林登電子公司

1、林登電子公司“人力資源是我們最重要的資產(chǎn)。員工必須富有安全感，體會到自己工作的重要性，能 夠控制自己，向目標不斷進取，自信自強，相信自己人盡其職，與管理層能以不同方式很好 地溝通，不會提過高的要求。也許林登公司現(xiàn)在最重要的就是為林登下屬公司的員工樹立一 個這樣的榜樣。我們需要從團結協(xié)作中獲得利益，將科技與人力才干緊密地結合起來。這樣 我們公司總部、下屬企業(yè)才能體會到我們的巨大潛力。 ”林登電子公司總經(jīng)理梁浩講道。林登電子公司是國內(nèi)最大的電焊產(chǎn)品和工業(yè)用電機制造商。公司總部位于深港市，總部 大約有2 0 0 0名員工。另外公司在國內(nèi)還有五家子公司，雇用了近1 0 0 0名員工。林登 公司的產(chǎn)品在

2、國內(nèi)市場上的份額大約為35%。林登公司的激勵體制多年來聞名于國內(nèi)，很多院校的教材也引用了林登的案例，作為獲 取高效率的典范。很明顯，林登公司在這方面是非常成功的。公司原副總裁兼總經(jīng)理王興死于1 9 9 2年，當時大家（包括很多員工）都擔心公司的 管理系統(tǒng)會陷入癱瘓，利潤會下降，年終獎金也難以為繼。然而到現(xiàn)在已近七年了，公司仍 然像以前那樣保持強勁增長，每年員工都能領到不菲的薪水與獎金，還有很高的紅利收入； 員工的士氣和勞動效率都很高， 除了退休， 幾乎沒有人離開公司； 公司的市場份額也很穩(wěn)固， 保持在3 5%左右。1 9 9 4年底，公司總部也遷至了深港。一、公司的歷史回顧1 9 6 5年，在

3、被一家公司炒魷魚之后，王宏在東江市自己成立了一家公司林登電 子公司。隨后他利用個人的第二項專利開始制造電機配件和電焊制品。公司開張一年后就遭遇了一場火災，隨后又趕上經(jīng)濟衰退，這樣在緩慢的增長中公司度過了五六年。19 7 1年，公司與別人合資，工廠也遷到了一幢新的大車間，并且員工數(shù)增至100名，銷售量這時也增加了不少。不過與其說王宏是一名商人，倒不如說是一位發(fā)明 家和工程師。這樣，將林登發(fā)展為一家大型公司的重擔就落在王家的另一位傳人肩上了。1968年，王興結束了大學畢業(yè)后在多家公司流浪的生涯，加盟其兄創(chuàng)立的林登公司。很快他以其敏銳的頭腦和先進的管理方法贏得了兄長和員工的青睞。1973年，王興被任

4、 命為副總裁兼總經(jīng)理，而其兄長雖然仍是公司的總裁，但卻進一步投身于其熱衷的技術業(yè)務 和發(fā)明創(chuàng)新活動中了。王興的早期舉措之一是讓員工組成一個建議部門向公司管理者提出合理化建議。從那以 后，公司的建議部每兩周都要和公司總經(jīng)理碰一次頭，這僅是王興管理改革中的一項。經(jīng)過 他不懈的努力，終于使林登成為本行業(yè)中的知名公司。建議部成立的當年，員工的工作時間便減至每周55個小時，很快又減至標準的48小 時。1974年公司推出了員工的人壽保險計劃。同年公司內(nèi)部成立了培訓學校，它到現(xiàn)在 還存在。1975年公司開始實行員工獎金制度。同年，林登的雇員聯(lián)合會成立，為員工提 供保健和社會活動。這個聯(lián)合會今天仍然存在而且增

5、添了許多別的內(nèi)容。公司還允諾員工的 薪水將根據(jù)消費物價指數(shù)隨時進行調(diào)整。從1976年開始，公司所有雇員都持有了公司的 股票。所有員工的建議系統(tǒng)也從1976年開始，員工提出的合理化建議將直接影響到其年 終獎金的數(shù)額。 林登公司的獎金系統(tǒng)由建議部提出并經(jīng)董事會通過后于1977年開始實行， 當年員工的獎金總額相當于其工資額的20%。從此，這一制度便被沿襲下來，到現(xiàn)在員工 的獎金數(shù)額早已超過了員工的薪金額。同年，林登公司實施了員工養(yǎng)老金制度，這項制度根 據(jù)員工在公司工作年限的長短來決定其數(shù)額的多少，另外的影響因素有對其工作的評價和行 政職位等。在王興編的一本書的序言中， 孟峰海這樣評價林登公司的人員革

