企業(yè)設(shè)計薪酬體系案例及分析

1、作者：Pan Hon glia ng僅供個人學(xué)習(xí)【薪酬體系】企業(yè)設(shè)計薪酬體系案例及分析引言：在01年中國加入世貿(mào)組織之后，中國企業(yè)對外迅猛發(fā)展的同時，國外資本 迅速進(jìn)入中國市場，給中國市場帶來了巨大的沖擊。國企私企外企不同的機(jī)會讓 不少優(yōu)質(zhì)人才從企業(yè)中流失，員工工作積極性低給企業(yè)的效益帶來了不少的損失。 那么基于這種情況下，不少企業(yè)決定從薪酬體系下手，改善員工的薪酬待遇來留 住這些人才。人力資源專家一一華恒智信在薪酬體系方面有著多年的關(guān)注和研 究，下文是華恒智信為某企業(yè)進(jìn)行的薪酬體系的設(shè)計項目紀(jì)實?！究蛻粜袠I(yè)】航空行業(yè)【問題類型】薪酬體系設(shè)計【客戶背景】某大型航空公司成立于1998年，總部位于

2、北京市，自公司成立以來，該航 空公司總體發(fā)展趨勢良好，至 2005年，已擁有大型飛機(jī)200多架，開設(shè)國內(nèi)、 國際航線400余條。目前，該航空公司以建設(shè)具有世界航空市場競爭力的現(xiàn)代 化國際航空公司為戰(zhàn)略目標(biāo)，以保證飛行安全，提高服務(wù)質(zhì)量為企業(yè)發(fā)展的核心 要求。為實現(xiàn)航空公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，公司不斷強(qiáng)化企業(yè)管理、提高組織 績效。中國入世之后，原來受到管制的民航業(yè)逐步向國外放開， 國外航空機(jī)構(gòu)迅速 進(jìn)入國內(nèi)航空業(yè)。在此過程中，本土化的要求使機(jī)務(wù)人才的需求大大增加， 但是 該航空公司的機(jī)務(wù)人員工作積極性較低，且流失率一直較高。基于這樣的背景， 該航空公司領(lǐng)導(dǎo)提出完善薪酬體系的咨詢需求。通過對多家咨

3、詢公司的對比和深 入溝通，最終選定與人力資源專家一一華恒智信進(jìn)行合作，希望能借助華恒智信的專業(yè)力量，幫助企業(yè)診斷其薪酬體系的問題并進(jìn)行改進(jìn)，以搭建一套科學(xué)、合理的薪酬管理體系。【現(xiàn)狀問題及分析】機(jī)務(wù)人員是航空公司飛行安全的主要保障力量，而培養(yǎng)一名優(yōu)秀的機(jī)務(wù)人員 往往需要花費數(shù)年的精力與物力，可見機(jī)務(wù)人員的流失對航空公司無疑是十分巨 大的損失，也直接阻礙和威脅了航空公司的進(jìn)一步發(fā)展。 訪談中，華恒智信顧問 專家了解到，大多機(jī)務(wù)人員離職的原因集中在：外部待遇更好或發(fā)展機(jī)會更好的 單位吸引、本單位收入不公平。經(jīng)過對D航空公司實際情況的詳細(xì)了解，華恒智信專家團(tuán)隊認(rèn)為D航空公司的人力資源管理存在以下問題

4、：1. 薪酬結(jié)構(gòu)模型不夠合理。該航空公司現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)要素不健全，忽略了與績效直接掛鉤的浮動工資、加 班工資、獎金等要素，而通常情況下，這些要素對機(jī)務(wù)人員能有較強(qiáng)的激勵作用。 另外，各要素比率不夠合理，現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)要素比率是以崗位工資為主導(dǎo)來分 配的，直接或間接與崗位相關(guān)的工資比率占去了整個薪酬的一大半，這種以崗位為導(dǎo)向的分配方式，脫離了機(jī)務(wù)人員要求以績效論薪酬， 以工作價值論薪酬，多 勞多得、少勞少得的客觀需求。2. 績效工資與崗位工資剝離績效工資是對員工業(yè)績表現(xiàn)的一種肯定， 而崗位工資是對員工所從事的工作崗位 的一種量化描述。將績效工資從崗位工資分離出來的好處包括： 一是績效工資由 員工

5、業(yè)績決定，崗位工資由員工崗位決定，避免職位和業(yè)績混為一談；二是層級 關(guān)系中的崗位工資和層級系數(shù)的相對穩(wěn)定周期較強(qiáng)， 而績效工資基本上經(jīng)過績效 考核而定的，每月都有可能變動，兩者的分開有助于保持兩者的獨立性并便于管 理；三是有助于激勵員工，處于低崗位層次的員工，只要工作賣力，績效考核分 值高，同樣可以得到與高崗位層次一樣甚至更高的績效工資，從而達(dá)到激勵不同 崗位員工愛崗敬業(yè)之目的。3. 機(jī)務(wù)人員報酬低，且不同層級之間的報酬差距小從該航空公司整個薪酬體系看，機(jī)務(wù)人員報酬低。特別是技術(shù)人員的收入水平相 對較低，而且發(fā)展空間較小，這樣打擊了技術(shù)人員的積極性，造成技術(shù)人員流失 的現(xiàn)狀。此外，由于不同技術(shù)

