美國風(fēng)險控制框架

1、一、前言現(xiàn)代金融中介理論認為(Allen and Santomero , 1998),金融中介是風(fēng)險轉(zhuǎn) 移和處理日益復(fù)雜的金融工具及市場難題的推進器 (Facilitators),金融中介在本質(zhì)上是一個能夠通過吸收風(fēng)險，承擔(dān)風(fēng)險轉(zhuǎn)移來獲取收益的機構(gòu)。1作為金融中介的投資銀行正是這樣的機構(gòu)。陳云賢(1998)提出投資銀行管理的軸心正是 “風(fēng)險收益對應(yīng)論"。2在理論創(chuàng)新的同時，20世紀(jì)90年代以來計算機技術(shù) 的突破、衍生金融工具引發(fā)的一系列災(zāi)難性事件、投資銀行自身激勵機制帶來的道德風(fēng)險以及對有效分散風(fēng)險的迫切需求，使得美國投資銀行業(yè)對風(fēng)險管理高度 重視，風(fēng)險管理理論與實踐取得突飛猛進地發(fā)

2、展。目前風(fēng)險管理在美國投資銀行 經(jīng)營管理中得到綜合運用，風(fēng)險管理人員分布于公司各個部門， 風(fēng)險管理技術(shù)運 用于日常經(jīng)營，風(fēng)險管理職業(yè)成為高素質(zhì)要求的職業(yè)之一。我國證券市場起步于20世紀(jì)90年代，由于在發(fā)展初期承擔(dān)了為國企改革服 務(wù)的重擔(dān)，風(fēng)險管理這一本應(yīng)成為投資銀行重要經(jīng)營部分的要素被忽略。進入 21世紀(jì)以后，隨著市場的日趨成熟與規(guī)范，我國券商十幾年來積累的風(fēng)險開始 爆發(fā)，大鵬證券、南方證券這些曾在我國證券市場風(fēng)光無限的券商倒下。與此同時，監(jiān)管部門也認識到風(fēng)險管理對證券公司的重要性，中國證監(jiān)會開始大力進行證券公司綜合治理，對高風(fēng)險券商進行相應(yīng)的處置， 頒布了證券公司風(fēng)險控制 指標(biāo)管理辦法等一系

3、列監(jiān)管政策文件。2006年以來，我國證券市場正面臨著 一個重大轉(zhuǎn)折時機，面對著一次歷史性的機遇，這種轉(zhuǎn)折與機遇的特點在于制度 變革和產(chǎn)品創(chuàng)新。證券市場的此種特點決定了證券公司可以開展更多的新業(yè)務(wù)、 創(chuàng)造出更多的新產(chǎn)品。然而，進行創(chuàng)新獲取高收益的同時必然蘊含著更高的風(fēng)險， 而我國券商的風(fēng)險管理剛剛起步，經(jīng)驗尚淺。歷史的教訓(xùn)、現(xiàn)實的機遇、經(jīng)驗的 不足，突顯了進行風(fēng)險管理研究為我國券商提供風(fēng)險管理指導(dǎo)的重要性。進行有效風(fēng)險管理的基礎(chǔ)是一個有效的風(fēng)險管理架構(gòu)，本文嘗試對美國投資銀行風(fēng)險管 理架構(gòu)進行深入剖析，以期對我國券商進行有效風(fēng)險管理起到良好的借鑒意義。二、美國典型投資銀行的風(fēng)險管理架構(gòu)(一)美國

4、投資銀行風(fēng)險管理架構(gòu)的發(fā)展 由于市場環(huán)境、組織規(guī)模、內(nèi)部管 理等因素不斷趨于復(fù)雜，美國投資銀行的風(fēng)險管理經(jīng)歷了從原始管理到全面管理 四個階段(如表1)。目前，美國典型的大型投資銀行，如摩根士坦利、高盛、美 林等，均采用了全面風(fēng)險管理型的架構(gòu)。表1美國投資銀行風(fēng)險管理架構(gòu)發(fā)展歷程分類分散勒式集中管理式全面舒式市場環(huán)境比較復(fù)市場多樣化，通富要面面對全球市場，情況rp電尸P彩1rp周即給:3341HJ年雜.同時面對多個對多個國家與地區(qū)復(fù)雜多變馥展婕理織 規(guī)模西規(guī)用顛小業(yè)箸期模擴展并 呈現(xiàn)一定復(fù)雜度業(yè)務(wù)姐組較為龐大、業(yè)務(wù)復(fù)雜度提高山務(wù)組織規(guī)模龐大, 業(yè)去復(fù)健度高風(fēng)險管理方式缺少風(fēng)險管理專職部門與人員風(fēng)

