美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)控制框架

1、一、前言現(xiàn)代金融中介理論認(rèn)為(Allen and Santomero , 1998),金融中介是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn) 移和處理日益復(fù)雜的金融工具及市場(chǎng)難題的推進(jìn)器 (Facilitators),金融中介在本質(zhì)上是一個(gè)能夠通過吸收風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移來獲取收益的機(jī)構(gòu)。1作為金融中介的投資銀行正是這樣的機(jī)構(gòu)。陳云賢(1998)提出投資銀行管理的軸心正是 “風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)應(yīng)論"。2在理論創(chuàng)新的同時(shí)，20世紀(jì)90年代以來計(jì)算機(jī)技術(shù) 的突破、衍生金融工具引發(fā)的一系列災(zāi)難性事件、投資銀行自身激勵(lì)機(jī)制帶來的道德風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)有效分散風(fēng)險(xiǎn)的迫切需求，使得美國(guó)投資銀行業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理高度 重視，風(fēng)險(xiǎn)管理理論與實(shí)踐取得突飛猛進(jìn)地發(fā)

2、展。目前風(fēng)險(xiǎn)管理在美國(guó)投資銀行 經(jīng)營(yíng)管理中得到綜合運(yùn)用，風(fēng)險(xiǎn)管理人員分布于公司各個(gè)部門， 風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)運(yùn) 用于日常經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)管理職業(yè)成為高素質(zhì)要求的職業(yè)之一。我國(guó)證券市場(chǎng)起步于20世紀(jì)90年代，由于在發(fā)展初期承擔(dān)了為國(guó)企改革服 務(wù)的重?fù)?dān)，風(fēng)險(xiǎn)管理這一本應(yīng)成為投資銀行重要經(jīng)營(yíng)部分的要素被忽略。進(jìn)入 21世紀(jì)以后，隨著市場(chǎng)的日趨成熟與規(guī)范，我國(guó)券商十幾年來積累的風(fēng)險(xiǎn)開始 爆發(fā)，大鵬證券、南方證券這些曾在我國(guó)證券市場(chǎng)風(fēng)光無限的券商倒下。與此同時(shí)，監(jiān)管部門也認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)證券公司的重要性，中國(guó)證監(jiān)會(huì)開始大力進(jìn)行證券公司綜合治理，對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)券商進(jìn)行相應(yīng)的處置， 頒布了證券公司風(fēng)險(xiǎn)控制 指標(biāo)管理辦法等一系

3、列監(jiān)管政策文件。2006年以來，我國(guó)證券市場(chǎng)正面臨著 一個(gè)重大轉(zhuǎn)折時(shí)機(jī)，面對(duì)著一次歷史性的機(jī)遇，這種轉(zhuǎn)折與機(jī)遇的特點(diǎn)在于制度 變革和產(chǎn)品創(chuàng)新。證券市場(chǎng)的此種特點(diǎn)決定了證券公司可以開展更多的新業(yè)務(wù)、 創(chuàng)造出更多的新產(chǎn)品。然而，進(jìn)行創(chuàng)新獲取高收益的同時(shí)必然蘊(yùn)含著更高的風(fēng)險(xiǎn)， 而我國(guó)券商的風(fēng)險(xiǎn)管理剛剛起步，經(jīng)驗(yàn)尚淺。歷史的教訓(xùn)、現(xiàn)實(shí)的機(jī)遇、經(jīng)驗(yàn)的 不足，突顯了進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理研究為我國(guó)券商提供風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)的重要性。進(jìn)行有效風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)是一個(gè)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，本文嘗試對(duì)美國(guó)投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管 理架構(gòu)進(jìn)行深入剖析，以期對(duì)我國(guó)券商進(jìn)行有效風(fēng)險(xiǎn)管理起到良好的借鑒意義。二、美國(guó)典型投資銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)(一)美國(guó)

