沃爾瑪?shù)睦麧櫝^100

1、沃爾瑪?shù)睦麧櫝^100% 在全世界有沃爾瑪?shù)牡胤?，人們都喜歡到“天天低價(jià)”的沃爾瑪去買便宜貨，沃爾瑪則在全世界范圍內(nèi)去尋找更加廉價(jià)的供應(yīng)商，他們的觸角甚至穿越凹凸不平的公路，來到了這個(gè)紹興縣倒數(shù)第二貧困的富盛鎮(zhèn)。 留住中國人自己創(chuàng)造的價(jià)值 數(shù)萬平方米的富盛鎮(zhèn)豐盛個(gè)私工業(yè)園區(qū)，緊挨著鎮(zhèn)中心，破舊的瓦房或平房里不停地傳出機(jī)器轟鳴聲。園區(qū)靠最里面有一家金洲棉麻印染有限公司（下稱“金洲公司”），陳舊的廠房邊幾個(gè)著農(nóng)民裝的工人在鏟煤；廠房里燈光較暗，借著門口漏進(jìn)的陽光，可看見一條正在運(yùn)轉(zhuǎn)的軋染流水線，還有密密的布灰飛舞。 41歲的竺亞君是旁邊村里的農(nóng)民，剛剛過來上班一個(gè)月，她的工序是“拉直”。這個(gè)工作半

2、點(diǎn)偷不得懶，更打不得瞌睡，因?yàn)樯杂惺韬?，染好的布上就可能出現(xiàn)皺條，老板就會(huì)扣她的工資。她的工資本來就不多，一個(gè)月400元，做得好，或者加班多，可能漲到450元。竺一天可拉布5萬米以上。 “紹興人一般不想做沃爾瑪?shù)膯巫?，價(jià)格低，質(zhì)量要求又高。”紹興縣新紀(jì)元紡織印染有限公司副總經(jīng)理沈德銘對(duì)金洲公司很熟悉，他介紹說，為了壓低成本，滿足客戶要求，金洲公司不得不加班加點(diǎn)地干。 但是金洲公司必須做沃爾瑪?shù)膯巫??！?年前金洲公司成立時(shí)，當(dāng)?shù)夭挪贿^5條軋染線，去年已增加16條了，到現(xiàn)在可能有100條左右。”金洲公司常務(wù)副總經(jīng)理金國梁介紹，不光軋染線增多了，而且新軋染線的技術(shù)性能也提高了，金洲公司面臨激烈的競爭

3、。 金洲公司憑借起步早和3年前的一次機(jī)遇，拿到了沃爾瑪?shù)膯巫?，一開始每年只有幾十萬元人民幣訂單，后來不斷增加，現(xiàn)在已達(dá)數(shù)百萬美元?！拔覀儚S的年產(chǎn)值接近2000萬美元，其中30左右流到沃爾瑪?！苯饑赫f。 壓價(jià)與暴利 章亮是金洲公司的銷售人員，她對(duì)沃爾瑪?shù)挠∠蟛⒉缓茫骸拔譅柆數(shù)膬r(jià)格最低，比中東都低，比國內(nèi)的價(jià)格也低?！?據(jù)章亮介紹，金洲公司給其他客戶做，一般利潤率可以達(dá)到1015，但是給沃爾瑪做的毛利也只有5。金洲公司之所以還在做，是因?yàn)樵谶@種狀況下公司依然還有錢賺，只是非常少而已。 雖然對(duì)沃爾瑪印象深刻，但是到今天為止，不管是金國梁還是章亮，都沒有親眼看到過一個(gè)來自沃爾瑪?shù)娜?。金洲公司只不過是

4、沃爾瑪供應(yīng)鏈上的一個(gè)微不足道的環(huán)節(jié)而已。 “我們是跟香港的一家貿(mào)易公司打交道，他們是沃爾瑪?shù)闹苯庸?yīng)商?！闭铝梁凸酒渌酥灾朗墙o沃爾瑪做布，是因?yàn)橄愀圻@家貿(mào)易公司的信用證上寫明了是給沃爾瑪供貨，他們也會(huì)專門說明：金洲公司染的布必須通過沃爾瑪有關(guān)人員的質(zhì)量檢測。 章亮介紹，目前金洲公司供應(yīng)到香港的布料主要是亞麻粘。公司從織布廠進(jìn)到坯布，進(jìn)行染整加工，然后供應(yīng)給香港的貿(mào)易公司，香港公司拿到貨后并不是直接送到沃爾瑪，而是再轉(zhuǎn)口到馬來西亞、泰國、越南等東南亞國家，在那里，也會(huì)有很多十分廉價(jià)的工廠，把這些布加工成襯衫或套裝，最后才供應(yīng)到沃爾瑪?shù)某小?在這個(gè)完整的鏈條上，成品服裝到達(dá)沃爾瑪指定倉