5、險管理職能由 各部門分另1坂責(zé)， 無專設(shè)部門成立專設(shè)風(fēng)臉管理部 門集中管理風(fēng)隨設(shè)風(fēng)控部門并由各 部門參與監(jiān)控自身 遹鶴皿無風(fēng)防度量以業(yè)務(wù)為單位進 行簡單主觀店測結(jié)合系統(tǒng)風(fēng)險進行風(fēng) 隨因廉的整體估測強化鳳險的蹤含精 確度量決策與操作關(guān)系不分離分離，但不徹底分離分離風(fēng)險管理獨立性不般不強獨立獨立業(yè)務(wù)效率無程量保證的高效率相對較高對業(yè)務(wù)運作效率有一 定的彩響以質(zhì)量為基礎(chǔ)的高婢全面風(fēng)險管理（Enterprise Risk ManagementFramework , ERM這一概念由內(nèi)部 控制專門研究委員會發(fā)起機構(gòu)委員會 （Committee of Sponsoring Organizations of

6、 the Tread-way Commission ,簡稱 COSO!員會）于 2003 年提出。根據(jù) COSO 的定義，“全面風(fēng)險管理是一個過程（process）。這個過程受董事會、管理層和 其他人員的影響，從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)。” 3作為一項貫穿企業(yè)各項活動的流程，全面風(fēng)險管 理需要有效的架構(gòu)支持。一個完善的風(fēng)險管理架構(gòu)包括：（1）企業(yè)風(fēng)險管理戰(zhàn)略和策略；（2）健全的現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理的組織體系和規(guī)范的風(fēng)險管理流程；（3）完整的風(fēng)險管理手冊；（4）有效的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)；（

7、5）有效的防范機制；（6）高效 的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。美國投資銀行通過不斷地實踐，已經(jīng)建立起較為完善的全 面風(fēng)險管理架構(gòu)。風(fēng)險管理作為一個過程，風(fēng)險管理架構(gòu)的各個方面并非獨立存 在，而是互相聯(lián)系的，并體現(xiàn)出以風(fēng)險管理組織架構(gòu)為載體的表現(xiàn)形式。（二）美國典型投資銀行風(fēng)險管理組織架構(gòu)安排1 .美林集團（Merrill Lynch & Co. , Inc.）美國各大投資銀行均以積極的態(tài)度對各類風(fēng)險進行管理，但尤以美林集團的觀點最為突出。美林集團認為：管理風(fēng)險比計量風(fēng)險更有意義， 風(fēng)險管理需要全 員參與、全過程展開，并進行及時、充分的溝通，它是一種人員的積極管理，而 不是某種風(fēng)險的被動計量。同時

8、，美林集團在總結(jié)歷史經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上規(guī)定了 風(fēng)險管理的八條基本原則。基于這些理念與原則，美林集團進行風(fēng)險管理的組織 架構(gòu)如圖1所示：圖1美林集團風(fēng)瞼管理組織架構(gòu)事會下設(shè)風(fēng)險控制委員會和儲備委員會。 風(fēng)險控制委員會是風(fēng)險管理的最高管理 機構(gòu)，負責(zé)設(shè)計和修正公司風(fēng)險控制的政策和程序，規(guī)劃各部門的風(fēng)險限額評估和監(jiān)控各種業(yè)務(wù)的風(fēng)險。儲備 委員會負責(zé)檢測和資產(chǎn)、負債有關(guān)的價值和風(fēng)險；監(jiān)控那些可能導(dǎo)致現(xiàn)有資產(chǎn)價 值損失或帶來新的負債的事件，確定當(dāng)前形勢下使公司資產(chǎn)和負債保侍平衡的儲 備水平。風(fēng)險管理部是風(fēng)險控制委員會的常設(shè)機構(gòu)，在設(shè)定公司最高風(fēng)險程度以 及交易頭寸限額方面擁有決定權(quán)，并且在交易決策中擁有否