4、投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)的發(fā)展 由于市場(chǎng)環(huán)境、組織規(guī)模、內(nèi)部管 理等因素不斷趨于復(fù)雜，美國(guó)投資銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)歷了從原始管理到全面管理 四個(gè)階段(如表1)。目前，美國(guó)典型的大型投資銀行，如摩根士坦利、高盛、美 林等，均采用了全面風(fēng)險(xiǎn)管理型的架構(gòu)。表1美國(guó)投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)發(fā)展歷程分類分散勒式集中管理式全面舒式市場(chǎng)環(huán)境比較復(fù)市場(chǎng)多樣化，通富要面面對(duì)全球市場(chǎng)，情況rp電尸P彩1rp周即給:3341HJ年雜.同時(shí)面對(duì)多個(gè)對(duì)多個(gè)國(guó)家與地區(qū)復(fù)雜多變馥展婕理織 規(guī)模西規(guī)用顛小業(yè)箸期模擴(kuò)展并 呈現(xiàn)一定復(fù)雜度業(yè)務(wù)姐組較為龐大、業(yè)務(wù)復(fù)雜度提高山務(wù)組織規(guī)模龐大, 業(yè)去復(fù)健度高風(fēng)險(xiǎn)管理方式缺少風(fēng)險(xiǎn)管理專職部門與人員風(fēng)

5、險(xiǎn)管理職能由 各部門分另1坂責(zé)， 無專設(shè)部門成立專設(shè)風(fēng)臉管理部 門集中管理風(fēng)隨設(shè)風(fēng)控部門并由各 部門參與監(jiān)控自身 遹鶴皿無風(fēng)防度量以業(yè)務(wù)為單位進(jìn) 行簡(jiǎn)單主觀店測(cè)結(jié)合系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行風(fēng) 隨因廉的整體估測(cè)強(qiáng)化鳳險(xiǎn)的蹤含精 確度量決策與操作關(guān)系不分離分離，但不徹底分離分離風(fēng)險(xiǎn)管理獨(dú)立性不般不強(qiáng)獨(dú)立獨(dú)立業(yè)務(wù)效率無程量保證的高效率相對(duì)較高對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作效率有一 定的彩響以質(zhì)量為基礎(chǔ)的高婢全面風(fēng)險(xiǎn)管理（Enterprise Risk ManagementFramework , ERM這一概念由內(nèi)部 控制專門研究委員會(huì)發(fā)起機(jī)構(gòu)委員會(huì) （Committee of Sponsoring Organizations of

6、 the Tread-way Commission ,簡(jiǎn)稱 COSO!員會(huì)）于 2003 年提出。根據(jù) COSO 的定義，“全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程（process）。這個(gè)過程受董事會(huì)、管理層和 其他人員的影響，從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中，用于識(shí)別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險(xiǎn)，使之在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)?！?3作為一項(xiàng)貫穿企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的流程，全面風(fēng)險(xiǎn)管 理需要有效的架構(gòu)支持。一個(gè)完善的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)包括：（1）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和策略；（2）健全的現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系和規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)管理流程；（3）完整的風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)；（4）有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)；（

7、5）有效的防范機(jī)制；（6）高效 的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。美國(guó)投資銀行通過不斷地實(shí)踐，已經(jīng)建立起較為完善的全 面風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)管理作為一個(gè)過程，風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)的各個(gè)方面并非獨(dú)立存 在，而是互相聯(lián)系的，并體現(xiàn)出以風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)為載體的表現(xiàn)形式。（二）美國(guó)典型投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)安排1 .美林集團(tuán)（Merrill Lynch & Co. , Inc.）美國(guó)各大投資銀行均以積極的態(tài)度對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，但尤以美林集團(tuán)的觀點(diǎn)最為突出。美林集團(tuán)認(rèn)為：管理風(fēng)險(xiǎn)比計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)更有意義， 風(fēng)險(xiǎn)管理需要全 員參與、全過程展開，并進(jìn)行及時(shí)、充分的溝通，它是一種人員的積極管理，而 不是某種風(fēng)險(xiǎn)的被動(dòng)計(jì)量。同時(shí)

8、，美林集團(tuán)在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上規(guī)定了 風(fēng)險(xiǎn)管理的八條基本原則?；谶@些理念與原則，美林集團(tuán)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的組織 架構(gòu)如圖1所示：圖1美林集團(tuán)風(fēng)瞼管理組織架構(gòu)事會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)和儲(chǔ)備委員會(huì)。 風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)是風(fēng)險(xiǎn)管理的最高管理 機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和修正公司風(fēng)險(xiǎn)控制的政策和程序，規(guī)劃各部門的風(fēng)險(xiǎn)限額評(píng)估和監(jiān)控各種業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。儲(chǔ)備 委員會(huì)負(fù)責(zé)檢測(cè)和資產(chǎn)、負(fù)債有關(guān)的價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)；監(jiān)控那些可能導(dǎo)致現(xiàn)有資產(chǎn)價(jià) 值損失或帶來新的負(fù)債的事件，確定當(dāng)前形勢(shì)下使公司資產(chǎn)和負(fù)債保侍平衡的儲(chǔ) 備水平。風(fēng)險(xiǎn)管理部是風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，在設(shè)定公司最高風(fēng)險(xiǎn)程度以 及交易頭寸限額方面擁有決定權(quán)，并且在交易決策中擁有否