5、儲(chǔ)地點(diǎn)那一刻是一個(gè)分界點(diǎn)，之前是一個(gè)利潤空間被一再擠壓的過程，其后則被驟然釋放，沃爾瑪獲得超額利潤。 以金洲公司供應(yīng)的布匹為例，沈德銘介紹，金洲公司供應(yīng)給香港貿(mào)易公司的價(jià)格一般每米在11元12元人民幣，香港公司把布轉(zhuǎn)到泰國一家服裝廠委托加工，再把成衣（如襯衫）以3美元（約25元人民幣），左右的價(jià)格賣給沃爾瑪，沃爾瑪掛到美國商店售賣的價(jià)格卻可以一下子飆升到30美元（約合240多元人民幣）甚至以上。 上海一位資深貿(mào)易人士介紹，就她原先經(jīng)營過工藝品和現(xiàn)在正在做的鞋帽領(lǐng)帶等商品來看，進(jìn)入沃爾瑪商店后的價(jià)格比供應(yīng)商提供的價(jià)格一般都要高出6倍左右，有的甚至更高。 從公開資料看，沃爾瑪2000年在中國采購了

6、100億美元商品，這些中國產(chǎn)品為沃爾瑪創(chuàng)造了270億美元的銷售額，這意味著170的毛利潤。 沃爾瑪們的零售傾銷 為此，香港中文大學(xué)研究學(xué)者郎咸平教授提出了“零售傾銷”的概念。 進(jìn)入中國市場7年后，沃爾瑪已經(jīng)開出了33家店，每家店面積不小，低廉的價(jià)格引來顧客無數(shù)，但是至今卻還不見贏利。郎咸平認(rèn)為，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國際零售巨頭，無一例外地出現(xiàn)了在歐美市場賺錢，但在亞洲市場卻賠錢的反?，F(xiàn)象，因此事實(shí)上是采取了由已開發(fā)國家市場貼補(bǔ)新興市場的“零售傾銷”策略。 如沃爾瑪?shù)瓤鐕闶劬揞^，在中國一般有兩塊業(yè)務(wù)，一塊是零售店，另一塊就是跨國采購，兩塊相互獨(dú)立，截然分開。 上海商學(xué)院連鎖經(jīng)營管理系主任

7、吳建國也持相同觀點(diǎn)：“家樂福一開始還沒有意識(shí)到這個(gè)策略，拼命在零售店上動(dòng)腦筋賺錢，然而這兩年也加大了跨國采購的力度?！?關(guān)于這個(gè)觀點(diǎn)，他還有一段心有余悸的回憶。那是在1996年，沃爾瑪全球總裁李斯閣到上海參加了中國連鎖協(xié)會(huì)的年會(huì)，當(dāng)時(shí)有學(xué)者問李斯閣：“為什么不采用收購的方式在中國發(fā)展？”李斯閣略加思考后回答：“因?yàn)槌杀咎?！?這讓許多學(xué)者百思不得其解，那時(shí)中國連鎖超市剛剛起步，網(wǎng)點(diǎn)少?zèng)]經(jīng)驗(yàn)不成熟正是成本低廉的時(shí)候，為什么沃爾瑪還說成本高呢？ 吳建國用“羊狼之爭”來進(jìn)一步分析：“按照沃爾瑪?shù)牟呗?，結(jié)果不是羊被狼吃了，而是不斷奔跑的羊累死了！”國企們應(yīng)對(duì)外資都在跑馬圈地，規(guī)模不斷地?cái)U(kuò)大，相互競爭

8、必將日益慘烈，然而它們不像沃爾瑪一樣可以通過跨國采購來補(bǔ)貼虧損，所以也缺乏后勁。一旦到了要跨下來的時(shí)候，勢必找人接盤，那時(shí)沃爾瑪就可能以最低廉的成本進(jìn)入，還可以一舉拿到國企圈來的諸多黃金網(wǎng)點(diǎn)。 這就是“零售傾銷”的威力，外資巨頭們穩(wěn)賺不賠，而實(shí)現(xiàn)這一策略的根本保證就是相當(dāng)規(guī)模的、極其低廉的跨國采購，這種優(yōu)勢是國內(nèi)商企所不具備的，郎咸平因此也顯得憂心忡忡：“一旦這些國際零售巨頭達(dá)到目的，極有可能出現(xiàn)上抬零售價(jià)、下壓進(jìn)貨價(jià)的危險(xiǎn)局面?！?美的從精耕細(xì)作到快勝終端 市場格混亂，竄貨不絕、商家互相殺價(jià)，導(dǎo)致經(jīng)銷商微利甚至虧損，渠道品牌忠誠度下降，甚至有些銷量大的經(jīng)銷商的年終虧損需要廠家承擔(dān)這是讓很多企

