企業(yè)如何選擇合適的績效考核工具

1、企業(yè)如何選擇合適的績效考核工具今天領(lǐng)導(dǎo)讓我思考一個問題， 不同的企業(yè)有著不同的績效考核工具，有些可能簡單到計(jì)劃考核、復(fù)雜的到多工具的綜合考核，那到底什么樣的工具適合真正適合本企業(yè)，為什么現(xiàn)階段有很多企業(yè)在用KPI的考核工具等，這個是我們要去思考的問題，參考一些優(yōu)秀的文章然后結(jié)合自己工作的實(shí)際，寫了這篇文章，就是想說明下我們要多去思考，現(xiàn)在公司主要的考核工具有哪些，不同的考核階段怎樣去選擇合適的考核工作。一、主要的績效考核工具透過發(fā)展簡史看績效管理的本質(zhì)：員工持續(xù)成長+企業(yè)目標(biāo)達(dá)成，至二十世紀(jì)90年代早期，績效管理逐步成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源的管理過程?；谛袨榭茖W(xué)的研究成果，研究者拓展了績

2、效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績效評價(jià)不足的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績效管 理逐步成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。1、MBO (目標(biāo)管理)管理大師彼得德魯克(Peter F . Drucker )于1954年在其名著管理實(shí)踐 中最先提出“目標(biāo)管理” (MBQ Management By Objectives ),認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù) 責(zé)。在確定組織目標(biāo)后，通過一系列的設(shè)計(jì)和分解過程，將目標(biāo)和責(zé)任落實(shí)到部門和個人，以便到最后督促組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和控制員工績效的過程。它與傳統(tǒng)管理方式

3、相比有鮮明的特點(diǎn)：(1)員工參與管理(2)以自我管理為中心(3)強(qiáng)調(diào)自我評價(jià)(4)重視成果。MBO理論 涵蓋的目標(biāo)制 定、過程監(jiān)控、評價(jià)反饋、結(jié)果運(yùn)用正是現(xiàn)代績效管理全流程的基礎(chǔ)。2、BSC (平衡記分卡)哈佛商業(yè)評論謂之“過去75年來最具有影響力的管理工具”之一，由美國Robert.S.Kapla n&Dvaid.P. Norton于20世紀(jì)90年代提出。BSC將企業(yè)的目標(biāo)歸結(jié)為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)管理流 程和學(xué)習(xí)與成長(或創(chuàng)新與提高)四個基本方面，試圖平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、經(jīng)營性與非經(jīng)營性、行動導(dǎo)向與監(jiān)督性措施間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體最優(yōu)，使之保持與環(huán)境的動態(tài)協(xié)調(diào)與平衡。因此，BSC在本

4、質(zhì)上為目標(biāo)制定與目標(biāo)分解提供了與企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合的路徑。3、KPI （關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）目標(biāo)管理+帕累托定律（80/20）-重視結(jié)果它源自于Roberts. Kaplan& David P. Norton的“ BSC平衡計(jì)分卡”體系。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，明確各級部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成小目標(biāo)，再找出與小目標(biāo)相關(guān)的流程，提煉出流程中的重要可量化指標(biāo)來進(jìn)行考核的方法。本質(zhì)上，KPI是確保企業(yè)層面的目標(biāo)能夠分解落實(shí)到每個員工、且能對每個員工的目標(biāo)完成情況進(jìn)行明確考核的工具。1999年Intel公司發(fā)明了這種方法，被John

5、 Doerr推廣到Google,后來Oracle ,Linkedln等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。近兩年，很多人開始拿OKR與KPI做比較，甚至有人認(rèn)為百病纏身的KPI該被OKR取代了。但如果追溯本質(zhì)，我們會發(fā)現(xiàn)OKF與KPI的核心區(qū)別在于：OKR不是以考核為導(dǎo)向的，而是一個目標(biāo)牽引工具。它存在的主要目的是時刻提醒所有人,從整個公司的戰(zhàn)略角度看，每個人當(dāng)前最重要的任務(wù)是什么。為了去除KPI模式下考核結(jié)果直接用于獎懲對員工行為產(chǎn)生的強(qiáng)導(dǎo)向作用，OKR模式下的績效管理明確把目標(biāo)管理中的評估過程和績效評估流程分列開來，從而確保

6、員工愿意挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，因此像Google的績效管理體系實(shí)際上是OKR績效評估的綜合模式。5、PBC （ PersonalBusiness Commitments ，個人業(yè)務(wù)承諾）由IBM提出，與BSC KPI同屬于以控制論為主的思想流派。年初每個員工要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上和在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC并列舉出在下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當(dāng)于員工與公司簽定了一個一年期的業(yè)績合同。個人業(yè)務(wù)承諾的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經(jīng)理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務(wù)分解和對上級命令的執(zhí)