9、決權(quán)。風(fēng)險(xiǎn)管理部分 為市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)部和信用風(fēng)險(xiǎn)部。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)部分為數(shù)量風(fēng)險(xiǎn)管理小組，負(fù)責(zé)對(duì)公司范 圍內(nèi)各種風(fēng)險(xiǎn)水平進(jìn)行量化分析和考評(píng)建立相應(yīng)的數(shù)量模型；分析報(bào)告和技術(shù)小組，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和發(fā)展支持投資組合、 設(shè)定交易權(quán)限，負(fù)責(zé)各類報(bào)告的風(fēng)險(xiǎn)處理及 分析技術(shù)；風(fēng)險(xiǎn)管理員小組，負(fù)責(zé)按照地理分布和產(chǎn)品類別組織， 對(duì)每一個(gè)交易 單位進(jìn)行單獨(dú)的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量評(píng)估和最高限額設(shè)定。信用風(fēng)險(xiǎn)部負(fù)責(zé)對(duì)公司持倉情況 進(jìn)行計(jì)量、跟蹤、控制、調(diào)查，監(jiān)察市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、交易限度的集中度，度量交易活 動(dòng)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、計(jì)算不同交易的盈虧情況。2 .摩根斯坦利財(cái)團(tuán)(Morgan Stanley Group , Inc.)摩根斯坦利強(qiáng)調(diào)公司高級(jí)管理人員

10、在風(fēng)險(xiǎn)管理中的重要作用。 公司所設(shè)立的 風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)作為其風(fēng)險(xiǎn)管理的核心機(jī)構(gòu)， 由大部分高級(jí)管理人員組成，該委 員會(huì)負(fù)責(zé)制定整個(gè)公司風(fēng)險(xiǎn)管理策略及考察與這些策略相關(guān)的公司業(yè)績(jī)。 風(fēng)險(xiǎn)管 理委員會(huì)下設(shè)的證券風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)及其他業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)隸屬于公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，接受風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的授權(quán)，它們?cè)谄湎略O(shè)的附屬委員會(huì)幫助下，評(píng)估公司風(fēng)險(xiǎn)政策和風(fēng)險(xiǎn)管理流程的有效性， 監(jiān)控與其業(yè)務(wù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)狀況，履行風(fēng)險(xiǎn) 報(bào)告職能。而風(fēng)險(xiǎn)控制團(tuán)隊(duì)(Control Groups)由來自各業(yè)務(wù)部門、職能部門的專 家組成，獨(dú)立于公司其他業(yè)務(wù)部門。它們協(xié)助公司高管層和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)評(píng)估、 監(jiān)控公司的風(fēng)險(xiǎn)組合，負(fù)責(zé)測(cè)算、匯總公司

11、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)狀況， 直接向公司 高管層和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。如圖 2所示。風(fēng)險(xiǎn)控制團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)專家信用風(fēng)險(xiǎn)專家、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)專家、法律專家圖2摩根斯坦利財(cái)團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)3 .高盛集團(tuán)(Goldman Sachs Group , Inc.)高盛集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理主要是由一些執(zhí)行委員會(huì)通過一系列相互獨(dú)立但互補(bǔ) 的財(cái)務(wù)、信用、運(yùn)作、道德等風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告程序，監(jiān)控公司的風(fēng)險(xiǎn)暴露水平。管理委員會(huì)是風(fēng)險(xiǎn)管理框架中最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)，所有關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)控制的信息最終 均報(bào)告至管理委員會(huì)，它通過直接授權(quán)或委托授權(quán)，審批公司所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、風(fēng) 險(xiǎn)政策等。管理委員會(huì)下設(shè)公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、資本委員會(huì)、創(chuàng)新產(chǎn)品評(píng)審委員會(huì)、 操作風(fēng)