9、業(yè)頭疼的事。廠家如果不補(bǔ)虧，將失去本身固有的銷量，讓競爭對(duì)手乘虛而入；如果補(bǔ)虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎么辦?處理不當(dāng)就會(huì)導(dǎo)致價(jià)格越走越低，市場管理一片混亂，形成價(jià)格“剪刀差”，經(jīng)銷商紛紛轉(zhuǎn)向。 導(dǎo)致價(jià)格“剪刀差”的根本原因是：企業(yè)無法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無法按廠家年初已定政策執(zhí)行。進(jìn)一步分析，筆者認(rèn)為存在以下幾點(diǎn)問題：1目前商家整體營銷水平普遍不及企業(yè)；2國內(nèi)商家無法支撐大企業(yè)品牌高速發(fā)展；3在市場環(huán)境方面，國家對(duì)市場的管理及法規(guī)無法保障競爭有序進(jìn)行；4商家的品牌競爭意識(shí)不夠；5代理制與企業(yè)高速增長有一定的操作矛盾；6企業(yè)與商家之間“合作伙伴”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟

10、雙贏”的意識(shí)無法找到平衡點(diǎn)。 那么如何使企業(yè)的“高速增長”與“市場穩(wěn)定”達(dá)到有效統(tǒng)一呢?關(guān)鍵在于如何有效地對(duì)市場渠道和價(jià)格進(jìn)行管理。拿廣東美的集團(tuán)家庭電器事業(yè)部來看，其1999年銷售額17億元，2000年國內(nèi)銷售額預(yù)計(jì)達(dá)到30億元，計(jì)劃到2002年不僅銷售將達(dá)到50個(gè)億，并將形成具有50個(gè)億以上的核心競爭能力，其麾下的風(fēng)扇、飯煲銷售已經(jīng)穩(wěn)居全球第一，飲水機(jī)銷售已在全國坐二望一，微波爐銷售目標(biāo)是挺進(jìn)全國三甲。那么，在這樣的銷售規(guī)模與平臺(tái)上，它的營銷設(shè)計(jì)思想到底緣自何處，其運(yùn)作和實(shí)施中究竟有哪些招法呢?美的家庭電器事業(yè)部國內(nèi)營銷公司朱鳳濤總經(jīng)理在不同的營銷時(shí)期做過不同的精要闡述，并以由低至高的三重

11、營銷境界加以概括。 第一重境界：“孤軍陷陣”與“分區(qū)而治” 由于家電產(chǎn)品特別是小型家電產(chǎn)品很難以定單制方式生產(chǎn)和銷售，而必須在銷售旺季來臨之前，集結(jié)大量的生產(chǎn)資金，按照計(jì)劃預(yù)先生產(chǎn)好大批產(chǎn)品儲(chǔ)備在倉庫中，等到旺季來臨就全線出擊，因此家電銷售想要上量上規(guī)模，很大程度上依賴于一個(gè)強(qiáng)有力的分銷網(wǎng)絡(luò)和足夠?qū)掗煹臓I銷通路。否則，大批產(chǎn)品將淤塞在渠道和倉庫中。所以家電企業(yè)之間的競爭，第一場肉搏戰(zhàn)就是爭奪分銷網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)銷商，特別是對(duì)既有資金實(shí)力又掌握一些二級(jí)分銷商的客戶的爭奪。 在第一重境界中，整個(gè)營銷通路鋪設(shè)的思想和重點(diǎn)往往變相成了一切以搞定客戶為上，最主要的工作就是維系和客戶的關(guān)系，以求得其回款。相應(yīng)則出

12、現(xiàn)了一些“什么客戶都敢要，什么錢都敢收”的“營銷明星”，其“成功之道”無外乎投其所好、吃喝玩樂、吹牛海侃、亂放政策，導(dǎo)致價(jià)格混亂，對(duì)市場無法有序管理。 由于既不講以營銷組合策略去幫助經(jīng)銷商分銷產(chǎn)品，也不花精力去培育市場，更不重視消費(fèi)者需求，而是完全停留在與經(jīng)銷商的短期交易行為上，這種營銷模式所帶來的結(jié)果就是：也許在較短的時(shí)期，企業(yè)的銷售局面不錯(cuò)，但這實(shí)際上只不過是銷售單一兵種在沖鋒陷陣，孤軍深入的結(jié)果往往是一旦遇到“多兵種作戰(zhàn)部隊(duì)”，最容易招致全殲；另一方面，企業(yè)的命運(yùn)最終不是掌握在自己手里，而是生死由他人定奪。而且對(duì)于只擅長搞定客戶的“營銷明星”來說，頭腦里沒有團(tuán)隊(duì)概念，更不要說立體整合營銷