9、決權(quán)。風(fēng)險管理部分 為市場風(fēng)險部和信用風(fēng)險部。市場風(fēng)險部分為數(shù)量風(fēng)險管理小組，負責(zé)對公司范 圍內(nèi)各種風(fēng)險水平進行量化分析和考評建立相應(yīng)的數(shù)量模型；分析報告和技術(shù)小組，負責(zé)設(shè)計和發(fā)展支持投資組合、 設(shè)定交易權(quán)限，負責(zé)各類報告的風(fēng)險處理及 分析技術(shù)；風(fēng)險管理員小組，負責(zé)按照地理分布和產(chǎn)品類別組織， 對每一個交易 單位進行單獨的風(fēng)險數(shù)量評估和最高限額設(shè)定。信用風(fēng)險部負責(zé)對公司持倉情況 進行計量、跟蹤、控制、調(diào)查，監(jiān)察市場風(fēng)險、交易限度的集中度，度量交易活 動的市場風(fēng)險、計算不同交易的盈虧情況。2 .摩根斯坦利財團(Morgan Stanley Group , Inc.)摩根斯坦利強調(diào)公司高級管理人員

10、在風(fēng)險管理中的重要作用。 公司所設(shè)立的 風(fēng)險管理委員會作為其風(fēng)險管理的核心機構(gòu)， 由大部分高級管理人員組成，該委 員會負責(zé)制定整個公司風(fēng)險管理策略及考察與這些策略相關(guān)的公司業(yè)績。 風(fēng)險管 理委員會下設(shè)的證券風(fēng)險委員會及其他業(yè)務(wù)風(fēng)險委員會隸屬于公司風(fēng)險管理委員會，接受風(fēng)險管理委員會的授權(quán)，它們在其下設(shè)的附屬委員會幫助下，評估公司風(fēng)險政策和風(fēng)險管理流程的有效性， 監(jiān)控與其業(yè)務(wù)相關(guān)的風(fēng)險狀況，履行風(fēng)險 報告職能。而風(fēng)險控制團隊(Control Groups)由來自各業(yè)務(wù)部門、職能部門的專 家組成，獨立于公司其他業(yè)務(wù)部門。它們協(xié)助公司高管層和風(fēng)險管理委員會評估、 監(jiān)控公司的風(fēng)險組合，負責(zé)測算、匯總公司

11、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險狀況， 直接向公司 高管層和風(fēng)險管理委員會進行風(fēng)險報告。如圖 2所示。風(fēng)險控制團隊市場風(fēng)險專家信用風(fēng)險專家、財務(wù)風(fēng)險專家、法律專家圖2摩根斯坦利財團風(fēng)險管理組織架構(gòu)3 .高盛集團(Goldman Sachs Group , Inc.)高盛集團的風(fēng)險管理主要是由一些執(zhí)行委員會通過一系列相互獨立但互補 的財務(wù)、信用、運作、道德等風(fēng)險報告程序，監(jiān)控公司的風(fēng)險暴露水平。管理委員會是風(fēng)險管理框架中最高執(zhí)行機構(gòu)，所有關(guān)于風(fēng)險控制的信息最終 均報告至管理委員會，它通過直接授權(quán)或委托授權(quán)，審批公司所有經(jīng)營活動、風(fēng) 險政策等。管理委員會下設(shè)公司風(fēng)險委員會、資本委員會、創(chuàng)新產(chǎn)品評審委員會、 操作風(fēng)

