品管新七大手法-6H[1]

1、品管新七大手法品管新七大手法 蘇州先鋒企業(yè)管理顧問有限公司蘇州先鋒企業(yè)管理顧問有限公司主 要 內(nèi) 容v第一章 老品管七大手法簡介v第二章 品管新七大手法概述v第三章 實施新品管手法的方法v第四章 品管新七大手法第一章 老品管七大手法簡介v老品管七大手法：v檢查表檢查表收集、整理資料；v排列圖排列圖確定主導(dǎo)因素；v散布圖散布圖展示變量之間的線性關(guān)系；v因果圖因果圖尋找引發(fā)結(jié)果的原因；v分層法分層法從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題；v直方圖直方圖展示過程的分布情況；v控制圖控制圖識別波動的來源；第一章 品管七大手法簡介v老品管七大手法口訣：v檢查檢查集集數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)v柏拉柏拉抓抓重點重點（排列圖）v散布散布看看

2、相關(guān)相關(guān)v魚骨魚骨追追原因原因（因果圖）v分層分層作作解析解析v直方直方顯顯分布分布v控制控制查查異常異常第二章 品管新七大手法概述 1972年，日本科技聯(lián)盟的納谷嘉納谷嘉信信教授，在許多推行全面品質(zhì)管理建立體系的手法中，研究歸納出一套有效的品管手法，這個方法恰巧有七項，為有別于原有的QC七大手法，所以就稱呼為新QC七大手法。 生活及工作中當(dāng)遇到問題時，需要透過問題分析與解決的程序加以處理，利用QC七大手法與新QC七大手法兩個工具搭配使用，能讓我們迅速找到問題解決之道。第二章 品管新七大手法概述一、品管新七大手法的來源：v1972年日本科技聯(lián)盟整理整理出七個新手法；v1977年在日本開始在企業(yè)

3、中推行推行實施；v1978年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召開研討會命名命名為“品管新七大手法”；v1979年日本科技聯(lián)盟正式公布正式公布品管新七大手法。第二章 品管新七大手法概述二、品管新七大手法淺說 親和圖法（Affinity Diagram） 關(guān)連圖法（Relation Diagram） 系統(tǒng)圖法（Systematization Diagram） 矩陣圖法（Matrix Diagram） 過程決策計劃圖法（Process Decision Program Chart） 箭條圖法（Arrow Diagram） 矩陣數(shù)據(jù)分析法（Factor Analysis）第二章 品管新七大手法

4、概述二、品管新七大手法淺說 品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：v親和圖從雜亂的語言數(shù)據(jù)中汲取信息汲取信息；v關(guān)聯(lián)圖理清復(fù)雜因素復(fù)雜因素間的關(guān)系；v系統(tǒng)圖系統(tǒng)地尋求尋求實現(xiàn)目標(biāo)的手段手段；v矩陣圖多角度考察存在的問題,變量關(guān)系變量關(guān)系；vPDPC法預(yù)測預(yù)測設(shè)計中可能出現(xiàn)的障礙障礙和結(jié)果；v箭條圖合理制定進度計劃進度計劃；v矩陣數(shù)據(jù)解析法多變量多變量轉(zhuǎn)化少變量少變量數(shù)據(jù)分析；第二章 品管新七大手法概述問題形態(tài)使用手法問題是什么?KJ法(親和圖法)為什么會如此?關(guān)連圖法為什么要這樣做?系統(tǒng)圖法甲與乙對應(yīng)關(guān)系為何?矩陣圖法/矩陣數(shù)據(jù)解析法時間依序順序如何?箭條圖法若那樣該怎么辦?PDPC法第二章

5、品管新七大手法概述第二章 品管新七大手法概述三、品管新七大手法的特點：整理語言資料語言資料的工具 將語言情報用圖形表示的方法 引發(fā)思考，有效解決零亂問題解決零亂問題；充實計劃計劃；防止遺漏遺漏、疏忽疏忽；使有關(guān)人員了解人員了解；促使有關(guān)人員的協(xié)助協(xié)助；確實表達(dá)過程表達(dá)過程。管理工具，可以應(yīng)用于QC以外的領(lǐng)域 四、使用新QC七大手法的五項益處-實時掌握問題重心，不似無頭蒼蠅般地找不到重點。-有效解析問題，透過手法的運用，尋求解決之道。-重視問題解決的過程，不只是要求成果。-擁有正確的方向，不會顧此失彼。-強化全員參與的重要性，進而產(chǎn)生參與感與認(rèn)同感。第二章 品管新七大手法概述第二章 品管新七大手

6、法概述五、使用新QC七大手法的時機與理由v 解決問題時常發(fā)生沒有數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)不足的情況v 管理活動強調(diào)PDCA循環(huán)，需要有充實的計劃v 很多問題需所有相關(guān)人員共同解決，如何使他們對問題的理解達(dá)成共識，產(chǎn)生具體可執(zhí)行方案v QC領(lǐng)域中手法不足，無法有效解決更復(fù)雜的問題，為適應(yīng)將來更復(fù)雜的發(fā)展，需要有新QC手法v 圖形思考使問題更易見、易懂，有利問題解決 第二章 品管新七大手法概述六、品管新七大手法在品管手法中的地位并不取代不取代品管七大手法；與品管七大手法相輔相成相輔相成；與品管七大手法的差異差異。第二章 品管新七大手法概述七、兩種品管七大手法的區(qū)別 兩種品管手法之間相輔相成；品管七大手法品管七大

7、手法品管新七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料問題發(fā)生后問題發(fā)生后的改善問題發(fā)生前問題發(fā)生前計劃、構(gòu)想新舊QC手法使用范圍 方 法程 序調(diào)查表分層法排列圖因果圖直方圖控制圖散布圖1選題2現(xiàn)狀調(diào)查3設(shè)定目標(biāo)4分析原因5確定主要原因6制訂對策7按對策實施8檢查效果9鞏固措施10 方 法程 序系統(tǒng)圖關(guān)聯(lián)圖親和圖矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分PDPDPCPC法箭條圖1選題2現(xiàn)狀調(diào)查3設(shè)定目標(biāo)4分析原因5確定主要原因6制訂對策7按對策實施8檢查效果9鞏固措施10總結(jié)回顧與下一步打算舊QC七 大手法序號總結(jié)回顧與下一步打算序號新QC七 大手法 表示特別有效表示特別有效 表示有效的表示有效的 表

