生產(chǎn)運(yùn)作管理問答題

1、第三章一、并行工程的本質(zhì)內(nèi)容體現(xiàn)在哪些方面？1) 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計的可制造性，可裝配性和可檢測性。2) 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的可生產(chǎn)性。3) 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的可使用性，可維修性和可報廢性4) 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)的并行交叉。二、討論產(chǎn)品開發(fā)在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位三、研究與開發(fā)的分類和特征四、產(chǎn)品設(shè)計和選擇應(yīng)該遵循的原則五、比較并行工程與傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)組織的區(qū)別傳統(tǒng)的企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)一直采用串行的方法，即串行的產(chǎn)品存在許多弊端，如六、什么是并行工程？其主要思想和特點(diǎn)是什么 ？七、討論工藝設(shè)計在產(chǎn)品開發(fā)中的地位。八、影響生產(chǎn)流程選擇的主要因素有哪些.第九章 一、MPR的基本思想？為什么需要且能夠以物料轉(zhuǎn)化為中心組織準(zhǔn)時生產(chǎn)？為什么需

2、要：一是需求決定生產(chǎn)；二是物料的運(yùn)動狀態(tài)反映了企業(yè)內(nèi)部人流、資金流、信息流的運(yùn)作狀態(tài)，為資源的投放、控制和評價提供了依據(jù)。因此，管好設(shè)備和物料，對于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有舉足輕重的作用。為什么能夠：獨(dú)立需求：對一種產(chǎn)品或零件的需求，若與對其他產(chǎn)品或零部件的需求無關(guān)，則對這種產(chǎn)品或零部件的需求為獨(dú)立需求。相關(guān)需求：對某些產(chǎn)品項目的需求若取決于對另一些產(chǎn)品項目的需求，來自制造過程，是相關(guān)需求。二、MPR2在我國實(shí)施成效不大，原因何在？1、本身有缺陷。提前期是以周圍單位計算的，這是比較粗糙的處理。提前期不管是5個 還是1個工作日，都按一周計。確定提前期要考慮的因素（如排隊時間 ，運(yùn)行時間等等），都是很

3、難事先確定的。要精確的的計算出每批零件的提前期，幾乎是不可能的。采取固定提前期固然不太符合實(shí)際，但這樣做大大簡化了計算。這就說明，MRP2實(shí)質(zhì)是一種“無限能力”作業(yè)計劃。這可以說是一個固有缺陷。2、還在我國企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境上面。從一定意義上講，我國企業(yè)管理“先天不足”，這是長期實(shí)行計劃經(jīng)濟(jì)的結(jié)果，改變需要一個較長的過程。一個完全處于被動狀態(tài)的組織，是一個死的，封閉的組織。改革開放以后，我國企業(yè)才開始走向市場 ，但人們的思想觀念，企業(yè)制度，管理模式，工作習(xí)慣，都有一個逐步適應(yīng)的過程。MRP2是建立在市場經(jīng)濟(jì)下的一種生產(chǎn)管理系統(tǒng)，如果管理模式不改變 ，就是人們常說的“穿新鞋走老路，走到后來沒了路”三

4、 、何謂MRPII？它的主要功能模塊哪些？MRPII是Manufacturing resources Planning的縮寫，中文稱為制造資源計劃。主要功能模塊包括：銷售訂單管理、主生產(chǎn)計劃編制、物料結(jié)構(gòu)文件、庫存管理、物料需求計劃、能力需求計劃、采購管理、車間作業(yè)管理、成本管理、財務(wù)管理等核心模塊。第十章一、何謂供應(yīng)鏈管理？與物流管理的區(qū)別和聯(lián)系？供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是對供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業(yè)務(wù)流以及貿(mào)易伙伴關(guān)系等進(jìn)行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化管理過程。供應(yīng)鏈管理覆蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的全過程，主要涉及四個主要領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、