6、人員之間的責(zé)任風(fēng)險、技術(shù)含量差距是巨大的，因 此每一崗級之間的報酬也必然存在差距。 崗位等級越高差距應(yīng)該越大，反之差距 應(yīng)該越小。然而，該航空公司機(jī)務(wù)人員每一級之間的差距是很小的，也就是說機(jī)務(wù)人員不同崗級之間的報酬差距很小， 這樣就挫傷了高級技術(shù)人員的積極性， 造 成了他們不愿意承擔(dān)風(fēng)險的狀況?！救A恒智信解決方案】針對該航空公司現(xiàn)有薪酬體系的突出問題， 華恒智信專家顧問團(tuán)隊提出完善 薪酬體系的幾大原則：公平性、競爭性、激勵性。基于以上原則，華恒智信提出“建立崗位工資等級制”的解決方案，以幫助該航空公司完善了薪酬福利制度，建立競爭、激勵、約束機(jī)制，激發(fā)企業(yè)活力，力求調(diào)動全員勞動積極性，降低人 工

7、成本。1、薪酬總額測算。薪酬是企業(yè)人工成本的重要組成部分，有效的薪酬預(yù)算 能幫助企業(yè)控制和評估對人力資源合理的投入和產(chǎn)出，也能幫助企業(yè)有效地控制人力資源支出。鑒于該航空公司的總體薪酬水平偏低， 該航空公司高層管理者指 出此次薪酬改革需“有限度的提高總額”?；谏钊氲耐獠客行匠暾{(diào)研及大量 的數(shù)據(jù)分析、測算工作的基礎(chǔ)上，華恒智信顧問專家團(tuán)隊確定了各崗位工資總額 的浮動范圍，幫助企業(yè)有效控制人工成本的同時， 通過薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計最大限度 的激勵機(jī)務(wù)人員2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，建立崗位等級工資制。為實現(xiàn)薪酬體系的激勵作用，在原有工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，引入了績效工資、加班工資、獎金等必要要素。調(diào)整后， 機(jī)務(wù)人員的

8、薪酬結(jié)構(gòu)為：工資總額=基本工資+崗位工資+加班工資+績效工資+ 獎金工資+工齡工資+福利津貼。其中，（1 ）基本工資按照國家相關(guān)規(guī)定的序列要求進(jìn)行確定；（2）崗位工資是員工薪酬結(jié)構(gòu)中最基本最重要的單元，是確定其他工資的基礎(chǔ)。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位或職務(wù)，綜合考慮責(zé)任風(fēng)險、技術(shù)含量、工 作強(qiáng)度、管理職責(zé)、工作環(huán)境等因素進(jìn)行確定的。項目開展過程中，華恒智信顧 問專家團(tuán)隊基于大量的崗位分析工作， 確定了不同類型、不同層級崗位的崗位系 數(shù)，并根據(jù)薪酬測算的數(shù)據(jù)，最終確定各崗位的崗位工資。崗位工資的確定，合 理的拉開了不同層級人員的薪酬差距， 以確保薪酬體系的激勵作用。同時，崗位 工作作為加班工資的

9、核算依據(jù)。（3）績效工資根據(jù)公司整體業(yè)績水平及員工績效考核結(jié)果進(jìn)行浮動，由于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞是決定員工績效工資的變動及如何變動的主要依據(jù)，當(dāng)經(jīng)營業(yè)績較好時，員工會加薪，而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差時，員工可能會減薪。以這種 績效工資的設(shè)計方式，將員工個人利益和組織利益進(jìn)行捆綁， 以促進(jìn)組織效益的 進(jìn)一步提升。（4）獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業(yè)根據(jù)整體業(yè)績和員工個人年 度綜合考評結(jié)果而核發(fā)的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員 工而設(shè)立的獎項，有建議獎、創(chuàng)新獎、特殊貢獻(xiàn)獎等、（5 ）工齡工資是隨著員工工作年限增長而變動的薪酬結(jié)構(gòu)部分，是對長期 工作員工的一種獎勵形式。設(shè)計工齡工資的

10、目的是承認(rèn)員工以往勞動的積累， 鼓 勵員工長期為企業(yè)工作。(6)福利和津貼是公司為了補(bǔ)償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的 工資，以及為保障員工生活或工作的福利等，體現(xiàn)航空公司以人為本的管理理念， 以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和員工的工作積極性。3、建立健全相關(guān)的配套機(jī)制，保證薪酬管理體系的落地實施。薪酬制度的有 效執(zhí)行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度關(guān)系 最為緊密，是薪酬制度實施的有效保障。因此，此次項目中，華恒智信顧問團(tuán)隊 對該公司的薪酬考核體系進(jìn)行了必要的調(diào)整和完善，以促進(jìn)薪酬管理體系的落地實施?！救A恒智信總結(jié)】在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流中，人力資源的利用與開發(fā)正在被各

11、界有識之士 所重視，越來越多的人意識到當(dāng)代新經(jīng)濟(jì)的核心競爭來自于高層次的知識型人力 資源競爭。而一個合理的薪酬體系將薪酬分配與崗位技能、 人才知識、業(yè)績貢獻(xiàn)、 競爭激勵、企業(yè)效益等要素相結(jié)合，有效地激勵了員工，有助于企業(yè)留住核心人 才，保持自己在人才市場中的競爭力。 此次薪酬設(shè)計咨詢項目中，華恒智信顧問 團(tuán)隊針對該航空公司機(jī)務(wù)人員薪酬體系中所存在的主要問題，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立了“崗位工資制”的薪酬體系，合理的拉開了不同層級人員的薪酬 差距，以確保薪酬體系的激勵作用和對外部優(yōu)秀人才的吸引作用，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。版權(quán)申明本文部分內(nèi)容，包括文字、圖片、以及設(shè)計等在網(wǎng)上搜集整 理。版權(quán)為

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