8、示有時采用表示有時采用第三章 實施新品管手法的方法第一節(jié)第一節(jié) 腦力激蕩法概述腦力激蕩法概述第二節(jié)第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集創(chuàng)造性思考方法匯集第三節(jié)第三節(jié) 關(guān)于團隊的理解關(guān)于團隊的理解第一節(jié) 腦力激蕩法概述一、什么是腦力激蕩法一、什么是腦力激蕩法 1938 1938年奧斯朋（年奧斯朋（Dr.Alex.F.OsbornDr.Alex.F.Osborn）博士提出一博士提出一種會議方法，這種會議是對某一主題盡量讓大家在不種會議方法，這種會議是對某一主題盡量讓大家在不加批評的氣氛下，提出構(gòu)想，同時利用靈感的互相誘加批評的氣氛下，提出構(gòu)想，同時利用靈感的互相誘導(dǎo)，由別人的構(gòu)想，聯(lián)想到其他的構(gòu)想。導(dǎo)，由別

9、人的構(gòu)想，聯(lián)想到其他的構(gòu)想。 腦力激蕩法，有些人亦稱為腦力激蕩法，有些人亦稱為“實用的想像力實用的想像力”是是一切創(chuàng)造性解決問題方法的來源。腦力激蕩法不是分一切創(chuàng)造性解決問題方法的來源。腦力激蕩法不是分析性的，是對于新措施的尋求，亦即采取新措施的方析性的，是對于新措施的尋求，亦即采取新措施的方式來解決問題，其目的盡可能地提出新觀念以備選擇式來解決問題，其目的盡可能地提出新觀念以備選擇最好的。最好的。二、腦力激蕩法的四原則二、腦力激蕩法的四原則v拒絕任何批評拒絕任何批評：對任何觀念持有反對意見時，必須保留到稍后之時期，會議中不管別人構(gòu)想是好是壞，絕不加以批評。v歡迎自由奔放自由奔放，異想天開的意

10、見，必須毫無拘束，廣泛地想，觀念愈奇愈好v構(gòu)想越多越好構(gòu)想越多越好，不必顧慮構(gòu)想內(nèi)容的好壞，先求量再求質(zhì)v搭便車搭便車：鼓勵構(gòu)想之改進與合并，即根據(jù)別人的“構(gòu)想”聯(lián)想另一個構(gòu)想，利用一個靈感激發(fā)另外一個靈感，或者是把別人的構(gòu)想加以修正轉(zhuǎn)變成更好的構(gòu)想。第一節(jié) 腦力激蕩法概述三、腦力激蕩法的規(guī)則三、腦力激蕩法的規(guī)則v讓每一成員均參加此活動，輪流每次提出一個讓每一成員均參加此活動，輪流每次提出一個意見，如此次輪到之成員無意見可提供，他意見，如此次輪到之成員無意見可提供，他（她）可以說（她）可以說PASSPASS。v持續(xù)進行輪流發(fā)言活動，直到每一個人都持續(xù)進行輪流發(fā)言活動，直到每一個人都PASSPA

11、SSv在開始提出意見的過程中，對所有的意見，均在開始提出意見的過程中，對所有的意見，均須先予以接受，不可修改、討論、評估、補充、須先予以接受，不可修改、討論、評估、補充、批評、貶低、嘲笑或輕視任何意見。批評、貶低、嘲笑或輕視任何意見。v記錄所有之意見。記錄所有之意見。v鼓勵踴躍發(fā)言者多提意見，鼓勵沉默者開口。鼓勵踴躍發(fā)言者多提意見，鼓勵沉默者開口。v輕松有趣。輕松有趣。第一節(jié) 腦力激蕩法概述四、腦力激蕩法的四、腦力激蕩法的實施實施v 腦力激蕩會議準(zhǔn)備腦力激蕩會議準(zhǔn)備 A時間：30分左右，不要超過一小時。 B會議室：安靜、不受別事打擾，電話最好切掉。 C 人員五到十人； D記錄員最好有二人。 E

12、準(zhǔn)備小鈴，成員有違反基本規(guī)則時，用按鈴來管理會議。第一節(jié) 腦力激蕩法概述四、腦力激蕩法的四、腦力激蕩法的實施實施v 腦力激蕩法實施注意事項腦力激蕩法實施注意事項 A A選擇合適的主題，且不易過大選擇合適的主題，且不易過大 B B不能同時有兩個以上的主題。不能同時有兩個以上的主題。 C C使用腦力激蕩，會產(chǎn)出無數(shù)的創(chuàng)意，有使用腦力激蕩，會產(chǎn)出無數(shù)的創(chuàng)意，有時在一小時內(nèi)會有時在一小時內(nèi)會有400400條以上的創(chuàng)意，但這些條以上的創(chuàng)意，但這些創(chuàng)意不一定均具有實用性。創(chuàng)意不一定均具有實用性。 D D事后需要把許多想出來的創(chuàng)意，經(jīng)過評事后需要把許多想出來的創(chuàng)意，經(jīng)過評價，以選取能解決問題的創(chuàng)意。價，以選

13、取能解決問題的創(chuàng)意。 E E成員最好受過創(chuàng)造性思想訓(xùn)練，能客觀成員最好受過創(chuàng)造性思想訓(xùn)練，能客觀地判斷，并對問題有廣泛的認(rèn)識。地判斷，并對問題有廣泛的認(rèn)識。第一節(jié) 腦力激蕩法概述四、腦力激蕩法的四、腦力激蕩法的實施實施v腦力激蕩法應(yīng)避免的詞句腦力激蕩法應(yīng)避免的詞句 運用腦力激蕩法解決問題時，不能使用下列“絕句”，如使用這些詞句，會把成員所提出的創(chuàng)意完全抹殺。 1）理論上可以說得通，但實際上并不如此；2）恐怕上級主管還不會接受；3）以前試過了；4）違反公司的基本政策或方針；5）會被人譏笑的；6）沒有價值吧；7）可能沒有這么多的時間；8）可能大家不會贊成；9）我以前想過了，只是沒有多大的把握；10

14、）以后才想想看，或以后才研究吧！等等 第一節(jié) 腦力激蕩法概述五、腦力激蕩法五、腦力激蕩法實施效果實施效果 據(jù)實驗得知，用集體思考共同研討的方法要比個人暗中思考摸索，可以多達(dá)44%有價值的創(chuàng)意。在自由開放的氣氛下，激起創(chuàng)意的連鎖反應(yīng)，很容易使常人跳出經(jīng)驗圍墻，而獲得意想不到的成果。 腦力激蕩法和普通的開會，看起來好像是同一回事，都是討論某一問題，由幾個人在一起開會，但腦力激蕩有其獨特之處。例如創(chuàng)意 的數(shù)量愈多愈好，創(chuàng)意不管是好是壞，絕不作批評，歡迎思想自由開放，因而產(chǎn)生了獨特氣氛，導(dǎo)致獨特效果。 第一節(jié) 腦力激蕩法概述 一、一、5 5W1HW1H法法 二、二、4 4M1EM1E法法 三、三、3