5、需求。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流、滿足需求來實(shí)施的。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本。物流管理有狹義和廣義兩個方面的含義。狹義的物流管理是指物資的采購、運(yùn)輸、配送、儲備等活動，是企業(yè)之間的一種物資流通活動。廣義的物流管理包括了整個生產(chǎn)過程的物料轉(zhuǎn)化過程，即供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理是物流管理的延伸和擴(kuò)展。供應(yīng)鏈管理與物流管理的區(qū)別和聯(lián)系有以下幾點(diǎn)：1）供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪靼l(fā)展到集約化階段的產(chǎn)物；2）物流貫穿于整個供應(yīng)鏈；3）企業(yè)通過與供應(yīng)鏈中的上游、下游企業(yè)的整合，形成先進(jìn)的物

6、流系統(tǒng)；4）作為一種戰(zhàn)略概念，供應(yīng)鏈也是一種產(chǎn)品，而且是可增值的產(chǎn)品；5）供應(yīng)鏈管理實(shí)際上就是把物流和企業(yè)全部活動（生產(chǎn)制造活動等）作為一個統(tǒng)一的過程來管理二、供應(yīng)鏈管理模式與傳統(tǒng)管理模式的比較該管理模式在企業(yè)處于相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中非常有 但在企業(yè)競爭日益激烈、 效。但在企業(yè)競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形 勢下，該管理模式暴露出以下缺點(diǎn)。 勢下，該管理模式暴露出以下缺點(diǎn)。A增加投資負(fù)擔(dān)。 B承擔(dān)喪失市場機(jī)會的風(fēng)險。 C迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動。 D在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手。供應(yīng)鏈管理所強(qiáng)調(diào)的快速反應(yīng)市場需求、高柔性、 供應(yīng)鏈管理所強(qiáng)調(diào)的快速反應(yīng)市場需求、高柔性、低 風(fēng)險、

7、成本效益目標(biāo)、戰(zhàn)略管理等優(yōu)勢吸引了眾 效益目標(biāo)、 風(fēng)險、成本 效益目標(biāo) 多的學(xué)者和企業(yè)界人士的研究和實(shí)踐。惠普公司、 多的學(xué)者和企業(yè)界人士的研究和實(shí)踐?；萜展?、 IBM公司、戴爾計算機(jī)公司在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中取得 公司、 公司 了巨大成就，使人們堅信供應(yīng)鏈管理是21世紀(jì)后企業(yè) 了巨大成就，使人們堅信供應(yīng)鏈管理是 世紀(jì)后企業(yè) 適應(yīng)全球競爭的一種有效途徑。 適應(yīng)全球競爭的一種有效途徑。三、試述牛鞭效應(yīng)的成因、危害及對策 。牛鞭效應(yīng)就是指供應(yīng)鏈下游消費(fèi)需求輕微變動而導(dǎo)致的上游企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營安排的劇烈波動的現(xiàn)象。（訂貨的波動在從零售商到批發(fā)商、批發(fā)商到制造商，直至制造商又到零部件供應(yīng)商的過程中，不斷的

8、增大的一種現(xiàn)象。）當(dāng)市場上一種商品的消費(fèi)需求發(fā)生細(xì)微變動時，這種波動會沿著零售商、批發(fā)商、分銷商直至制造商逆流而上，并逐級擴(kuò)大，在達(dá)到最終源頭供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求信息嚴(yán)重扭曲或失真，這就是牛鞭效應(yīng)。 “牛鞭效應(yīng)”的存在給企業(yè)造成嚴(yán)重的后果：由于要保持比實(shí)際需求大得多的庫存，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險加大、庫存成本上升、利潤下降、產(chǎn)品積壓、占用資金，從而削弱企業(yè)的競爭力。同時，它也導(dǎo)致了整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率十分低下。“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因1、 需求預(yù)測修訂如同在“啤酒實(shí)驗”中所示，在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)總是以其直接下游的需求信息作為自己需求預(yù)

9、測的依據(jù)。比如，當(dāng)某企業(yè)銷售了100個產(chǎn)品時，他可能會樂觀地估計未來，也為了保證不斷貨，他會增加進(jìn)貨，達(dá)到120個。同樣地，由于信息的不完全，批發(fā)商和分銷商也可以做出比以往更多的庫存的決策，傳到制造商時，訂單可能就是200個，甚至更多了。而實(shí)際需求最多不會超過110個，“牛鞭效應(yīng)”也就產(chǎn)生了。2、訂單批量決策在供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險，銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應(yīng)商的工作