7、行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業(yè)績目標(biāo)，抓住工作的中心, 充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作優(yōu)勢，并強(qiáng)調(diào)切實(shí)執(zhí)行。6、360度績效考核360度績效考核是績效考核方法之一，其特點(diǎn)是評價(jià)維度多元化（通常是4或4個以上），適用于對管理人員進(jìn)行考核。綜上，績效管理的本質(zhì)：通過績效管理讓員工持續(xù)自我提升，最終在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時， 也達(dá)成個人成長的目標(biāo)。 企業(yè)要吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績效管理工具。二、績效考核的目的1、績效考核的目的一是為了提高組織總體績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這也是績效考核最重要的目的。通過設(shè)立績效獎懲標(biāo)準(zhǔn)來激勵員工， 實(shí)現(xiàn)提供員工工作的有效性， 為提 高

8、組織績效創(chuàng)造了可能。同時，績效考核對員工的行為也有導(dǎo)向作用， 當(dāng)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略 發(fā)生變化時，員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)也會隨之發(fā)生相應(yīng)的變化。2、二是為了加強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通。通過考核，經(jīng)常對員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行檢查，并及時反饋，可以促進(jìn)員工之間、部門之間的溝通、了解和協(xié)作，有利于形成高效率的工作氛圍，有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合，并為企業(yè)科學(xué)管理決策提供所需的信3、三是為了幫助員工改善工作行為，促進(jìn)員工自身的發(fā)展。通過對員工的工作績效進(jìn)行客觀公正的評價(jià)，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識和目標(biāo)導(dǎo)向，促使員工不斷地提高工作能力達(dá)到更優(yōu)的績效?？冃Э己诉^程中的回饋就是要肯定員工做得好的方面，指出員工存在

9、的弱點(diǎn)和不足，績效好的給予獎勵，達(dá)不到要求的進(jìn)行批評和處罰。三、如何選擇合適的考核工具（不同企業(yè)使用不同的考核工具）1、企業(yè)在選擇績效考核方法時，績效考核方法本身特性的角度，績效考核方法本身特性的角度，從 績效考核的操作成本來考慮，從企業(yè)所處在的階段來考慮。A、在企業(yè)的初創(chuàng)期，以人治為主，管理比較粗放，此時沒有必要推行績效考核。（如一些小公司）B、在企業(yè)成長期，企業(yè)擴(kuò)張速度加快，經(jīng)營目標(biāo)得以明確并形成清晰的戰(zhàn)略。這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)， 如何通過提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題顯得非常必要且日益突出，績效考核就需要放到重要的位置上，建議釆用目標(biāo)管理法-通過目標(biāo)的層層分解落實(shí)到人，使每位員

10、工都能明確自己的績效目標(biāo)并付諸實(shí)際行動，來達(dá)成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。C、在企業(yè)成熟期發(fā)展速度減慢但各項(xiàng)業(yè)務(wù)成熟，外部市場穩(wěn)定，績效考核經(jīng)過了完善 過程進(jìn)入成熟狀 態(tài)，此時適用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法，將關(guān)鍵績效指標(biāo)從日常工作中提煉出來，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成拉升企業(yè)整體績效水平有效地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。D、在企業(yè)的更生期，通過產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、人力資源整合，企業(yè)進(jìn)入新一輪的成長期。此時，績效考核需要調(diào)整思路，創(chuàng)新績效考核方法，改進(jìn)績效管理系統(tǒng)，適應(yīng)企業(yè)變革。此時，僅需要利用 績效考核的理念，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，創(chuàng)新應(yīng)用各種績效考核方法。2、不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、不同的發(fā)展階段，所構(gòu)建的績效體系和所選擇的考核方

11、式也不一樣。3、根據(jù)企業(yè)的自身發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際情況選擇合適的方法，導(dǎo)致側(cè)重的績效考核目的不一樣。A、是為了提高組織總體績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；B、為了加強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通C、為了幫助員工改善工作行為，促進(jìn)員工自身的發(fā)展。4、考核工作的選擇一定程度上與組織能力、創(chuàng)新能力、管理體系及管理人員有關(guān)聯(lián)。5、現(xiàn)有情況下我們公司是以KPI為主導(dǎo)，兼以PBC、360度考核、OKR、關(guān)鍵事件考 核等為輔的 綜合考核形式。A、公司現(xiàn)在處于成熟期向更生期過渡階段。主要是將關(guān)鍵績效指標(biāo)從日常工作中提煉出來，同時作為生產(chǎn)形企業(yè)，從管理人員到技術(shù)崗，涉及的人員類比較多，許多部門所從事的工作往往是難以量化的，因此將根據(jù)員工具體工作職責(zé)做出的關(guān)鍵績效指標(biāo)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)是比較實(shí)用的，考核時仍然兼顧C(jī)PI考核指標(biāo)。重點(diǎn)設(shè)置KPI指標(biāo)的同時，也應(yīng)設(shè)置通用考核指標(biāo)CPI,比如“出勤率、違紀(jì)情況、5S工作、執(zhí)行力”等，以全方位考核部門或員工的整體業(yè)績。B、使用KPI考核的操作性比較靈活，便于企業(yè)結(jié)合商業(yè)計(jì)劃書、組織業(yè)績合同及時調(diào)整關(guān)鍵性指 標(biāo)。C、提咼績效管理認(rèn)同度及有效性，績效考核需要調(diào)整思