15、3多原則多原則 四、四、ECRSECRS法法 五、改善五、改善1212要點法要點法 六、缺點列舉法六、缺點列舉法 七、希望列舉法七、希望列舉法 八、逆向思考法八、逆向思考法第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集一、一、5 5W1HW1H法法1.1.Who(Who(何人何人) )：一定要這個人做嗎？有誰可以做得更好？到底是誰可在做？2.2.When(When(何時何時) )：一定要在這個時間做嗎？目前是什么時間做的？改用別的時間是否會更好？3.3.Where(Where(何處何處) )：目前在何處做？一定要在這個地方做嗎？在別處做是否會更好？4.4.What(What(什么什么) )：在做什么？應(yīng)該還有什么

16、要做？5.5.Why(Why(為何為何) )：為何要做？為何要如此做？不做不行嗎？6.6.How(How(如何如何) )：目前是如何做？為什么非如此做不可？應(yīng)如何做更好？第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集二、二、4 4M1EM1E法法1.1.Man(Man(人人) )：是否有遵守標(biāo)準(zhǔn)？技術(shù)是否足夠？是否要加以培訓(xùn)？2.2.Machine(Machine(機器機器) )：是否有異常狀況？制程能力是否足夠？是否有妥善保養(yǎng)？3.3.Material(Material(原材料原材料) )：品質(zhì)如何？數(shù)量如何？儲存狀況如何？有無浪費？4.4.Method(Method(方法方法) )：標(biāo)準(zhǔn)是否明確？方法、條件是

17、否適當(dāng)？方法是否合理？5.5.Environment(Environment(環(huán)境環(huán)境) )：環(huán)境的溫濕度、照明是否恰當(dāng)？是否有震動或噪音？第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集三、三、3 3多原則多原則1.1.勉強多：勉強多：人員負(fù)荷太勉強嗎？設(shè)備負(fù)荷太勉強嗎？方法、時間、場所、庫存等太勉強嗎？2.2.余欠多：余欠多：人員、設(shè)備、原材料品質(zhì)及數(shù)量是否多余？人員、設(shè)備、原材料品質(zhì)及數(shù)量是否不足？生產(chǎn)量是否多余或不足？3.3.浪費多：浪費多：人員、設(shè)備、原材料有無浪費？時間、空間有無浪費？人力、技能有無浪費？第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集四、四、ECRSECRS法法1.E：Elimination(剔除) 可不可

18、以剔除不要了？2.C：Combination(合并) 可不可以將之合并？3.R：Rearrange(重排) 順序改一改可以嗎？4.S：Simplification(簡化) 簡單化些，不要那么復(fù)雜可以嗎？第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集五、改善五、改善1212要點法要點法1.1.排除：排除：不要可以嗎？2.2.正與反：正與反：反過來可以嗎？3.3.正常與例外：正常與例外：經(jīng)常如此嗎？還是偶而？4.4.定數(shù)與變數(shù)：定數(shù)與變數(shù)：將定數(shù)固定，只管變數(shù)可以嗎？5.5.擴大與縮?。簲U大與縮?。鹤兇髸绾?？變小嗎？6.6.結(jié)合與分離：結(jié)合與分離：合并會如何？分開呢？7.7.集中與分散：集中與分散：集中在一起會如何

19、？分散各地呢？8.8.附加與分散：附加與分散：把它附加進去可以嗎？9.9.變換順序：變換順序：將順序改變會如何？10.10.共同與差異：共同與差異：差異處在哪里？有哪些差異？11.11.補充與代替：補充與代替：只補充欠缺或用別的代替會如何？12.12.并列與直列：并列與直列：同時做會如何？一個一個做呢？第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集六、缺點列舉法六、缺點列舉法 盡量對某項事物思考其缺點，然后再思考其改善對策，如： 這個東西有哪些缺點？如何改比較好？ 這個做法有哪些不理想之處？如何改？第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集七、希望列舉法七、希望列舉法 透過想象，對某些問題列出希望點，繼而思考具體改善案，如： 這

20、個東西如能XX一定會更好嗎？ 這個程序、方法如能XX一定會更好嗎？第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集八、逆向思考法八、逆向思考法 將過去的系統(tǒng)、經(jīng)驗以相反方向做思考。如： 1.餐廳要侍者，不要會如何？ 2.咖啡廳的燈光要暗淡，燈光明亮?xí)绾危?3.一向往東走，改往西走是否不堵車？ 4.客人來店買，改送到家會如何？第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集一、團隊的定義一、團隊的定義 A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals,

21、and approach for which they hold themselves mutually accountable. 團隊是一小群具互補技巧的人，對共同的目的、績團隊是一小群具互補技巧的人，對共同的目的、績效目標(biāo)、做事方法彼此承諾并且相互負(fù)責(zé)。效目標(biāo)、做事方法彼此承諾并且相互負(fù)責(zé)。 摘自團隊的智能摘自團隊的智能 -The Wisdom of Teams Jon R. Katzenbach & Douglas K. Smith第三節(jié) 關(guān)于團隊的理解二、建立團隊的基礎(chǔ)二、建立團隊的基礎(chǔ)v確定合理的人員數(shù)目v團隊的愿景與階段性目標(biāo)v團隊所需的技能v共同承諾的工作方式v相互的信賴

22、第三節(jié) 關(guān)于團隊的理解三、一三、一“小小”群人群人v團隊工作能力=團隊成員的1.3次方v團隊成員最好不要超過十人v超過十人，總的能力數(shù)值保持不變，成員的能力發(fā)揮逐漸下降第三節(jié) 關(guān)于團隊的理解四、團隊所需要的技能四、團隊所需要的技能v專門的(Technical) 、技術(shù)的(Functional)或者職務(wù)上的專業(yè)知識v問題解決和作決策的方法v人際關(guān)系的技能：有效的溝通，建設(shè)性的沖突第三節(jié) 關(guān)于團隊的理解五、共同承諾的方式五、共同承諾的方式v誰做什么工作v工作時間安排及有效遵守v需要掌握什么的技能v成員的身份維持與參與v團隊如何決策和變更決策第三節(jié) 關(guān)于團隊的理解六、相互的信任六、相互的信任v自己產(chǎn)

23、生責(zé)任感，并非上司主管的命令v來自內(nèi)心深處的保證，包括承諾和信任v相互的信任則來自共同的工作過程、共同的成果，以及有效的溝通過程v責(zé)任感是測試執(zhí)行團隊目標(biāo)的重要指標(biāo)第三節(jié) 關(guān)于團隊的理解第四章 品管新七大手法v第一節(jié)第一節(jié) 親和圖親和圖v第二節(jié)第二節(jié) 關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖v第三節(jié)第三節(jié) 系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖v第四節(jié)第四節(jié) 矩陣圖矩陣圖v第五節(jié)第五節(jié) PDPCPDPC圖圖v第六節(jié)第六節(jié) 箭條圖箭條圖v第七節(jié)第七節(jié) 矩陣數(shù)據(jù)解析法矩陣數(shù)據(jù)解析法第一節(jié) 親和圖一、定義 把大量收集到的事實、意見或構(gòu)思等語言資料，按其相互親和性親和性(相近性)歸納歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認(rèn)識和協(xié)調(diào)工作,以利于問題解決