10、量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由于訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。3、價格波動供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)經(jīng)常采用一些促銷策略，比如價格折扣、數(shù)量折扣等。對下游企業(yè)來說，如果庫存成本小于由于折扣所獲得的利益，那么在促銷期間，他們?yōu)榱双@得大量含有折扣的商品，就會虛報商品的銷售量，然后將虛報的商品拿到其他市場銷售或者推遲到促銷結(jié)束后再銷售，也有的將這一部分商品再轉(zhuǎn)賣給其他經(jīng)營者，這樣就引起了需求極大的不確定性。而對消費(fèi)者來說，在價格波動期間，他們會改變購買，但這并不能反映消費(fèi)者的實(shí)際需求，因為他們

11、會延遲或提前部分需求。如每年的三次長假，由于商家的促銷，消費(fèi)者會將假前的部分需求推遲，也會將以后的部分需求提前，集中到假期消費(fèi)，這樣需求的變動就比較大。所以，價格波動會產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。4、短缺博弈當(dāng)需求大于供應(yīng)時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當(dāng)需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由于短缺博弈導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。5、提前期總提前期是由用于訂單處理、采購和制造商品、在供應(yīng)鏈不同階段運(yùn)輸商品的時間構(gòu)成的。提前期越長，對企業(yè)

12、的訂購點(diǎn)和安全庫存的影響越大，也會降低需求信息的時效性，從而引起“牛鞭效應(yīng)”。6、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)一般地說，供應(yīng)鏈越長，處于同一節(jié)的企業(yè)越多，供應(yīng)商離消費(fèi)者越遠(yuǎn)，對需求的預(yù)測越不準(zhǔn)。同時經(jīng)過各環(huán)節(jié)的傳遞及各企業(yè)安全庫存的多層累加，需求信息的扭曲程度越大，“牛鞭效應(yīng)”越明顯。通過以上的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的根本原因在于供應(yīng)鏈中上、下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機(jī)制，而每一個企業(yè)又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求信息在傳遞過程中不斷地被扭曲。解決“牛鞭效應(yīng)”的對策解決“牛鞭效應(yīng)”的根本對策是整合鏈中企業(yè)之間的關(guān)系，建立企業(yè)之間的誠信機(jī)制，實(shí)現(xiàn)信息共享。信息共享，就是供應(yīng)鏈中各個企業(yè)共同擁

13、有一些知識或行動，如生產(chǎn)、銷售、需求等信息，實(shí)現(xiàn)信息共享，可以減少由于信息不對稱或不完全帶來的風(fēng)險。我們希望通過建立一個基于Internet的信息共享系統(tǒng)(圖二所示)實(shí)現(xiàn)信息共享管理，協(xié)調(diào)各企業(yè)的行動，確保需求信息的真實(shí)、快速傳遞，從而減少供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。1、縮短提前期一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個好辦法。使用外包服務(wù)，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，這樣銷售商就無須從同一個供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費(fèi)用和管理費(fèi)用，但只要所節(jié)省的費(fèi)用比額外的費(fèi)用大，這種方法還是值得應(yīng)用的。2、規(guī)避短缺情況下

14、的博弈行為首先，當(dāng)出現(xiàn)商品短缺時，供應(yīng)商可以通過互聯(lián)網(wǎng)查詢各下游企業(yè)以前的銷售情況，以此作為向他們配貨的依據(jù)，而不是根據(jù)他們訂貨的數(shù)量，從而杜絕了下游企業(yè)企圖通過夸大訂貨量而獲得較多配給的心理?；萜展揪筒捎眠@種辦法。其次，通過互聯(lián)網(wǎng)，鏈中所有企業(yè)共享關(guān)于生產(chǎn)能力、庫存水平和交貨計劃等方面的信息，增加透明度，以此緩解下游企業(yè)的恐慌心理，減少博弈行為。制造商也能夠了解到更加準(zhǔn)確的需求信息，合理有序地安排生產(chǎn)。3、加強(qiáng)出入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任避免人為處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實(shí)需求信息，這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計劃。例如，IBM

