豐田生產(chǎn)方式3000字讀后感

1、豐田生產(chǎn)方式3000字讀后感豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無 用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。一一麻省理工學(xué)院自1973年秋石油危機(jī)爆發(fā)以后，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低增長時(shí)期。 許多企業(yè)都一籌莫展，唯獨(dú)只有豐田汽車公司的盈利仍保持 增長。因此社會(huì)上開始密切關(guān)注豐田生產(chǎn)方式，開始了對(duì)TPS的研究。只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支 柱就是：“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”。在當(dāng)時(shí)的日本汽車工業(yè) 發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國“大批量”生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)， 這在經(jīng)濟(jì)低增長時(shí)期是不能適應(yīng)的。而豐田公司為了讓企業(yè) 發(fā)展三年內(nèi)趕上美國，就從浪費(fèi)著手，杜絕浪費(fèi)提

2、高生產(chǎn)效 率。利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕 浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在 通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需 要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可 以減少庫存“上的浪費(fèi)?！白詣?dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng) 化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器， 即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在 的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬?理”是通過“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量

3、制造的無效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好 決解決生產(chǎn)中的難題。根據(jù)TPS杜絕浪費(fèi)的基本思想，就開始了對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化” 與“自動(dòng)化”兩大支柱的實(shí)施。首先，對(duì)于工作的問題要時(shí) 常問自己5個(gè)為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者 隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化” 的研究就能夠引導(dǎo)由“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生 產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié) 合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織 聯(lián)系起來，以工廠為整體進(jìn)行提高。 例如，在一條生產(chǎn)線上， 10個(gè)人1天制造100個(gè)產(chǎn)品。如果根

4、據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮， 這 條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是 1天100個(gè)，每個(gè)人的生產(chǎn)率是 1天 10個(gè)。但是，如果仔細(xì)觀察生產(chǎn)線和操作人員的動(dòng)作，就可 以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過量的，有停工待料的。從時(shí)間和日期看， 他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對(duì)此加以改進(jìn)可以減少 2個(gè)人，結(jié)果，8個(gè)人能生產(chǎn)100件；如果不減少這2個(gè)人， 1天就可能生產(chǎn)125件?？磥?，這25件就是生產(chǎn)能力的增加 部分。實(shí)際上，在此以前每天就有生產(chǎn)125件的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過量生產(chǎn)的浪費(fèi)把生產(chǎn)25件的生產(chǎn)能力浪費(fèi)掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費(fèi)的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運(yùn)營成本。團(tuán)隊(duì)合作的重要性。TPS生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)

5、人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需 要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業(yè)來 說，從原材料直到制成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)角色通過分工合 作才可以完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作 共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾 道工序或鉆幾個(gè)孔重要得多。根據(jù)本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先 生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。 對(duì)于美國的汽車制造方式在當(dāng)時(shí)的日本是無法適應(yīng)的，因?yàn)?沒有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國的汽車車身的制造都是利 用機(jī)器進(jìn)行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打由來的。這兩 者相比，區(qū)別相差甚遠(yuǎn)。后來，日本人對(duì)沖壓床進(jìn)行的了細(xì) 致的研究

6、，從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的 找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造由 許多物美價(jià)廉的汽車。只制造有價(jià)值的產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的情 況是能制造汽車，但是要制造價(jià)格便宜的汽車，而不能不管 市場而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費(fèi)市場了。因 此，豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在深思熟慮的同時(shí)，當(dāng)時(shí)的日本政府也 為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了汽車制造事業(yè)法著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進(jìn)了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從 而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖 期。我認(rèn)為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造 有價(jià)值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費(fèi)的精神。他們不會(huì)為了 效益而一味的亂造汽車。

7、豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。 把同一品種和型號(hào)的零部件湊在一起。進(jìn)行大批 量的生產(chǎn)作法?，F(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識(shí)。福特方式大批量 體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮 小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都 有自身的優(yōu)點(diǎn)，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土 地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點(diǎn)更 加適合低經(jīng)濟(jì)增長時(shí)代。從1956年到1965年的后半期起，日本進(jìn)入了高速增長 時(shí)代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟(jì)，讓大批 量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進(jìn)高性能的大 型機(jī)器，進(jìn)行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，經(jīng)濟(jì)確實(shí)受到了很大的

8、推 動(dòng)，許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期， 提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低 增長期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚 至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司，一貫堅(jiān)持徹底杜絕浪費(fèi)的 基本思想，把“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩 大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造 由“均衡化”的生產(chǎn)方式，來進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。 這時(shí)日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個(gè)例子。根據(jù)本國國情和企 業(yè)的實(shí)際發(fā)展能力，尋找由最優(yōu)的發(fā)展方式一一豐田生產(chǎn)方 式。豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人，把提高效率和降低成 本緊密結(jié)合在一起，不做無用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就 體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下 堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。我們的許多企業(yè)都還存在許多的問題，就從杜絕浪費(fèi)角 度來看，企業(yè)實(shí)行的節(jié)能減排政策雖能很大程度的減少浪 費(fèi)，但是生產(chǎn)一線上仍有浪費(fèi)現(xiàn)象。例如， 12月份，紡絲一 期的仿杜邦生產(chǎn)的系列，“翻白”數(shù)不勝數(shù)，每天都要換許 多的夾子，但是換上去又“翻白”。這過程中，原料的大量 浪費(fèi)，人員勞動(dòng)力在做無用功，還有其他的一些