24、的一種方法。v親和圖法是1953年日本川喜田二川喜田二郎郎在探險尼泊爾時，將野外的調(diào)查結(jié)果數(shù)據(jù)予以整理時研究開發(fā)的，也叫KJ法。第一節(jié) 親和圖二、應(yīng)用時機v討論未來的問題 v討論未曾經(jīng)歷的問題 v針對以往不太注意的問題，而從新的角度來重新評估第一節(jié) 親和圖三、適用范圍v用于掌握各種問題重點，想出改善對策;v用于市場調(diào)查和預(yù)測;v用于企業(yè)方針，目標(biāo)的判定及推展;v用于研究開發(fā)，效率的提高;v用于TQM的推行;第一節(jié) 親和圖四、親和圖特點v從混淆的狀態(tài)混淆的狀態(tài)中，采集語言資料，將其 整合以便發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題；v打破現(xiàn)狀，產(chǎn)生新思想產(chǎn)生新思想；v掌握問題本質(zhì)，讓有關(guān)人員明確認(rèn)識；v團體活動,對每個

25、人的意見都采納每個人的意見都采納，提高全員參與意識；第一節(jié) 親和圖五、親和圖類型v個人親和圖主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。v團隊親和圖以數(shù)人為一組來進行，重點放在策略方針上。第一節(jié) 親和圖六、親和圖制作步驟 1 決定主題 2 針對主題來進行語言資料的收集 3 重新討論確認(rèn)，修正語言資料 4 語言資料卡片化 5 卡片的匯集、分組 6 制作親和卡 7 卡片的配置排列 8 完成親和圖。 第一節(jié) 親和圖1、決定主題(可從以下幾方面)v對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；v對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；v對舊觀念重新整理歸納。v用一個整句來描述需要討論的問題，如： “為家庭計劃一個愉

26、快的假期時涉及哪些主要問題？” “今后，本公司應(yīng)如何開展質(zhì)量保證活動？”等。第一節(jié) 親和圖2、針對主題來進行語言資料的收集 就所討論的問題，想出至少20條意見或爭論點，用簡明的語言表達(dá)。(收集意見的方式可從以下方面)v直接觀察，親自了解v面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件v回憶過去v反省考慮法v頭腦風(fēng)暴法3、重新討論確認(rèn)，修正語言資料第一節(jié) 親和圖4、語言資料卡片化：用顯著的標(biāo)識和粗大的字體把每一條意見分別記在卡片上。為家庭計劃一個愉快的假期涉及哪些重要的問題？征求孩子們的意見回憶以往經(jīng)歷的愉快假期找到幾種價錢范圍找到各年齡層次都有活動的地方將假期與出差聯(lián)系起來確定總開支聯(lián)系一個有創(chuàng)見的旅行

27、社翻閱家庭圖片考慮每個人的愛好5、卡片的匯集、分組：整理，收集卡片，將卡片分成幾個相關(guān)的類別 (卡片編組)為家庭計劃一個愉快的假期涉及哪些重要的問題？征求孩子們的意見回憶以往經(jīng)歷的愉快假期找到幾種價錢范圍找到各年齡層次都有活動的地方將假期與出差聯(lián)系起來確定總開支聯(lián)系一個有創(chuàng)見的旅行社翻閱家庭圖片考慮每個人的愛好第一節(jié) 親和圖6、制作親和卡片：編組編寫主卡片，將每類意見歸納為一個簡要的主題內(nèi)容統(tǒng)一全家對理想假期的看法確定最大的開支利用各種渠道研究如何度假第一節(jié) 親和圖7、卡片的配置排列：繪制最終的親和圖第一節(jié) 親和圖為家庭計劃一個愉快的假期涉及哪些重要的問題？征求孩子們的意見回憶以往經(jīng)歷的愉快假

28、期找到幾種價錢范圍找到各年齡層次都有活動的地方將假期與出差聯(lián)系起來確定總開支聯(lián)系一個有創(chuàng)見的旅行社翻閱家庭圖片考慮每個人的愛好統(tǒng)一全家對理想假統(tǒng)一全家對理想假期的看法期的看法確定最大的開支確定最大的開支利用各種渠道研究利用各種渠道研究如何度假如何度假第一節(jié) 親和圖六、相關(guān)注意事項v按各因素之間的相似性分類相似性分類。v應(yīng)慢不應(yīng)急，不適應(yīng)速戰(zhàn)速決不適應(yīng)速戰(zhàn)速決問題和簡單問題。v擅用“頭腦風(fēng)暴法”v一般不與其他 QC 手法一起用。第一節(jié) 親和圖七、收集資料時應(yīng)注意 搜集語言資料時，可以利用頭腦風(fēng)暴法進行集體思考，利用共同參與、互相激蕩的方式，對于一個問題提供不同意見或構(gòu)想。進行時，宜延緩判斷或避免

29、批評，應(yīng)鼓勵不同的想法，在尋求觀念上的整合或修正，如此一來不但可以提高決策的創(chuàng)造力與品質(zhì)，還可能出現(xiàn)意想不到的解決方法第一節(jié) 親和圖七、收集資料時應(yīng)注意1.搜集正確的資料：避免造假、不實2.避免主觀的判斷：保持客觀的態(tài)度3.須把握事實真相：利用4W2H進行事件描述What：什么事、物 Who：與誰有關(guān)、對象與執(zhí)行者 When：何時發(fā)生、發(fā)生時機 Where：在何處發(fā)生、地點與位置How many/much：發(fā)生的次數(shù)、數(shù)量或程度How：如何發(fā)生的、發(fā)生的形式。第一節(jié) 親和圖如何開設(shè)一家受歡迎的快餐店訂餐時間短多設(shè)出售口送料速度快服務(wù)態(tài)度和藹親切著裝得體微笑服務(wù)主動幫助客戶產(chǎn)品代號明確人員素質(zhì)要