12、險委員會和財務(wù)風(fēng)險委員會。公司風(fēng)險委員會負責(zé)評估公司現(xiàn)存的所有商 業(yè)活動，審批創(chuàng)新業(yè)務(wù)和創(chuàng)新產(chǎn)品，評估和審批公司整體及各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險限 額。它下設(shè)的各部門風(fēng)險委員會在公司總風(fēng)險限額下，運用 VaR情景分析、庫 存證券杠桿等方法制定本部門的市場風(fēng)險限額。資本委員會負責(zé)評估和審批一切 涉及公司資本義務(wù)的商業(yè)交易。這些資本義務(wù)包括信用、替代流動性、債券承銷、 股票大宗交易等。它的職責(zé)是確保公司業(yè)務(wù)及信譽始終保持在全球一流水平。創(chuàng)新產(chǎn)品評審委員會負責(zé)審批公司各項創(chuàng)新產(chǎn)品，評估創(chuàng)新業(yè)務(wù)、產(chǎn)品蘊含的風(fēng)險 及其控制程序。操作風(fēng)險委員會負責(zé)研究、開發(fā)、提供與操作風(fēng)險相關(guān)的管理政 策、管理框架和分析模型，監(jiān)督

13、操作風(fēng)險管理流程的有效性。財務(wù)委員會負責(zé)制 定公司資產(chǎn)流動性政策和科學(xué)合理的庫存頭寸限額，評估公司資金頭寸和資本化 率，評估公司現(xiàn)金流量和風(fēng)險敞口。如圖 3所示。圖3高盛風(fēng)險管理組織架構(gòu)(三)美國投資銀行風(fēng)險監(jiān)控信息系統(tǒng)的功能作用 除了在公司內(nèi)部通過組織 架構(gòu)等一系列安排來完成全面風(fēng)險管理的各項要求外，采用有效的風(fēng)險監(jiān)控信息 系統(tǒng)也是必不可少的。美國各大投資銀行所采用的風(fēng)險監(jiān)控信息系統(tǒng)雖然有所差 別，但均包括以下功能：一是合規(guī)性監(jiān)控功能，主要監(jiān)控投資業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè) 務(wù)、零售業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)操作是否符合外部法律法規(guī)與公司內(nèi)部規(guī)定的要求；二是風(fēng)險值監(jiān)控功能，主要監(jiān)控風(fēng)險暴露水平、風(fēng)險價值以及各類風(fēng)險限

14、額，同時輔助 壓力測試與敏感性分析等；三是常規(guī)性中臺監(jiān)控功能，主要對日常交易情況進行 監(jiān)控以及進行數(shù)據(jù)核對等；四是強大的統(tǒng)計分析功能，能根據(jù)各類風(fēng)險管理需要 進行多維度風(fēng)險量化信息的加工處理。三、美國投資銀行風(fēng)險管理架構(gòu)對我國證券公司的啟示（一）要逐步構(gòu)建與完善風(fēng)險管理架構(gòu)美國投資銀行風(fēng)險管理架構(gòu)的發(fā)展歷 程并不是一蹴而就。我國證券公司風(fēng)險管理實踐起步晚、經(jīng)驗尚不豐富，構(gòu)建風(fēng) 險管理架構(gòu)同樣是逐步實施的過程。 在這個過程中，必須認識到以下因素是實施 全面風(fēng)險管理成功與否的關(guān)鍵：一是公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持；二是清晰明確、切 實可行的風(fēng)險管理戰(zhàn)略目標(biāo)；三是設(shè)置合理的風(fēng)險管理組織架構(gòu)和職能分工； 四

15、是系統(tǒng)、持續(xù)的風(fēng)險管理流程；五是勝任的風(fēng)險管理人才和顧問； 六是先進的風(fēng) 險管理知識及風(fēng)險管理工具；七是支持風(fēng)險管理體系運作的信息技術(shù)與信息系 統(tǒng)。這些因素還需要進行合理配搭，構(gòu)建合理的風(fēng)險管理架構(gòu)。圖4證券公司風(fēng)險管理架構(gòu)建構(gòu)圖（二）風(fēng)險管理架構(gòu)與公司經(jīng)營管理模 式相適應(yīng)風(fēng)險管理的功能是合理確保企業(yè)在自身的風(fēng)險偏好之內(nèi)取得既定的目標(biāo)，全面風(fēng)險管理的精要是認為風(fēng)險管理不是脫離企業(yè)的日常經(jīng)營管理獨立存在，而是貫穿于企業(yè)日常經(jīng)營管理之中。因此，風(fēng)險管理架構(gòu)的確立要與公司的經(jīng)營管理 模式相適應(yīng)。首先，風(fēng)險管理架構(gòu)要與公司自身發(fā)展階段相適應(yīng)， 如公司自身的治理結(jié)構(gòu)、 業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)種類等。根據(jù)我國證券