13、觀念，大多獨(dú)來獨(dú)往，顯然不利于大規(guī)模開發(fā)和建設(shè)網(wǎng)絡(luò)以提高通路對(duì)市場的覆蓋率。 第一重境界中的另一特征是“分區(qū)而治”。由于在前期對(duì)經(jīng)銷商的爭奪戰(zhàn)中，為了打擊對(duì)手可能根本就談不上對(duì)經(jīng)銷商的選擇，沒有在商譽(yù)、經(jīng)銷目的、慣用經(jīng)營手法、是否與廠家有共同的經(jīng)營理念等方面對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行甄別，經(jīng)銷商抱有形形色色的經(jīng)銷思想也就不足為奇了。例如有的經(jīng)銷商只關(guān)心廠家所給的返利，為求得規(guī)模返利不惜擾亂市場價(jià)格體系低價(jià)拋貨，挑起價(jià)格惡性競爭，惡意沖擊其他省市市場；有的經(jīng)銷商把A廠產(chǎn)品以微利甚至無利的價(jià)格出售，真正目的只為帶動(dòng)銷售利潤豐厚的B廠產(chǎn)品；更有經(jīng)銷商不惜犧牲所經(jīng)銷品牌的利益，以低于競爭對(duì)手的虧本價(jià)分銷以搶奪當(dāng)?shù)厥?/p>

14、場份額或拉攏下級(jí)分銷商，致使該品牌的市場價(jià)格、進(jìn)出貨渠道一片混亂，最后暴疾而終。 為制止經(jīng)銷商之間的混戰(zhàn)，廠家把“劃分責(zé)任田，承包到戶”的政策運(yùn)用到通路管理中來，除對(duì)分公司劃清“責(zé)任田”之外，還與經(jīng)銷商約法三章，規(guī)定各自的活動(dòng)范圍及批零扣點(diǎn)。但由于國內(nèi)市場幅員遼闊，經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)與利益錯(cuò)綜復(fù)雜，“分區(qū)而治”并不能從根本上防止市場的混戰(zhàn)，廠家控制得嚴(yán)點(diǎn)，市場就稍好一點(diǎn)，剛一放松，則又蠢蠢欲動(dòng)。廠家市場管理人員變成了“救火隊(duì)員”，終日疲于奔命地“滅火”。 在第一重境界中，企業(yè)對(duì)通路的追求主要是在數(shù)量上的積累，企業(yè)擁有了一大批網(wǎng)絡(luò)分銷商，并按照一級(jí)客戶二級(jí)客戶三級(jí)客戶零售商的順序建立了通路的縱向結(jié)構(gòu)，即

15、家電行業(yè)中常說的“大戶經(jīng)銷制”。 第一重境界的通路模式是最原始、最初級(jí)的階段，其設(shè)計(jì)思想和管理也較為陳舊，在開始攻打市場和急速擴(kuò)張階段的企業(yè)比較多見。美的家電的通路模式早已從這種境界轉(zhuǎn)型。 第二重境界：“扁平結(jié)構(gòu)”與“精耕細(xì)作” 前面所講的“長蛇型”通路暴露出的弊端還有：產(chǎn)品從生產(chǎn)商到消費(fèi)者手中所流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，經(jīng)過層層加價(jià)后，到消費(fèi)者手上的零售價(jià)已經(jīng)很高了，不利于廠家產(chǎn)品與品牌的最大化推廣；一旦廠家推出新品或采用新的銷售政策，整個(gè)通路的反應(yīng)速度和執(zhí)行到位程度難以保證，尤其對(duì)美的這樣“航母”級(jí)的銷售平臺(tái)而言，會(huì)越來越感到“船大難調(diào)頭”，從一級(jí)客戶向二級(jí)客戶層層推進(jìn)的進(jìn)程太慢太難。這就是我們常講