30、高英語4/6級旅游服務(wù)專業(yè)大專文憑食物口味要獨特材料要優(yōu)質(zhì)南北口味適合各年齡層工藝制造獨特配方設(shè)計制造加工精細(xì)搭配藥材如何開設(shè)一家受歡迎的快餐店如何開設(shè)一家受歡迎的快餐店坐堂訂餐八、實例第一節(jié) 親和圖思考題 某公司老是發(fā)生交期不準(zhǔn)事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言資料： 1 1包裝錯誤、包裝錯誤、2 2鍋爐故障、鍋爐故障、3 3機器老舊、機器老舊、4 4物物料延誤、料延誤、5 5產(chǎn)品色澤太深、產(chǎn)品色澤太深、6 6經(jīng)常停電、經(jīng)常停電、7 7停水、停水、8 8機器保養(yǎng)不周、機器保養(yǎng)不周、9 9原料貯存變質(zhì)、原料貯存變質(zhì)、1010設(shè)備操作不設(shè)備操作不

31、當(dāng)、當(dāng)、1111人員疲勞、人員疲勞、1212工作環(huán)境差、工作環(huán)境差、1313人員不足、人員不足、1414人員流動高、人員流動高、1515訂單日期太近、訂單日期太近、1616訂單臨時增訂單臨時增加、加、1717通知生產(chǎn)太遲、通知生產(chǎn)太遲、1818產(chǎn)品重量不符合產(chǎn)品重量不符合。第二節(jié) 關(guān)聯(lián)圖一、定義:v就是把關(guān)系復(fù)雜關(guān)系復(fù)雜而相互糾纏相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和項目的方法。v60年代由日本應(yīng)慶大學(xué)的千住千住鎮(zhèn)雄鎮(zhèn)雄教授開發(fā)出來的，正式的全名叫做管理指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)分析。 第二節(jié) 關(guān)聯(lián)圖二、適用范圍:v 用于紛繁復(fù)雜的因果紛繁復(fù)雜的因果糾纏分析v 用于現(xiàn)場

32、問題現(xiàn)場問題的掌握v 用于市場調(diào)查市場調(diào)查及抱怨分析抱怨分析v 用于方針管理方針管理的展開第二節(jié) 關(guān)聯(lián)圖三、應(yīng)用最佳時機 當(dāng)問題發(fā)生時，個人力量有限，因此“關(guān)聯(lián)圖”需要藉由許多專業(yè)的干部或有共同關(guān)系者共同合作，以廣泛、深入且有效的共同討論模式，尋求問題的解決之道。使用關(guān)聯(lián)圖擁有自由表達(dá)的特點，再加上沒有圖形制作上的限制，因此開放思考的轉(zhuǎn)變及應(yīng)用對策的展開都變得很容易，可加速對品質(zhì)管理上的改善活動運作。第二節(jié) 關(guān)聯(lián)圖三、應(yīng)用最佳時機1.影響事件的因素眾多，且各因素間相互關(guān)連性大時。2.欲深入探討該問題事件。3.想要使各關(guān)系與要因間邏輯明確。4.想要掌握問題的來龍去脈。第二節(jié) 關(guān)聯(lián)圖四、關(guān)聯(lián)圖的特

33、點：v適合整理原因非常復(fù)雜原因非常復(fù)雜的問題；v容易取得成員的一致意見一致意見；v從計劃階段一開始就可以廣闊的視野廣闊的視野透視問題；v形式自由形式自由，有助于因素之間的連接和轉(zhuǎn)換；v可打破先入為主先入為主的觀念；第二節(jié) 關(guān)聯(lián)圖五、關(guān)聯(lián)圖類型:v多目的型 （兩個以上目的）v單目的型 （單一目的）問題問題132456問題問題問題問題123456問題問題第二節(jié) 關(guān)聯(lián)圖v中央集中型（向外擴散）v單向匯集型（單向順延）132456問題問題7891110123456問題問題第二節(jié) 關(guān)聯(lián)圖六、關(guān)聯(lián)圖做法：v 決定題目以標(biāo)記寫出主題寫出主題；v 小組組成集合集合有關(guān)部門人員組成小組組成小組；v 資料收集運用

34、腦力激蕩，尋找原因?qū)ふ以?；v 用簡明簡明通俗的語言作作卡片卡片；v 連接因果關(guān)系制作關(guān)聯(lián)圖制作關(guān)聯(lián)圖；v 修正圖形討論不足討論不足，修改箭頭；v 找出重要項目、原因重要項目、原因并以標(biāo)記區(qū)別；v 形成文章整理成文章整理成文章使別人易懂；v 提出改善對策對策。第二節(jié) 關(guān)聯(lián)圖七、制作關(guān)聯(lián)圖步驟v制作原因、問題卡片v排列卡片：依因果關(guān)系排列v決定一次原因：將問題點與原因有直接關(guān)系的用箭頭連接，因指向果v將所有的卡片用箭頭連接，形成關(guān)聯(lián)圖v看關(guān)聯(lián)圖，明確因果關(guān)系的合理性第二節(jié) 關(guān)聯(lián)圖八、判別方法:v箭頭只進不出只進不出是問題問題；v箭頭只出不進只出不進是主因主因；v箭頭有進有出有進有出是中間因素；v

35、出多于進的中間因素中間因素是關(guān)鍵中間因素；主要因素中間因素問題第二節(jié) 關(guān)聯(lián)圖九、注意事項v要針對復(fù)雜復(fù)雜的因果關(guān)系；v原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測人、機、料、法、環(huán)、測等方 面考慮；v針對找到的原因排序時適當(dāng)調(diào)換位置調(diào)換位置；v中間關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素也要作為主因?qū)Υ?；第二?jié) 關(guān)聯(lián)圖十、案例 某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關(guān)聯(lián)圖進行原因分析。照明耗電大照明耗電大管理不嚴(yán)管理不嚴(yán)亂亂 蓋蓋 房房亂亂 接接 燈燈用一用一亮八亮八燈燈 頭頭 多多光光 線線 暗暗廠廠 房房 低低開關(guān)集中控制開關(guān)集中控制檢檢 查查 差差節(jié)電意識差節(jié)電意識差長長 明明 燈燈缺乏節(jié)電教育缺乏節(jié)電教育責(zé)任不明責(zé)

36、任不明第二節(jié) 關(guān)聯(lián)圖思考題XX公司發(fā)現(xiàn)報表發(fā)出到結(jié)案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業(yè)上的困擾，請用關(guān)聯(lián)圖法尋找原因。以“報表作業(yè)時間長報表作業(yè)時間長”為題目。第三節(jié) 系統(tǒng)圖一、定義：v系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施尋找最佳手段或措施的一種方法。第三節(jié) 系統(tǒng)圖二、適用范圍：v新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計質(zhì)量設(shè)計質(zhì)量的展開；v制訂質(zhì)量保證計劃質(zhì)量保證計劃,對質(zhì)量活動進行展開；v可與因果圖結(jié)合因果圖結(jié)合使用；v目標(biāo)、方針方針、實施事項的展開；v明確部門職能部門職能、管理職能管理職能；v對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量質(zhì)量、成本成本、交