15、、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)那么全面，但這總比把貨物發(fā)送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等現(xiàn)代信息技術(shù)對銷售情況進(jìn)行適時跟蹤也是解決“牛鞭效應(yīng)”的重要方法，如DELL通過Internet/Intranet、電話、傳真等組成了一個高效信息網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)訂單產(chǎn)生時即可傳至DELL信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心，各區(qū)域中心按DELL電子訂單進(jìn)行組裝，并按時間表在約定的時間內(nèi)準(zhǔn)時供貨（通常不超過48小時），從而使訂貨、制造

16、、供應(yīng)“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。聯(lián)合庫存管理策略是合理分擔(dān)庫存責(zé)任、防止需求變異放大的先進(jìn)方法。聯(lián)合庫存管理是使供應(yīng)商與銷售商權(quán)利責(zé)任平衡的一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式，它在供應(yīng)商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運(yùn)輸成本與競爭性庫存損失的分擔(dān)機(jī)制，將供應(yīng)商全責(zé)轉(zhuǎn)化為各銷售商的部分責(zé)任，從而使雙方成本和風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，有利于形成成本、風(fēng)險與效益平衡機(jī)制，從而有效地抑制了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生和加劇。第十四章一、簡單闡述企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的基本思想（1）BPR是在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程或按具體任務(wù)來重新組合。它不是在原有部門上的專業(yè)化劃分，也不是對原有業(yè)務(wù)的計算

17、機(jī)化。（2）BPR不是靠循序漸進(jìn)的改進(jìn)來提高管理效率, 而是一種躍進(jìn)式的改革。按BPR的創(chuàng)始人提出的說法，BPR通過對原有組織進(jìn)行徹底的重構(gòu)來獲得改觀。這一點(diǎn)與日本企業(yè)管理者崇尚的漸進(jìn)法是有較大區(qū)別的。（3）BPR要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務(wù)流程。如果福特汽車公司只對財會部進(jìn)行重構(gòu), 是不會產(chǎn)生如此大的實(shí)際效益，只有將采購、接收等部門綜合考慮，才可能取得成功。這與過去只在局部范圍內(nèi)調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容是不一樣的。（4）信息技術(shù)不是將原有業(yè)務(wù)處理自動化，而是新工作流程的使能器(Enabler)。BPR出現(xiàn)在信息時代是有其歷史原因的。實(shí)際上，人們過去也認(rèn)識到專業(yè)劃分帶來的弊端，但是，由于沒有支持信息共享

18、的技術(shù)平臺，即使有革新的想法，也沒有實(shí)現(xiàn)革新的手段。而在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，人們可以借助于信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，消除那些冗長的、不增加價值的活動，因此，信息技術(shù)就成了BPR的使能器。BPR的這些思想對我們設(shè)計供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程有很深刻的指導(dǎo)意義。書上的：1、BRP的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式 ，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程。因而受到了改革中企業(yè)的歡迎，得到了企業(yè)管理學(xué)術(shù)界的重視。而企業(yè)實(shí)踐和學(xué)術(shù)研究的結(jié)果，又推進(jìn)了BPR研究的發(fā)展。2、基于BRP的企業(yè)組織應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容A企業(yè)應(yīng)是流程型組織B流程經(jīng)理的作用。所謂流程經(jīng)理就是管理一個完整流程的最高負(fù)責(zé)人。C職能部門也應(yīng)存在。雖說在同一流程中，不同領(lǐng)域的人相互溝通與了解能創(chuàng)造出新的機(jī)會，可同一領(lǐng)域的人之間的交流也很重要。而這種職能部門正好為同一職能、不同流程的人員提供了交流的機(jī)會。D人力資源部門的重要性。在基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，在信息技術(shù)的支持下，執(zhí)行人員被授予更多的決策權(quán)，并且使多個工