16、市場與證券公司的特點， 本文認為我國證 券公司目前應(yīng)建立以合規(guī)風(fēng)險為主導(dǎo)的風(fēng)險管理架構(gòu)， 即重點關(guān)注各項業(yè)務(wù)是否 存在違反外部法律法規(guī)與內(nèi)部制度規(guī)章的風(fēng)險，同時正確處理合規(guī)、風(fēng)險管理、 法律、內(nèi)部審計的關(guān)系，提高內(nèi)部合規(guī)風(fēng)險管理協(xié)作的效率。其次，風(fēng)險管理架構(gòu)要與公司的組織架構(gòu)特點相適應(yīng)，如美林的組織架構(gòu)屬于“客戶驅(qū)動式”的，業(yè)務(wù)管理按服務(wù)對象劃分部門，各項業(yè)務(wù)又主要依托不同 地區(qū)進行，因此其具體的風(fēng)險管理架構(gòu)也是根據(jù)地理位置或產(chǎn)業(yè)類別組織。摩根斯坦利采用“客戶與業(yè)務(wù)交叉式”的管理架構(gòu)， 將各種緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)放在一個 部門中，管理委員會不僅負責(zé)風(fēng)險管理工作，也協(xié)調(diào)其他業(yè)務(wù)部門之間的合作， 進行綜

17、合風(fēng)險管理的風(fēng)險控制團隊?wèi)?yīng)運而生。 在我國證券公司目前不斷創(chuàng)新、整 合自身組織架構(gòu)的過程之中，一定要考慮風(fēng)險管理的架構(gòu)如何與自身組織架構(gòu)協(xié) 調(diào)適應(yīng)。最后，風(fēng)險管理架構(gòu)要與外部監(jiān)管法規(guī)的要求相適應(yīng)，SOXt案頒布之后,美國各大投資銀行積極響應(yīng)，紛紛選用 COSO勺全面風(fēng)險管理框架來提升自身風(fēng) 險管理的有效性。目前我國證券監(jiān)督機構(gòu)正在積極針對證券公司風(fēng)險管理的相關(guān) 政策法規(guī)，證券公司應(yīng)密切關(guān)注監(jiān)管部門的政策變動， 建立與外部監(jiān)管法規(guī)要求 相適應(yīng)的風(fēng)險管理框架。（三）重視事前體制安排，不斷完善業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險控制組織要有效控制業(yè)務(wù)風(fēng)險，單靠事后的查漏補缺是遠遠不夠的，這樣永遠都是被 動地跟著問題和風(fēng)險

18、走。從美國投資銀行的風(fēng)險管理架構(gòu)來看，它們都十分注重 業(yè)務(wù)實施所配套的組織、流程等框架性的體制安排，從源頭解決問題、有效制約 和降低風(fēng)險。我國證券公司要十分重視事前組織、 流程等框架性的體制安排。風(fēng) 險管理職責(zé)涉及到每個組織、每個崗位，尤其是要完善各分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)組織的 風(fēng)險管理組織及其工作的開展。從美國投資銀行的實踐來看，每個業(yè)務(wù)線內(nèi)部都 有自己的一線風(fēng)險管理組織負責(zé)風(fēng)險控制工作， 尤其是固定收益部、權(quán)益證券交 易部等部門更是配備了大量的模型研究人員來從事模型、量化風(fēng)險等直接的風(fēng)險 管理工作。各業(yè)務(wù)線上的負責(zé)人是本組織的風(fēng)險負責(zé)人，負責(zé)具體實施本業(yè)務(wù)線 的直接風(fēng)險管理工作，并配備必要的資源。風(fēng)險管理部從公司總體角度制定好相 關(guān)的風(fēng)險管理政策，并指導(dǎo)和監(jiān)督一線業(yè)務(wù)部門風(fēng)險管理工作的開展。（四）完善風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，采用一套高效的風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)必不可少。根據(jù)美 國投資銀行的經(jīng)驗，證券公司應(yīng)具備可獨立檢查和監(jiān)控金融衍生工具（或其他買實活動）的不同風(fēng)險的方法