6、新計劃： “這些措施并非 用來換取員工的良好表現(xiàn)，也并非是勞資糾紛的解毒藥。這些措施只不過表達了雙方的彼此 尊重， 表達了對彼此工作重要性的尊重。 所有這些反映了王興的領導才能， 在這樣的領導下， 員工們感到了自信，受到了鼓舞，也吸引了很多新員工的加盟。 ”在8 0年代前半期，林登公司發(fā)展得極為迅速。到1 9 8 5年，林登公司已成為國內(nèi)最 大的電焊制品制造商，公司的銷售額也達到5 0 0 0萬元人民幣。同期，林登公司員工的工 作效率達到當時行業(yè)平均效率的兩倍。當時有家雜志曾對林登公司的高利潤表示懷疑，認為 對員工獎金的稅務折扣是不應當?shù)?，但王興以其經(jīng)驗和頭腦說服了反對者。大約從19 7 8

7、年開始，林登公司的生產(chǎn)率就已高出了同期的其他同行業(yè)公司。1985年以后，林登公司 宣稱其生產(chǎn)效率達到別的公司的兩倍。不過資料顯示這一說法是正確的。二、公司的經(jīng)營哲學 王興的家庭是一個深受儒家傳統(tǒng)文化影響的家庭， 這種儒家理念也常常左右其經(jīng)營方式。 在一本著述中， 王興這樣描述其儒家經(jīng)營理念： “儒家的傳統(tǒng)精髓應該控制我們的行為， 如果 我們真這樣做了， 那么它給予我們的效果是巨大的。 當我們在經(jīng)營中考慮到消費者的需要時， 那么廣告這種東西自然就成為我們之間溝通的工具。我們可以通過廣告來告知我們提供客戶 的最優(yōu)產(chǎn)品。若從大眾的利益角度看，競爭也就不是傳統(tǒng)商家認為的互相欺詐，而是一種提 供給大眾更

8、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務、 更高效率的方式。 若從消費者利益看， 定價應該反映生產(chǎn)效率， 而不是像現(xiàn)在往往是消費者以某價格購買之后大呼上當。價格應當對買賣參與雙方都是合理 的。”這并不是王興在對員工們宣講福音。公司的其他高層人物也并沒有這樣來教化員工。公 司的格言是：“現(xiàn)實是有限的，而可能是無限的” ，這并不是宗教教義的展示，它只是員工們 長期形成的行動指南。1對顧客的態(tài)度。 王興認為大眾的需求是公司立足之本， “當公司獲得成功時， 作為一 項投資項目（公司產(chǎn)品）是很吸引人的” ，他寫道：“公司擴張所需的資本都來自大眾。很明 顯大眾的利益而不是股東的利益，應當置于首位。 ”1985年，他曾說過： “我們

9、的注意力 不應只集中在利潤上，在我們可以得到多少'和我們怎樣才能使產(chǎn)品更好、更便宜、更 適用'這兩個問題間， 差別是基本的和決定性的。 ”總經(jīng)理梁浩也這樣認為。 這種觀念在林登 公司的決策中也體現(xiàn)出來： “始終以成本為基礎來定價，始終把壓力放在壓縮成本上。 ”林登 的目標是“以越來越便宜的價格來銷售越來越好的產(chǎn)品” 。王興說：“很明顯顧客的利益滿足 是公司的首要目標。 ”2 對股東的態(tài)度。在林登公司，最后應給予優(yōu)先權的是股東們，這與王興的觀點是一 致的?！白詈髴紤]到的是公司的股東們， 因為他們認為投資本公司比其他方式能獲取更多收 益?！标P于激勵體制產(chǎn)生的分配政策，王興說： “

10、不參與管理的股東們也能從公司效率提高獲 得的利潤中獲取自己的一份，盡管這與其投入是不相稱的。 ”3 .對待工會的態(tài)度。對林登公司而言，組織員工從來就不是一個問題。王興批評勞資 糾紛事實上是 “工會以其服務的員工利益為代價來提高自己的位置” 。當然， 同時他對工會一 般成員并無惡意。他認為工會權力的濫用來源于公司管理的不善。林登對勞資關系的看法可 從下文中體現(xiàn)：“勞資雙方并不是對立的雙方， 他們是同一組織的不同部分， 他們應在組織中 真誠快樂地合作。 ”4對員工的看法。如果說滿足大眾需要是林登公司的期望目標，那么員工的表現(xiàn)和勞 動效率就是實現(xiàn)這一目標的方式。林登公司對于員工的看法，可從王興下述的