12、險(xiǎn)委員會(huì)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)。公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)負(fù)責(zé)評(píng)估公司現(xiàn)存的所有商 業(yè)活動(dòng)，審批創(chuàng)新業(yè)務(wù)和創(chuàng)新產(chǎn)品，評(píng)估和審批公司整體及各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)限 額。它下設(shè)的各部門風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)在公司總風(fēng)險(xiǎn)限額下，運(yùn)用 VaR情景分析、庫 存證券杠桿等方法制定本部門的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)限額。資本委員會(huì)負(fù)責(zé)評(píng)估和審批一切 涉及公司資本義務(wù)的商業(yè)交易。這些資本義務(wù)包括信用、替代流動(dòng)性、債券承銷、 股票大宗交易等。它的職責(zé)是確保公司業(yè)務(wù)及信譽(yù)始終保持在全球一流水平。創(chuàng)新產(chǎn)品評(píng)審委員會(huì)負(fù)責(zé)審批公司各項(xiàng)創(chuàng)新產(chǎn)品，評(píng)估創(chuàng)新業(yè)務(wù)、產(chǎn)品蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn) 及其控制程序。操作風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)負(fù)責(zé)研究、開發(fā)、提供與操作風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的管理政 策、管理框架和分析模型，監(jiān)督

13、操作風(fēng)險(xiǎn)管理流程的有效性。財(cái)務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)制 定公司資產(chǎn)流動(dòng)性政策和科學(xué)合理的庫存頭寸限額，評(píng)估公司資金頭寸和資本化 率，評(píng)估公司現(xiàn)金流量和風(fēng)險(xiǎn)敞口。如圖 3所示。圖3高盛風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)(三)美國(guó)投資銀行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控信息系統(tǒng)的功能作用 除了在公司內(nèi)部通過組織 架構(gòu)等一系列安排來完成全面風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)要求外，采用有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控信息 系統(tǒng)也是必不可少的。美國(guó)各大投資銀行所采用的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控信息系統(tǒng)雖然有所差 別，但均包括以下功能：一是合規(guī)性監(jiān)控功能，主要監(jiān)控投資業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè) 務(wù)、零售業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)操作是否符合外部法律法規(guī)與公司內(nèi)部規(guī)定的要求；二是風(fēng)險(xiǎn)值監(jiān)控功能，主要監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)暴露水平、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值以及各類風(fēng)險(xiǎn)限

14、額，同時(shí)輔助 壓力測(cè)試與敏感性分析等；三是常規(guī)性中臺(tái)監(jiān)控功能，主要對(duì)日常交易情況進(jìn)行 監(jiān)控以及進(jìn)行數(shù)據(jù)核對(duì)等；四是強(qiáng)大的統(tǒng)計(jì)分析功能，能根據(jù)各類風(fēng)險(xiǎn)管理需要 進(jìn)行多維度風(fēng)險(xiǎn)量化信息的加工處理。三、美國(guó)投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)對(duì)我國(guó)證券公司的啟示（一）要逐步構(gòu)建與完善風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)美國(guó)投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)的發(fā)展歷 程并不是一蹴而就。我國(guó)證券公司風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐起步晚、經(jīng)驗(yàn)尚不豐富，構(gòu)建風(fēng) 險(xiǎn)管理架構(gòu)同樣是逐步實(shí)施的過程。 在這個(gè)過程中，必須認(rèn)識(shí)到以下因素是實(shí)施 全面風(fēng)險(xiǎn)管理成功與否的關(guān)鍵：一是公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持；二是清晰明確、切 實(shí)可行的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略目標(biāo)；三是設(shè)置合理的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)和職能分工； 四

15、是系統(tǒng)、持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)管理流程；五是勝任的風(fēng)險(xiǎn)管理人才和顧問； 六是先進(jìn)的風(fēng) 險(xiǎn)管理知識(shí)及風(fēng)險(xiǎn)管理工具；七是支持風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)作的信息技術(shù)與信息系 統(tǒng)。這些因素還需要進(jìn)行合理配搭，構(gòu)建合理的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)。圖4證券公司風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)建構(gòu)圖（二）風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)與公司經(jīng)營(yíng)管理模 式相適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理的功能是合理確保企業(yè)在自身的風(fēng)險(xiǎn)偏好之內(nèi)取得既定的目標(biāo)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的精要是認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理不是脫離企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理獨(dú)立存在，而是貫穿于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理之中。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)的確立要與公司的經(jīng)營(yíng)管理 模式相適應(yīng)。首先，風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)要與公司自身發(fā)展階段相適應(yīng)， 如公司自身的治理結(jié)構(gòu)、 業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)種類等。根據(jù)我國(guó)證券

