采購(gòu)成本控制論文

1、采購(gòu)成本控制經(jīng)濟(jì)全球化是一個(gè)關(guān)系世界經(jīng)濟(jì)全局的長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)。它使各種經(jīng)濟(jì)資源可以在全球范圍內(nèi)自由流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置。同時(shí)也改變了采購(gòu)的職能范圍，使企業(yè)采購(gòu)選擇面更廣，它擴(kuò)大了供應(yīng)的基礎(chǔ)，可以獲得更大的利益。這是經(jīng)濟(jì)全球化為企業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇，企業(yè)可以善用全球各地最佳的資源，在全球范圍內(nèi)尋找各方面都符合條件的供應(yīng)商。在制造業(yè)的快速發(fā)展過(guò)程中，采購(gòu)正在作為一個(gè)獨(dú)立的行業(yè)走向市場(chǎng)的前臺(tái)。高效的采購(gòu)對(duì)于企業(yè)優(yōu)化運(yùn)作、控制成本、提高質(zhì)量以及持續(xù)性贏利等方面至關(guān)重要。隨著全球市場(chǎng)一體化和信息時(shí)代的到來(lái)，專業(yè)生產(chǎn)能夠更加發(fā)揮其巨大的作用，導(dǎo)致企業(yè)采購(gòu)的比重大大增加，使采購(gòu)及其管理的作用提升到了一個(gè)新的高度。采購(gòu)

2、由于直接影響到企業(yè)成本控制，一直是西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)空間日益狹小的20 世紀(jì) 80 年代中期，采購(gòu)管理開始成為幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略問(wèn)題而受到重視，戰(zhàn)略采購(gòu)逐步成為跨國(guó)公司加強(qiáng)公司營(yíng)運(yùn)能力與市場(chǎng)定位的一種系統(tǒng)方法，相繼在歐洲和美國(guó)盛行。一些世界 500 強(qiáng)公司通過(guò)運(yùn)用戰(zhàn)略采購(gòu)方法有效地改變企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，不斷優(yōu)化供貨商組合，對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮了重要作1用 。然而在我國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理中，則體現(xiàn)了以下兩點(diǎn)：（一）、重銷售，輕采購(gòu)。采購(gòu)與銷售是企業(yè)價(jià)值鏈中兩個(gè)重要的戰(zhàn)略因素，而我國(guó)企業(yè)對(duì)二者的重視程度是不同的，多數(shù)企業(yè)都是重視如何把產(chǎn)品銷售出去，而忽視對(duì)采購(gòu)

3、環(huán)節(jié)的管理。所以在很大程度上影響了企業(yè)采購(gòu)行為的合理性。（二）、過(guò)度利己，缺乏戰(zhàn)略眼光。我國(guó)企業(yè)在采購(gòu)觀念中的誤區(qū)還表現(xiàn)為一味考慮節(jié)支，更多地考慮利己。采購(gòu)管理的目標(biāo)主要集中于對(duì)供貨商壓低采購(gòu)價(jià)格，缺乏從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度培養(yǎng)與供貨商的戰(zhàn)略合作關(guān)系。這些短視性采購(gòu)行為都不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。隨著生產(chǎn)力的不斷提高，經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，使得產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷增大。能否跟上需求變化的步伐，甚至領(lǐng)先一步不斷創(chuàng)造新的需求，成為企業(yè)繼續(xù)生存、發(fā)展的重要命題。由此 ，我們不能再如以往那樣認(rèn)為采購(gòu)是相對(duì)獨(dú)立的面向物料的業(yè)務(wù)活動(dòng)，而應(yīng)將采購(gòu)放入企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作的過(guò)程中來(lái)思考。并且更進(jìn)一步關(guān)心與

