較強調(diào)內(nèi)部管 理，而關(guān)于如何貫徹顧客導(dǎo)向以提升顧客服務(wù)水

7、平的內(nèi) 容較少。21世紀的前十年是萬向真正走向跨國公司的關(guān)鍵時期。面對跨國公司在中國即將加入 WTO之際均已把中國 納入其全球價值增值鏈或經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)，產(chǎn)生了對集 團總部管理的強大壓力，這種壓力集中體現(xiàn)在對市場 （顧 客）的管理能力、對風(fēng)險的控制能力以及對不同業(yè)務(wù)進 行組合調(diào)配的能力。國際上企業(yè)之間的競爭已從傳統(tǒng)的 生產(chǎn)、成本、營銷、時間、質(zhì)量等轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)或上 述諸要素的整體競爭。市場覆蓋廣泛的良好終端顧客服 務(wù)網(wǎng)絡(luò)一旦建成，競爭對手就很難簡單學(xué)習(xí)、復(fù)制，特 別是在與國外有實力的同行合作中，集團能夠體現(xiàn)的實 力牌就是市場網(wǎng)絡(luò)，這是國外企業(yè)進入中國所必需而又 很難迅速獨立成功開發(fā)的。因此，

8、萬向集團在跨世紀的 發(fā)展中，戰(zhàn)略定位的要點之一是以現(xiàn)有汽車零部件主業(yè) 的營銷渠道為基礎(chǔ)，通過對集團內(nèi)外人、財、物、資金、 信息、市場、技能等資源的互惠整合，構(gòu)建強大的面向 終端顧客的市場配送服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。萬向集團通過長期的努力，在營銷網(wǎng)絡(luò)上已有了先發(fā)優(yōu)勢，通過錢潮營銷有限公司、萬向美國公司的負責， 以及錢潮下屬各企業(yè)業(yè)務(wù)員的努力，在整車一級、整車 二級及維修市場上形成了較為廣泛的營銷關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，初 步形成了一支具有開拓精神的營銷隊伍，并在由口國外 市場的基礎(chǔ)上進入了主機配套。為了貫徹全球化戰(zhàn)略與 推進市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，2001年8月，萬向集團美國公司正式 收購美國 UAI 公司(Universal Au

9、tomotive Industries ),擁有UAI公司的21%股權(quán)，成為其第一大股東，從而開創(chuàng)了 中國民營企業(yè)收購國外上市公司的新局面。中國企業(yè)走 向國際化最難的無疑是產(chǎn)品如何進入國外的主流市場， 品牌如何被國外企業(yè)與消費者所認可。對于萬向集團來 說，拓展營銷網(wǎng)絡(luò)，進入國際汽車零配件的營銷渠道， 是其營銷戰(zhàn)略的重要一環(huán)。因此，萬向收購 UAI的主要 目的是獲得其營銷網(wǎng)絡(luò)。 UAI公司的營銷網(wǎng)絡(luò)較為完整， 尤其是它的制動器市場，在美國汽車配件的維修市場的 占有率是最高的。萬向集團的萬向節(jié)在美國銷售還可以， 但制動器是1999年推由的新產(chǎn)品，想進入美國市場很難。 現(xiàn)在通過UAI的營銷渠道，萬向

10、就為其系列產(chǎn)品打開了 新市場。通過國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)與國際營銷網(wǎng)絡(luò)的發(fā) 展，萬向的營銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展戰(zhàn)略已取得了一系列成績。萬向集團的企業(yè)文化與市場網(wǎng)建設(shè)的戰(zhàn)略目標基本 一致。在推行新戰(zhàn)略時，其基本組織要素與文化理念變 化均不大，主要的變化在于塑造顧客理念。促進集團市 場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的最終目標是贏得顧客份額和增加顧客基 礎(chǔ)。顧客是企業(yè)最重要的資源，因此市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)必須 要求企業(yè)提升顧客導(dǎo)向理念與構(gòu)建忠誠顧客體系。為了使企業(yè)中所有員工專注于顧客，高層領(lǐng)導(dǎo)必須從言行上重視顧客，并伴隨企業(yè)的成長，把顧客理念灌輸給全體雇員。為了使顧客導(dǎo)向成為員工的共識，萬向就 必須在文化網(wǎng)的范式中增加一個核心信仰：顧客為本。在

11、萬向集團的十五規(guī)劃及跨世紀發(fā)展戰(zhàn)略中，已把為顧 客創(chuàng)造價值作為企業(yè)使命的重要構(gòu)成部分（萬向集團的 新使命可描述為“為顧客創(chuàng)造價值、為股東創(chuàng)造利益、 為員工創(chuàng)造前途、為社會創(chuàng)造繁榮”）。萬向可從以下六個方面著手，構(gòu)建顧客導(dǎo)向的文化：通過強調(diào)顧客服務(wù)、顧客價值創(chuàng)造對經(jīng)營業(yè)績的影響，樹立致力于顧客導(dǎo)向并取得良好結(jié)果的員工、企業(yè)、職能部門或經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得快速晉升或重大獎勵的典型事 例，創(chuàng)造相關(guān)的故事與神話使這一思維模式深入人心。在權(quán)力設(shè)置上，對營銷與顧客服務(wù)部門賦予更多的職 權(quán)與特權(quán)，以更好、更快地響應(yīng)顧客的需求，突由萬向 主管營銷的配送中心、主機配套部、各企業(yè)營銷部等機 構(gòu)更多的資源與能力使用優(yōu)先權(quán)。

12、在組織結(jié)構(gòu)上，設(shè)立由集團高層專人負責的營銷組織 體系，考慮增設(shè)顧客職能機構(gòu)，如設(shè)立顧客經(jīng)理，設(shè)立 專門的信息機構(gòu)或由專人負責收集與整合經(jīng)由各種渠道 得來的顧客信息，或設(shè)立專門解決顧客難題、處理顧客 投訴的跨職能小組。監(jiān)督體系與考核指標也必須做由變動。豐田凌志公司的第一任總經(jīng)理認為，唯一有意義的顧客滿意測量是顧 客重復(fù)購買的忠誠?？筛鶕?jù)老顧客保持率、老顧客引薦 率、新顧客獲得率、售后服務(wù)狀況、顧客檔案完備情況 設(shè)置一定的獎勵金額，以及對直接與顧客接觸的配送中 心、主機配套部、各企業(yè)營銷部更多地采用結(jié)果導(dǎo)向的 控制方式。在例行儀式與日常事務(wù)中， 企業(yè)在定期會議中有意識 強化對提高顧客服務(wù)水平與創(chuàng)造優(yōu)異顧客價值的討論， 并在企業(yè)通訊中加大對營銷明星、顧客服務(wù)明星的宣傳 與表揚力度。在培訓(xùn)上，通過權(quán)威專家或資深人員解釋 與強調(diào)以顧客為中心的經(jīng)營理念。在營銷部門、顧客服務(wù)部門內(nèi)，使用更好的辦公設(shè)施（如辦公室面積較大、 辦公用具齊全、醒目的標志等） 更好的員工配備，在停車場中設(shè)立顧客專用道，有意識 的張貼等關(guān)注顧客、強調(diào)服務(wù)與重視合作的標識，以及 在顧客調(diào)查上設(shè)計更為個性化的問卷，