37、貨期交貨期等問題 的創(chuàng)意進行展開。第三節(jié) 系統(tǒng)圖三、系統(tǒng)圖的特點v很容易容易地對事項進行展開；v易于統(tǒng)一統(tǒng)一成員的意見意見；v容易整理容易整理，手段又一目了然；第三節(jié) 系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型v對策展開型：將問題對象所構(gòu)成的要素有系統(tǒng)的展開，使關(guān)系明確，即上一級手段成為下一級手段的行動目的 目的手段目的手段目的手段目的手段第三節(jié) 系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型v構(gòu)成要素型：目標(biāo)、目的達(dá)成的對策、手段有系統(tǒng)的展開、獲得，即最后的要素就是需要實施的方法和手段 主題主要類別主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素第三節(jié) 系統(tǒng)圖五、系統(tǒng)圖做法v

38、 確定目標(biāo)或目的；v 提出手段和措施；v 確定所設(shè)定目標(biāo)的限制條件；v 評價手段和措施；v 第一次展開，討論出達(dá)成目的的手段v 第二次展開，再展開，直到不能再展開，或認(rèn)為可具體實施為止；v 制作實施手段的評價表v 繪制措施卡片，作成系統(tǒng)圖；v 確認(rèn)目標(biāo)是否能夠充分的實現(xiàn)；v 制定實施計劃，確定進度、責(zé)任人。 第三節(jié) 系統(tǒng)圖六、注意事項v系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外，還可用在日日 常管理常管理工作中；v針對最下一階層的手段應(yīng)具體最下一階層的手段應(yīng)具體，并且要提提出具體實施的對策和計劃出具體實施的對策和計劃；v針對改善對策可以進行有效評價，從實效實效、 實現(xiàn)性、等級實現(xiàn)性、等級考慮；第三節(jié) 系統(tǒng)圖七、

39、系統(tǒng)圖優(yōu)點 雖然在解決問題的步驟中，每個階段都可以應(yīng)用系統(tǒng)圖，但是最重要的是在“擬定對策”的階段中，活用系統(tǒng)圖可以充分發(fā)掘問題的潛在原因，并且選定欲解決的目標(biāo)之后，在將對策具體化的過程中，也可以運用系統(tǒng)圖，協(xié)助我們擬定對策。第三節(jié) 系統(tǒng)圖七、系統(tǒng)圖優(yōu)點 1.圖形一目了然。 2.完整做出系統(tǒng)分析，避免遺珠之憾。 3.避免主觀判斷，容易達(dá)成共識且較具說服力。 4.思考具邏輯性，不會偏離主題。第三節(jié) 系統(tǒng)圖八、案例如何使QCC落實加強培訓(xùn)觀念要正確內(nèi)訓(xùn)外訓(xùn)購置書刊設(shè)黑板報圈員家舉行烤肉郊游標(biāo)語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導(dǎo)公司內(nèi)公司外國際性技能操作第三節(jié) 系統(tǒng)圖思考題 如果公司5S定置

40、管理不良，請你利用系統(tǒng)圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現(xiàn)象。教養(yǎng)、整理、整頓、教養(yǎng)、整理、整頓、清掃、清潔清掃、清潔。第四節(jié) 矩陣圖一、定義： 從問題事項中，找出成對的因素群成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關(guān)系或相關(guān)行與列的關(guān)系或相關(guān)程度的大小程度的大小，探討問題點的一種方法。第四節(jié) 矩陣圖二、適用范圍: 所謂“矩陣圖”就是利用多元項的思考方式，分析現(xiàn)象、問題與原因三者之間的關(guān)連性，組合要素間的各項關(guān)系，發(fā)展成為解決問題的策略，進而探索出問題的型態(tài)與內(nèi)容，獲得解決問題的對策，主要適用于： 1.探討多組資料群間的相互關(guān)系時。2.需要將對策事項做多元性評估時。3.

41、參與者評估復(fù)雜事件時。第四節(jié) 矩陣圖二、適用范圍v明確各機能與各單位間各機能與各單位間的關(guān)系;v明確質(zhì)量要求和原料特性間質(zhì)量要求和原料特性間的關(guān)系;v明確質(zhì)量要求和制程條件間質(zhì)量要求和制程條件間的關(guān)系;v明確制程不良與抱怨或制程條件間制程不良與抱怨或制程條件間的關(guān)系;第四節(jié) 矩陣圖三、矩陣圖特點v在短時間短時間內(nèi)獲得有關(guān)構(gòu)想和資料；v能使因素的關(guān)系明確化關(guān)系明確化，掌握整體的構(gòu)成 情形第四節(jié) 矩陣圖四、矩陣圖種類v L 型矩陣圖ABa1a2a3b1b2b3AB第四節(jié) 矩陣圖四、矩陣圖種類v T 型矩陣圖BCa4a3a2a1c2c3b3b2b1c1A第四節(jié) 矩陣圖四、矩陣圖種類vY 型矩陣圖a1

42、a2a3b3b2b1c1c2c3第四節(jié) 矩陣圖四、矩陣圖種類v X 型矩陣圖A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2D3第四節(jié) 矩陣圖四、矩陣圖種類v C 型矩陣圖v P 型矩陣圖(多角、多邊形)第四節(jié) 矩陣圖五、矩陣圖做法：1、確定事項：如印刷用布污損問題2、選擇構(gòu)成事項影響的因素群： 1）不良現(xiàn)象因素群； 2）不良原因因素群； 3）加工過程因素群3、選擇合適的矩陣圖類型：T型矩陣圖4、討論確定各組要素的組成5、繪制矩陣圖 1）根據(jù)選定的矩陣圖模式，將待分析的因素群安排在相應(yīng)的行、列（或縱）的位置上，并依據(jù)事先給定的順序填列各個因素 2）確定表征因素之間關(guān)聯(lián)關(guān)系的符號，通常用 “”表示兩

43、個因素之間存在密切關(guān)聯(lián)關(guān)系， “”表示兩個因素之間存在一般關(guān)聯(lián)關(guān)系， “”表示兩個因素之間可能存在（或存在較弱）關(guān)聯(lián)關(guān)系。第四節(jié) 矩陣圖6、對隸屬于不同因素群的各個因素之間可能存在的關(guān)聯(lián)關(guān)系進行分析，并用既定的表征符合進行標(biāo)識。 第四節(jié) 矩陣圖7、解釋矩陣圖特征： 通過分析矩陣圖，確定最迫切需要解決的問題（或現(xiàn)象），最可能的引發(fā)原因，以及導(dǎo)致這些原因的最可能的根源。第四節(jié) 矩陣圖8、數(shù)據(jù)統(tǒng)計尋找著眼點 對矩陣圖中的問題（或現(xiàn)象）因素群，進一步收集數(shù)據(jù)并繪制柏拉圖，以確定主導(dǎo)因素。針對主導(dǎo)問題，就矩陣圖中的原因因素群，進一步采集數(shù)據(jù)繪制柏拉圖。以確定主導(dǎo)原因，就矩陣圖中的加工過程（工序）因素群，