11、一段話中體現(xiàn) 出來， 他的觀點也受到許多成功人士的贊同： “工人們最擔心的， 同經(jīng)營公司的企業(yè)家們最擔 心的一樣，都是沒有收入。經(jīng)理們很清楚公司對源源不斷的收入的需求。然而很明顯，很多 經(jīng)理卻不真正理解工人們也有同樣的需要。工人們和經(jīng)理一樣，急切地想成為經(jīng)過良好組織 的集體中的一員， 并且為組織的發(fā)展而努力。 他們沒有愿望去為不思進取的人賺取利潤。 ”“如 果金錢被用作一種激勵，那這種機制必須提供給員工其所應得到的。員工的收入必須同其成 就適應。在人際關系中，社會地位是非常重要的，金錢所具有的巨大激勵作用就在于這是一種成功的標志。由此帶來的社會地位是真正的刺激因素。金錢本身僅對守財奴是一種激勵

12、。 ” 如果要獲取高效率，那么勞資雙方都必須彼此真誠理解對方。三、林登的經(jīng)營業(yè)務 焊接是幾十年來造船業(yè)的主要連接方法，也是建筑業(yè)連接鋼板的主要方法。很多企業(yè)將 其焊接車間作維修設備和建筑用。 拖拉機及其他一些重型設備的制造流程中常用到焊接工藝。 很多愛好者也擁有自己的焊具來制造庭院中的擺設等等。電焊的工藝品現(xiàn)在也日益流行。盡管焊接工藝已極大地提高了，但焊接的產(chǎn)品卻并無多大變化。林登公司的室內(nèi)生產(chǎn)流 程也是這樣。這一流程（后面還將提及）降低了焊接的成本，提高了焊接的質(zhì)量與速度。林 登公司應用最多的產(chǎn)品F-59，自從60年代末以來就未發(fā)生很大的變化。現(xiàn)在非常流行 的SA- 2 0 0型產(chǎn)品，20多

13、年來一直是灰色包裝，包括一個四缸發(fā)動機，一個2 0 0安 的直流發(fā)電機。如今的SA- 2 0 0的重量和15年前沒有多大差別，外觀上也差不多。林登公司在國內(nèi)焊接產(chǎn)品的市場份額多年來一直保持在35%左右。這個市場比一般產(chǎn) 品的市場發(fā)展得更快一些。市場的價格競爭很厲害，即使是一兩個百分點的價差也很重要。 林登的產(chǎn)品通過其銷售部門直接售給客戶，或者通過各地的分銷機構間接地售給客戶。公司 的廣告開支達1000萬到1200萬，這比競爭者要多很多。其他的一些焊接方法自50年代以來還未對電弧焊接形成競爭。不過，新出現(xiàn)的等離子 電弧焊接工藝已對傳統(tǒng)工藝形成了挑戰(zhàn)，特別是在金屬管材制造業(yè)中，估計在不久的將來電

14、弧焊接工藝要發(fā)生重大改進。不過這種改進是漸進式的而不是革命式的。1林登的產(chǎn)品。 林登公司主要生產(chǎn)和銷售電焊具和金屬焊條， 林登公司還生產(chǎn)從0 5 馬力到2 0 0馬力的電機。電機大約占銷售額的8%10%，最近公司剛投資了幾百萬元 購置自動化設備，以提高其電機生產(chǎn)能力。 電焊具通常由一個電焊機、一個馬達或引擎及一個變壓器來組成，它可以產(chǎn)生30安到15 00安的電力。電流用來熔化焊條和待焊金屬。焊接時產(chǎn)生高溫和火花，焊接員必須戴上特 制的保護眼睛和臉部的裝置，還有皮手套、皮套袖等。林登公司和其競爭者現(xiàn)在都生產(chǎn)普通的和特殊用途的電焊條，來焊接鋁、鐵、鋼器材。 絕大多數(shù)焊條的品質(zhì)規(guī)格都同美國焊接協(xié)會規(guī)