16、市場(chǎng)與證券公司的特點(diǎn)， 本文認(rèn)為我國(guó)證 券公司目前應(yīng)建立以合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)為主導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)， 即重點(diǎn)關(guān)注各項(xiàng)業(yè)務(wù)是否 存在違反外部法律法規(guī)與內(nèi)部制度規(guī)章的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)正確處理合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)管理、 法律、內(nèi)部審計(jì)的關(guān)系，提高內(nèi)部合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)作的效率。其次，風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)要與公司的組織架構(gòu)特點(diǎn)相適應(yīng)，如美林的組織架構(gòu)屬于“客戶驅(qū)動(dòng)式”的，業(yè)務(wù)管理按服務(wù)對(duì)象劃分部門，各項(xiàng)業(yè)務(wù)又主要依托不同 地區(qū)進(jìn)行，因此其具體的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)也是根據(jù)地理位置或產(chǎn)業(yè)類別組織。摩根斯坦利采用“客戶與業(yè)務(wù)交叉式”的管理架構(gòu)， 將各種緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)放在一個(gè) 部門中，管理委員會(huì)不僅負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，也協(xié)調(diào)其他業(yè)務(wù)部門之間的合作， 進(jìn)行綜

17、合風(fēng)險(xiǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)控制團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)運(yùn)而生。 在我國(guó)證券公司目前不斷創(chuàng)新、整 合自身組織架構(gòu)的過程之中，一定要考慮風(fēng)險(xiǎn)管理的架構(gòu)如何與自身組織架構(gòu)協(xié) 調(diào)適應(yīng)。最后，風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)要與外部監(jiān)管法規(guī)的要求相適應(yīng)，SOXt案頒布之后,美國(guó)各大投資銀行積極響應(yīng)，紛紛選用 COSO勺全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架來提升自身風(fēng) 險(xiǎn)管理的有效性。目前我國(guó)證券監(jiān)督機(jī)構(gòu)正在積極針對(duì)證券公司風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān) 政策法規(guī)，證券公司應(yīng)密切關(guān)注監(jiān)管部門的政策變動(dòng)， 建立與外部監(jiān)管法規(guī)要求 相適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理框架。（三）重視事前體制安排，不斷完善業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)控制組織要有效控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，單靠事后的查漏補(bǔ)缺是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這樣永遠(yuǎn)都是被 動(dòng)地跟著問題和風(fēng)險(xiǎn)

18、走。從美國(guó)投資銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)來看，它們都十分注重 業(yè)務(wù)實(shí)施所配套的組織、流程等框架性的體制安排，從源頭解決問題、有效制約 和降低風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)證券公司要十分重視事前組織、 流程等框架性的體制安排。風(fēng) 險(xiǎn)管理職責(zé)涉及到每個(gè)組織、每個(gè)崗位，尤其是要完善各分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)組織的 風(fēng)險(xiǎn)管理組織及其工作的開展。從美國(guó)投資銀行的實(shí)踐來看，每個(gè)業(yè)務(wù)線內(nèi)部都 有自己的一線風(fēng)險(xiǎn)管理組織負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)控制工作， 尤其是固定收益部、權(quán)益證券交 易部等部門更是配備了大量的模型研究人員來從事模型、量化風(fēng)險(xiǎn)等直接的風(fēng)險(xiǎn) 管理工作。各業(yè)務(wù)線上的負(fù)責(zé)人是本組織的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)具體實(shí)施本業(yè)務(wù)線 的直接風(fēng)險(xiǎn)管理工作，并配備必要的資源。風(fēng)險(xiǎn)管理部從公司總體角度制定好相 關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理政策，并指導(dǎo)和監(jiān)督一線業(yè)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開展。（四）完善風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控系統(tǒng)隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，采用一套高效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控系統(tǒng)必不可少。根據(jù)美 國(guó)投資銀行的經(jīng)驗(yàn)，證券公司應(yīng)具備可獨(dú)立檢查和監(jiān)控金融衍生工具（或其他買實(shí)活動(dòng)）的不同風(fēng)險(xiǎn)的方法