44、進一步采集數(shù)據(jù)并繪制柏拉圖，以確定主導(dǎo)工序。9、制訂針對問題根源的糾正措施10、驗證所采取的措施有效性第四節(jié) 矩陣圖第四節(jié) 矩陣圖六、應(yīng)用矩陣圖的優(yōu)點1.易累積眾人的經(jīng)驗。2.容易掌握全體要素間的相關(guān)性。3.利用多次元的觀察，顯示潛伏的內(nèi)在要因。4.避免太過詳細(xì)或抽象的表現(xiàn)方式。第四節(jié) 矩陣圖七、注意事項v在評價有無關(guān)聯(lián)及關(guān)聯(lián)程度時，要獲得全獲得全體參與討論者的同意體參與討論者的同意，一般不可按以少數(shù)服從多數(shù)人的表決通過來決定。第四節(jié) 矩陣圖演練 各種原材料特性比較矩陣圖ABCDEFGHI成型性剛 性強 度耐沖擊性電 性 能 絕 緣 性導(dǎo) 電 性成型材料特性項目機械性質(zhì)特性比較機械加工性耐 熱

45、 性耐 濕 性尺寸安全性耐 腐 蝕 性 :最佳 :良好 :好 :稍差 :差第五節(jié) PDPC法一、定義：v為了完成某個任務(wù)任務(wù)或達(dá)到某個目目標(biāo)標(biāo)，在制定行動計劃或進行方案設(shè)計時，預(yù)測預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃多種應(yīng)變計劃的一種方法。又稱重大事故預(yù)測圖法。v日本國立公害研究所所長近藤次近藤次郎郎博士，在東京大學(xué)任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），為了解事件最后將如何，于是詳細(xì)的剖析其前途與進展過程，其使用的方法后來經(jīng)過系統(tǒng)化后，被稱為“過程決定計劃圖法”。第五節(jié) PDPC法二、應(yīng)用時機v事項進展中給予預(yù)測，判斷各種問題v為避免重大事故發(fā)生v充實計劃，以免措手不及

46、第五節(jié) PDPC法三、適用范圍v方針管理中實施項目的計劃擬訂計劃擬訂；v制程中不良現(xiàn)象的防止不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂；v重大事故預(yù)測及防止預(yù)測及防止；v新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)主題的計劃決定開發(fā)主題的計劃決定。v用于組織均衡生產(chǎn)，材料供應(yīng)均衡生產(chǎn)，材料供應(yīng)。v用于制定雙邊或多邊談判雙邊或多邊談判方案。v甚至用于上班，醫(yī)生手術(shù)到軍事戰(zhàn)術(shù)方案等。第五節(jié) PDPC法四、PDPC法的特點vPDPC法是動態(tài)動態(tài)的手法；vPDPC法兼具預(yù)見性與臨時應(yīng)變性預(yù)見性與臨時應(yīng)變性；vPDPC法能提高目標(biāo)的達(dá)成機率達(dá)成機率；vPDPC法利于負(fù)責(zé)人對整個局勢整個局勢的掌握；vPDPC法能使參與人員的構(gòu)想、創(chuàng)意得以盡 情的

47、發(fā)揮；第五節(jié) PDPC法五、PDPC法分類：v順向進行式 (類型)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第五節(jié) PDPC法五、PDPC法分類：v逆向進行式 (類型)A0A1A2AnZ第五節(jié) PDPC法六、順向進行式PDPC法做法：v確定所要解決的課題，明確起點與最終目標(biāo)；v提出達(dá)到理想狀態(tài)的手段、措施、步驟；v對提出的措施，列舉出預(yù)測的結(jié)果及遇到困難 時應(yīng)采取的措施和方案；v將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的 可能性及難易程度予以分類，提出解決對策；v決定各項措施實施的先后順序，逐項展開，并用箭頭向理想狀態(tài)方向連接起來；v落實實施負(fù)責(zé)人及實施期限；v在

48、實施過程中，根據(jù)新情況，不斷修訂PDPC圖。第五節(jié) PDPC法七、逆向進行式PDPC法做法：v確定課題，明確初始狀態(tài)和最終預(yù)期結(jié)果；v充分考慮、設(shè)想達(dá)到最終結(jié)果過程中可能發(fā)生的重大事故v列出圖標(biāo)，描述可能發(fā)生重大事故的經(jīng)過；v針對可能發(fā)生的重大事故，提出應(yīng)對措施、決策；v研究措施，按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類；v決定各項措施實施的先后順序，并用箭頭向理想狀態(tài)方向連接起來；v在實施過程中，落實實施負(fù)責(zé)人，根據(jù)新情況，不斷修訂PDPC圖。第五節(jié) PDPC法八、注意事項：v應(yīng)用否定式否定式的提問完善和優(yōu)化程序事件。v隨著新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況的進展，必需隨時

49、隨時改進改進圖形，實施動態(tài)管理動態(tài)管理。v最終實現(xiàn)理解目標(biāo)的，實際只會實施一個方案。實施一個方案。v在實施動態(tài)管理時，應(yīng)做好各種方案的資源準(zhǔn)資源準(zhǔn)備備，力爭實現(xiàn)最佳方案v和系統(tǒng)圖區(qū)別v和箭條圖混淆v不要錯用成關(guān)聯(lián)圖第五節(jié) PDPC法九、案例: 防止產(chǎn)品搬運過程中倒置設(shè)想產(chǎn)品搬運出現(xiàn)倒置損壞標(biāo)明注意事項 中/英文對照不懂英文圖畫表示看不懂圖頂端安裝掛鉤不看事項安裝預(yù)警裝置出聲產(chǎn)品安全卸運第五節(jié) PDPC法演練: 某維修QCC小組制定保證減少設(shè)備停機影響均衡生產(chǎn)的PDPC圖來指導(dǎo)小組工作.第六節(jié) 箭條圖一、定義：v透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃最佳的日程計劃并管理，使其