15、定的標準一致。事實上，各廠商的電焊條尺寸 和成分都差不多。每家焊條廠商幾乎都有一些獨特的產(chǎn)品，但這些只占銷售量的一小部分。電焊條有兩種基本類型，第一種是包皮的黏性焊條，通常為14英寸長，直徑比鉛筆稍小，它必須置于絕緣電極夾中；焊接員在焊接時必須保持適當?shù)碾娀挾龋€要保持待焊金 屬的放置方式。這種焊條通常有6磅重和50磅重兩種包裝箱。第二種是線圈焊條，其直徑 從0035英寸到0219英寸不等。這種焊條以線圈、卷軸或筒狀保存，通常有14 磅到1000磅重不等，而且此種焊條有固體的和內(nèi)核涂粉的兩種。2生產(chǎn)流程。林登公司在深港市的主體工廠位于深港市東部，廠房里沒有倉庫，原材 料從廠房北口運進來，最后

16、的成品在南口一個小的存放區(qū)內(nèi)進行裝載。各工作點所需的原材 料都就近存放。管理辦公室靠近工廠中心，完全是職能型的。從主入口到廠區(qū)中央有一條通 道。某雜志曾將林登的廠房同另一公司的廠房作過比較。盡管林登的廠房顯得有些昏暗，有 些陳舊，但只要工作開始后，兩家的共同之處就顯現(xiàn)出來了。林登已經(jīng)找到了生產(chǎn)設計、優(yōu) 質(zhì)生產(chǎn)的最佳方法。 他們對自動化設備采取了明智的選擇， 貼近顧客， 并且善于管理其雇員。 林登在深港還有一家小工廠，是從主體廠分出去的。焊條生產(chǎn)是資本高度密集的產(chǎn)業(yè)。從其他廠商那兒買來的金屬線材要進行再加工，切短 長度，涂上焊藥粉以生產(chǎn)黏性焊條或者鍍上銅放入線圈中以生產(chǎn)線圈焊條。林登公司生產(chǎn)的

17、線圈是中空的，然后再放入類似黏性焊條所用的藥粉。這些在剛發(fā)明出來時是公司的重大革 新，其技術細節(jié)是高度保密的。林登公司的焊具和電機是在一系列生產(chǎn)線上生產(chǎn)出來的。汽油或柴油引擎剛買來時是部 分整裝的。還有一些部件需要自己加工制造，如機軸、特制油箱等等。員工們將這些產(chǎn)品進 行加工后由機車將其運到總裝車間進行裝配。3 工人的表現(xiàn)。林登公司員工的收入比深港一般工薪階層的收入高出一倍。然而員工每1 元錢銷售所需的勞力成本只需0 .26元，這是低于行業(yè)平均水平的。除了退休之外，員工 的流動幾乎沒有?，F(xiàn)在林登公司員工的人均銷售額超過了15萬元。一名觀察家很快就看出了其中的奧秘：林登公司的員工在工作期間都很集

18、中精力，完全致力于工作。車間里沒有閑聊者，大多數(shù)工 人并不進行中途休息，很多人同時看管好幾臺機器，獨立生產(chǎn)很多零件。車間監(jiān)督忙于制定 計劃和做記錄，幾乎不注意所要監(jiān)督的員工。生產(chǎn)流程是很有效率的沒有多余的步驟， 沒有多余的動作，沒有浪費的材料。成品順利地進入一個工作點。四、組織結構 林登公司從來沒有正式的組織結構圖。這一決策的目的是為了保持最大的靈活性。整個 公司施行一種開放的政策，員工們被鼓勵將問題帶到最有能力解決的人那兒。有一回，某商 學院的研究人員在林登公司準備了一張反映公司關系的組織結構圖。這張圖在公司里可以得 到。當時的管理層認為它產(chǎn)生了不好的影響，最后在報告中就刪掉了它。也許是由于

19、林登公司員工素質(zhì)較高的緣故，通常的監(jiān)督工作在這兒是沒有必要的。一個 工長通常要監(jiān)督大約100名工人。當然傳統(tǒng)的頭銜和權力分工也有一定的意義。比如說，主管銷售的副總裁要向總裁匯報 工作，正如其下屬向他們匯報一樣。根據(jù)這種關系來判斷，生產(chǎn)工人們有兩級或三級監(jiān)督， 在他們與總裁之間。五、人事政策如前所述，林登公司著名人事政策受到許多成功人士的首肯。1 人員的選聘。每項空缺職位都會在公司海報欄中通知給員工，每位員工都可以申請 此職位。對外招聘只限于較低級的職位，這種招聘主要通過個人面試來進行，面試并不需舉 行心理或資質(zhì)測試， 甚至連高中畢業(yè)證都不要求 （除了工程、 銷售職位這類職位只能由工程、 營銷專