16、的“長度有余，寬度不足”。 為克服以上問題，提升對(duì)通路的管理水平，美的家電國內(nèi)營銷公司在通路模式上引進(jìn)最新的營銷思想，并在實(shí)際操作中積極探索，在1999年風(fēng)扇銷售年度結(jié)束后提出了全國營銷渠道要推行“扁平化結(jié)構(gòu)”和對(duì)市場“精耕細(xì)作”的要求，并著手對(duì)全國各區(qū)域、各省乃至地市級(jí)市場的客戶網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全面梳理和優(yōu)化整合。例如在一級(jí)客戶比較重疊的省份，通過溝通與協(xié)調(diào)，將一些不能夠適應(yīng)新形勢要求的大戶(包括一些和美的合作很長時(shí)間的老客戶)調(diào)整為二級(jí)客戶，將他們肩頭的重?fù)?dān)分給有能力挑得起的客戶，從而理順通路結(jié)構(gòu)，縮短整個(gè)銷售通路的長度，提高網(wǎng)絡(luò)的市場應(yīng)變速度。 同時(shí)，美的將經(jīng)營和通路管理的重心堅(jiān)決下移，從省會(huì)、

17、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大中型城市逐步向地市、縣鎮(zhèn)一級(jí)市場推進(jìn)，并在當(dāng)?shù)睾Y選有潛力的二級(jí)經(jīng)銷商對(duì)其加大支持傾斜，扶植和培養(yǎng)二級(jí)市場的經(jīng)銷大戶。 “扁平化結(jié)構(gòu)”的另外幾個(gè)重要舉措是： 1實(shí)行客戶編碼制。美的家電通過對(duì)經(jīng)銷商統(tǒng)一編碼登記，建立詳細(xì)的經(jīng)銷商資料數(shù)據(jù)庫，并發(fā)放指定經(jīng)銷商證書以確認(rèn)其身份合法性。 2實(shí)行貨源流動(dòng)編碼制。貨物外包裝上加蓋貨源編碼章，嚴(yán)格按貨源劃分區(qū)域銷售。發(fā)現(xiàn)外地沖擊貨源，馬上核查其貨源編碼，查明是哪個(gè)省的哪家經(jīng)銷商的沖貨行為，對(duì)沖貨者進(jìn)行處罰。 3實(shí)行三方協(xié)議登陸制。由廠家牽頭，在充分尊重各方意見的基礎(chǔ)上，遵循下游經(jīng)銷商選擇上游經(jīng)銷商的原則，由廠家、一級(jí)客戶、二級(jí)客戶簽訂三方協(xié)議，二級(jí)

18、客戶按該協(xié)議登陸到整個(gè)美的家電的銷售網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上，其所應(yīng)享受的經(jīng)銷權(quán)益才會(huì)受到完全保障。 4產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“一夫一妻制”。針對(duì)不同地區(qū)的客戶，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，實(shí)行“1：1營銷”。 有了扁平化的通路結(jié)構(gòu)，整個(gè)渠道管理才會(huì)更貼近市場。重心越低兩腳就會(huì)站得越穩(wěn)，也才能騰出兩手去“精耕細(xì)作”市場。 對(duì)于“精耕細(xì)作”可以用這樣一個(gè)比喻說明：如果把第一重境界中的“孤軍陷陣”與“分區(qū)而治”比喻成一個(gè)封山為王，終日在山中狩獵的獵人的話，那么第二重境界中的“扁平結(jié)構(gòu)”與“精耕細(xì)作”則可比喻成辛勤耕耘自己責(zé)任田的農(nóng)夫。如果是做獵人，那么獵物打光了，要么是換座山林，要么是換個(gè)行當(dāng)；而如果是做農(nóng)夫，只要打好了基礎(chǔ)，莊稼收獲一

19、茬后又會(huì)長出一茬，生生不息。而一個(gè)真正精耕細(xì)作市場的“農(nóng)夫”，是能夠真正全面理解市場營銷內(nèi)涵并身體力行的人，是懂得科學(xué)運(yùn)用4P中的其他3個(gè)“P”為通路添光增彩的人。 今年美的家電還特別把提高經(jīng)銷商素質(zhì)，尤其是促使其決策人和美的共同進(jìn)步作為“精耕細(xì)作”市場的一項(xiàng)工程來推行。具體措施是，由美的公司選送對(duì)美的有重要貢獻(xiàn)的經(jīng)銷商前往新加坡國立大學(xué)攻讀MBA，通過提升經(jīng)銷商的知識(shí)素質(zhì)、理論水平，建立一個(gè)和美的有共同語言的溝通平臺(tái)。 第三重境界：“決勝于終端” 美的家電營銷平臺(tái)中所提及的終端是范圍比較廣泛的廣義的“終端”概念，不僅是指一級(jí)市場的終端，更是二級(jí)乃至三級(jí)市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產(chǎn)品消費(fèi)者或是存在潛在購買者的地方，都是美的的終端。美的家電朱鳳濤總經(jīng)理指出