50、能順利完成的一種手法。v1957年，首先是美國杜邦公司推出而發(fā)展而成。第六節(jié) 箭條圖二、箭條圖記號名稱：1.1.A A作業(yè)完成才可開始作業(yè)完成才可開始B B作業(yè)作業(yè)2.2.A A為先行作業(yè)，為先行作業(yè)，B B為后接作業(yè)為后接作業(yè)3.3.B B與與C C為平行作業(yè)為平行作業(yè)4. 4. 示結(jié)合點或起點或終點示結(jié)合點或起點或終點5. 5. 示須花時間之作業(yè)示須花時間之作業(yè)6. 6. 示不須花時間之作業(yè)示不須花時間之作業(yè)7.7.圈內(nèi)之?dāng)?shù)字示作業(yè)順序圈內(nèi)之?dāng)?shù)字示作業(yè)順序8.8.一個作業(yè)只能用一個箭頭一個作業(yè)只能用一個箭頭9.9.不得有回路不得有回路13524ABC12ABC13524第六節(jié) 箭條圖三、適

51、用范圍v用于新品開發(fā)新品開發(fā)計劃和管理;v用于產(chǎn)品改進產(chǎn)品改進計劃制訂和管理;v試生產(chǎn)階段試生產(chǎn)階段計劃制訂和管理;v量產(chǎn)階段量產(chǎn)階段計劃制訂和管理;v工廠遷移工廠遷移計劃及管理;v工程安裝、修繕工程安裝、修繕計劃和管理;v各種事務(wù)事務(wù)的統(tǒng)籌.第六節(jié) 箭條圖四、箭條圖的特點v各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關(guān)系，表現(xiàn)得相當(dāng)清楚。v若各項工作提早或延后完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。v對計劃的安排有條不紊有條不紊。第六節(jié) 箭條圖五、箭條圖做法：v明確主題v確定必要的作業(yè)和必要的作業(yè)和( (或或) )日程日程v按先后排列先后排列各作業(yè)v考慮同步

52、作業(yè)同步作業(yè)，排列相應(yīng)位置v連接各作業(yè)點，標(biāo)準(zhǔn)日程v計算作業(yè)點和日程，計算作業(yè)的最早開工、最早最早開工、最早完工日程，最晚開工、最晚完工日程，完工日程，最晚開工、最晚完工日程，總總剩余日剩余日程程和和獨立剩余日程獨立剩余日程等6種時間，根據(jù)計算結(jié)果，確定關(guān)鍵路線，即要經(jīng)線，并進行進度優(yōu)化。v畫出要經(jīng)線，要經(jīng)線，計算要經(jīng)線日程第六節(jié) 箭條圖六、箭條圖關(guān)注點：v確定項目工期工期v通過確定關(guān)鍵路線，控制項目總進度控制項目總進度v關(guān)鍵路線（要經(jīng)線）確定原則：該線路上的任何作業(yè)有所變化都會影響到總工期的變化，即剩余時間為零剩余時間為零的作業(yè)構(gòu)成的路線v通過確定各作業(yè)的最早開工時間和最晚開工時間，以優(yōu)化組

53、織資源配置與合理分配優(yōu)化組織資源配置與合理分配第六節(jié) 箭條圖七、日程時間計算方法七、日程時間計算方法1. 1. 最早結(jié)合點日程的計算最早結(jié)合點日程的計算 最早結(jié)合點最早結(jié)合點 = = 最早結(jié)合點日程最早結(jié)合點日程 + + 作業(yè)所需天數(shù)作業(yè)所需天數(shù) 最早結(jié)合點最早結(jié)合點 = = 最大的最大的( (最早結(jié)合點日程最早結(jié)合點日程 + + 作業(yè)所需天數(shù)作業(yè)所需天數(shù)) )2. 2. 最遲結(jié)合點日程的計算最遲結(jié)合點日程的計算 最遲結(jié)合點最遲結(jié)合點 = = 最遲結(jié)合點日程最遲結(jié)合點日程 - - 作業(yè)所需天數(shù)作業(yè)所需天數(shù) 最遲結(jié)合點最遲結(jié)合點 = = 最小的最小的( (最遲結(jié)合點日程最遲結(jié)合點日程 - - 作

54、業(yè)所需天數(shù)作業(yè)所需天數(shù)) )3. 3. 剩余時間的計算剩余時間的計算 剩余時間剩余時間 = = 最早結(jié)合點最早結(jié)合點- - 最遲結(jié)合點最遲結(jié)合點4. 4. 最早開始日程最早開始日程= = 最早結(jié)合點日程最早結(jié)合點日程第六節(jié) 箭條圖七、日程時間計算方法七、日程時間計算方法5. 5. 最遲完成日程最遲完成日程 最遲完成日程最遲完成日程 = = 最遲結(jié)合點最遲結(jié)合點6. 6. 最遲開始日程最遲開始日程 最遲開始日程最遲開始日程 = = 最遲完成日程最遲完成日程 - - 作業(yè)所需天數(shù)作業(yè)所需天數(shù) 最遲結(jié)合點最遲結(jié)合點 = = 最小的最小的( (最遲結(jié)合點日程最遲結(jié)合點日程 - - 作業(yè)所需天數(shù)作業(yè)所需

55、天數(shù)) )7. 7. 總剩余日程總剩余日程 總剩余日程總剩余日程 = = 最遲開始日程最遲開始日程 - - 最早開始日程最早開始日程 總剩余日程總剩余日程 = = 最遲完成日程最遲完成日程 - - 最早完成日程最早完成日程8. 8. 獨立剩余日程數(shù)獨立剩余日程數(shù) 獨立剩余日程獨立剩余日程 = = 最早開始日程最早開始日程 - -最早完成日程最早完成日程第六節(jié) 箭條圖八、注意事項：v有結(jié)束才有開始v要考慮到平行作業(yè)，不多花時間v一個作業(yè)只能用一個箭頭v順序一般從左向右v不得有回路第六節(jié) 箭條圖九、案例: 現(xiàn)在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序 完成。為了節(jié)省時間，加工管子和加工盤子可以同時

56、開始，將以上的工藝過程用箭條圖表示如下：加工管子30分鐘加工盤體20分鐘鉆 孔25分鐘焊 接30分鐘如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鉆孔，D表示焊接，則每個工序之間的關(guān)系可以列表和繪圖如下：第六節(jié) 箭條圖九、案例A表示加工管子B表示加工盤子C表示鉆孔D表示焊接ABCD1234關(guān)鍵路線： 最快完成時間為75分鐘1234工序作業(yè)先行工序時間A30分B20分CB25分DAC30分第六節(jié) 箭條圖演練：現(xiàn)在有一個工程項目需要統(tǒng)籌施工計劃，其中各作業(yè)如表所示，請畫出箭條圖，并指出要經(jīng)線。 作業(yè)名稱先行作業(yè)時間作業(yè)名稱先行作業(yè)時間A基礎(chǔ)工程2個月G內(nèi)壁作業(yè)B2個月B骨架組合A4個月H電路配線B1個月C建具裝設(shè)B3個月I內(nèi)壁油漆FGH2個月D外壁工程B2個月J內(nèi)壁粉刷C2個月E外壁粉刷D1