20、業(yè)大學畢業(yè)生以上者方可充任） 。一個由副總裁等高級管理層組成的委員會對已由人事 部門篩選出的候選人進行第二次面試。最后一次面試由所缺職位的上級來進行。最近一次招 聘，在3500多名申請者中，不到300人被選中。2 工作的穩(wěn)定性。1 9 7 9年，林登公司制定出長期聘用保障制度。此制度已實行了 多年，從7 0年代末以來林登公司就沒裁過人。1 9 8 2年以后，兩年以上工齡的工人都被 允諾每周至少工作3 0小時，每年至少工作4 9周。然而在8 0年代中期的經(jīng)濟衰退中，這項制度受到嚴峻考驗。作為一家生產(chǎn)商，林登公 司的業(yè)務是高度周期性的。在以往的經(jīng)濟衰退中，公司都可以避免銷售額大幅度下降，然而 19

21、86年公司銷售額下降了近18，次年又下降了12。幾乎沒有公司能經(jīng)得起這樣 的大衰退還保持盈利，然而，林登公司不僅保持盈利，而且一個雇員都沒裁，且年終獎金照 發(fā)不誤。為應付這次衰退，公司將大部分工人的工時減至每周30小時左右，許多雇員被重 新安置工作。很多員工對無法預料的不幸發(fā)牢騷，這也許令一些林登公司的管理人員感到沮 喪。不過情況很快就好轉(zhuǎn)了，銷售額、利潤和工人的獎金全部反彈了。3.員工績效評估。公司領導通常一年評估其下屬子公司兩次。他們一般用卡片來評估。雇員的考核標準即質(zhì)量、創(chuàng)新、合作精神、產(chǎn)量、建議等被分別評估，卡片上的等級（1級 10級）標志被換算為數(shù)量分。通常平均值是10 0分，個人的

22、分數(shù)一般在8 0110之 間，任何高于110分的情況都要向最高層匯報。員工的合理化建議常?？梢允棺约耗玫礁?分。上司通常要與員工討論其表現(xiàn)和得分，而發(fā)生過失的員工要保證以后盡力避免再犯，其 表現(xiàn)也要被扣分或進行一些無償勞動以彌補其成本耗費。4工資與獎金。林登公司的基本工資水平是根據(jù)對深港地區(qū)相近行業(yè)平均工資水平的 調(diào)查而制定的。這個工資水平會隨著本地區(qū)工資水平指數(shù)的變動而加以調(diào)整。盡可能地，基 本工資將轉(zhuǎn)換為計件工資。實際上，所有的生產(chǎn)工人和許多其他員工（如鏟車司機）的工資 就是計件工資。除非是由于原材料的原因而并非是員工生產(chǎn)方法的改進，那么一旦計件工資 率確定下來就不會再變動了。每年12月，

23、公司的一部分利潤將作為獎金發(fā)給員工，按照7 0年代中期建立的獎金制 度，獎金已經(jīng)超過了每年的工資總數(shù)。1 9 9 6年平均獎金額為1 0 0 0 0元，即便在大衰 退的1 9 8 6年和1 9 8 7年，其平均獎金額也分別達到6 0 0 0元和3 5 0 0元。個人的 獎金額是與其表現(xiàn)分值掛鉤的。比方說，如果公司平均獎金額相當于工資額的110，而 其員工的表現(xiàn)分值為9 5分，那么其獎金額就相當于其工資額的10 4.5%。5 員工的假期。每年8月和春節(jié)期間，公司將各停工兩周。員工可在此期間內(nèi)休假。 對于工齡超過25年的員工，公司允許他們每年有五周的假期。6 工作安排。公司管理層有權調(diào)換工人的工作

24、，還有權安排他們加班或縮短工時。工 長忠實地執(zhí)行其決定，給員工安排具體的工作。當然由于計件工資的不同，員工們會對不同 工作有不同的偏好。 在1986年至1987年的衰退中， 很多志愿者加入公司的銷售隊伍， 去各個地區(qū)推銷公司的一種新產(chǎn)品。結果，公司的銷售額增加了1000萬，并樹立了新產(chǎn) 品的形象。7決策中的員工參與。員工參與管理通常會產(chǎn)生寬松、平等的氣氛。不過在林登公司 并不是這樣。正式的領導權力是強大的。梁浩曾說： “我們是很講究權力'的。 ”林登公司 很注意保護管理層的權力。 梁浩認為：“公司的各個部門都必須有完整的權力。 管理者就好似 是必須服從的教練員， 而員工則是領會、 執(zhí)行

25、命令的運動員。 ”盡管這樣， 林登公司的員工還 是可以通過幾種方式來參與公司的管理?？偨?jīng)理助理姜海波將工作的豐富化與員工的參與聯(lián)系了起來，他說：“我們運用得最多的參與管理途徑就是給予員工更多的職責。我們賦予一名高中畢業(yè)生的職責也許比其他公司賦 予工長的職責還要多。 ”自然， 這種職責并非是無限制的。 姜海波說：“當你言及參與二字時， 只是針對其所熟知的范圍而言的。我并不認為生產(chǎn)工人應該左右總經(jīng)理的決策。他們對這種 決策顯然并不是最精通擅長的。 ”前面提及的建議部，由工人選舉產(chǎn)生，每隔兩周就要和董事長、總經(jīng)理碰一次面以討論 改善經(jīng)營管理的方法。如前所述，建議部成立多年來提出了不少革新措施。比方說

26、，獎金激 勵制度就是由建議部首先提出的。每個員工都有機會進入建議部。對建議部建議的答復在下 一次會上給出。 梁浩和姜海波都指出， 建議部只是提出行動建議而已， 它并沒有最終決定權。 若建議被管理層認為不會給公司帶來好處的話，管理層有權拒絕。在原先的建議制度下，基于員工的合理化建議，公司可能會獎給他相當數(shù)額的獎金，而 如今合理化建議只與績效評估掛鉤以確定其獎金數(shù)額。8培訓與教育制度。生產(chǎn)工人需接受短期的在職培訓，之后方可進入正式的考評和收 入系統(tǒng)。 林登公司并不為脫產(chǎn)學習報銷費用， 除非是公司特殊的需要。 姜海波解釋說， “這一 制度蘊含的意義在于，由于并不是每個人都可以利用這樣的機會，因此再為

27、他們開銷費用是 不公平的。 ”新招收的銷售人員 （他們已經(jīng)是大學畢業(yè)生了） 需在工廠內(nèi)接受了一段在職培訓， 之后再在某個地區(qū)銷售處接受一段工作培訓。9福利與津貼。公司的醫(yī)療和退休金制度已實行了多年。公司的餐廳以成本價的7 0%向員工出售飲食。公司的員工聯(lián)合會為公司員工提供傷殘保險，提供社會和體育活動。公司 的股份制度使得公司員工能持有公司約65%的股票。在這一制度下，凡具有兩年以上工齡 的員工均可在公司內(nèi)部以面值購入公司股票。這種股票只限公司內(nèi)部員工持有，其紅利和表 決權同公司外購股的股東是相同的。現(xiàn)在，幾乎所有員工都持有公司的股票。此外就沒有別的行政津貼了，即便是管理層也不能在這方面享有特權

28、。有一回，梁浩因故來 得晚了一點。連泊車位都沒了，只好將車停在遠離公司的地方。六、財務政策 王興堅定地認為，公司擴張所需的資金應當從公司內(nèi)部募得通過其初始時的資金投 入、公司的保有收入及員工購股的收入。他認為，這種方法有以下優(yōu)勢：員工持股增強了其團結精神。 “如果員工都熱切地希望公司成功的話， 那么公司的未 來將一片光明。 ”員工持股給予其激勵。因為員工認為他們可以從公司利潤中受益。持股也是對員工的一種教育。 “持股員工將會明白利潤是怎樣賺來和喪失的； 成功是 怎樣獲取和喪失的。 ”資本在可控范圍下適度擴張。林登公司相信，在此財務政策下保證的盲目擴張是不 會發(fā)生的。最大的優(yōu)點是員工的素質(zhì)提高。 “通過持有股份的激勵，他可以成為一個更偉大的 人。”員工持股會使其認為他和老板間的隔閡少了一些。股權會使員工意識到其職責和成