4、供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展，將供應(yīng)商亦作為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略資源，制定采購(gòu)過(guò)程新的策略，將采購(gòu)過(guò)程集成于企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程中進(jìn)行思考，獲得整體過(guò)程效益最優(yōu)化。采購(gòu)活動(dòng)是企業(yè)降低成本、獲取利潤(rùn)的“第三源泉”，采購(gòu)的戰(zhàn)2略地位己經(jīng)不可忽視。本文主要通過(guò)對(duì)采購(gòu)成本控制和采購(gòu)價(jià)格管理相關(guān)理論的研究和分析，指出企業(yè)在采購(gòu)管理及開展業(yè)務(wù)過(guò)程中存在的問(wèn)題及相應(yīng)的解決辦法，并在分析中采用了定量與定性相結(jié)合的辦法，以期對(duì)今后的實(shí)踐工作提供一定的參考價(jià)值。3一、企業(yè)采購(gòu)概述（一）采購(gòu)的基本概念采購(gòu)，是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，在商品流通過(guò)程中，各企業(yè)及個(gè)人，為獲取商品，對(duì)獲取商品的渠道、方式、質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)間等進(jìn)行預(yù)測(cè)、抉擇、把貨幣

5、資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過(guò)程 1 。所以說(shuō)，采購(gòu)不是單純的購(gòu)買行為，而是指從市場(chǎng)預(yù)測(cè)開始，經(jīng)過(guò)有選擇的商品交易，直到采購(gòu)的商品進(jìn)入需求企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)為止的全部過(guò)程。其中包括:了解需要，市場(chǎng)調(diào)查，市場(chǎng)預(yù)測(cè)，參與設(shè)計(jì)規(guī)劃，制定計(jì)劃，確定采購(gòu)方式，選擇供貨廠商，確定質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、交貨方式、包裝運(yùn)輸方式、協(xié)商洽談，簽訂協(xié)議，催交訂貨，質(zhì)量檢驗(yàn)，控制成本，清結(jié)貨款，加強(qiáng)協(xié)作，廣集貨源等一系列工作環(huán)節(jié)。企業(yè)采購(gòu)成本，采購(gòu)成本的高低是衡量采購(gòu)是否成功的重要指標(biāo)。采購(gòu)過(guò)程中發(fā)生的成本可以劃分為顯性成本（可計(jì)算的成本）和隱性成本（機(jī)會(huì)成本）。顯性成本是指在采購(gòu)過(guò)程中實(shí)際可能發(fā)生的貨幣支出成本，隱性成本是指在采購(gòu)活

6、動(dòng)的機(jī)會(huì)成本 。它們?cè)诓少?gòu)過(guò)程中又通過(guò)各種表現(xiàn)形式影響著采購(gòu)成本的大 小。4（二）采購(gòu)的重要性現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，采購(gòu)越來(lái)越重要，外購(gòu)件與原材料的采購(gòu)成功與否，大大影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。走出傳統(tǒng)采購(gòu)認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，正確理解采購(gòu)和采購(gòu)管理的重要性、運(yùn)作模式與方法，是當(dāng)今企業(yè)在全球化、信息化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中賴以生存的一個(gè)基本保障，更是現(xiàn)代企業(yè)謀求發(fā)展壯大的一個(gè)必然要求。1、采購(gòu)環(huán)節(jié)的不可或缺性對(duì)企業(yè)而言，銷售的機(jī)會(huì)可能沒(méi)有，但采購(gòu)行為卻無(wú)法避免。由于社會(huì)分工的存在，無(wú)論是什么性質(zhì)、什么類型的企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的各種物資不可能完全自給自足，企業(yè)運(yùn)作必需的各種原材料、設(shè)備等必須依靠采購(gòu)來(lái)獲得滿足，由此采購(gòu)成

7、為企業(yè)一項(xiàng)不可或缺的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。沒(méi)有采購(gòu)，企業(yè)不可能維持日常經(jīng)由此采購(gòu)成為企業(yè)一項(xiàng)不可或缺的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。沒(méi) 有采購(gòu)，企業(yè)不可能維持日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，更談不上發(fā)展。2、采購(gòu)環(huán)節(jié)的重要性從世界范圍來(lái)說(shuō)，一個(gè)典型的企業(yè)，一般采購(gòu)成本(包括原材料、零部件) 要占到 60%左右，工資和福利占 20%,管理費(fèi)用占520%。在中國(guó)的工業(yè)企業(yè)，各種物資的采購(gòu)成本要占到企業(yè)銷售成本的 70%。根 據(jù)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委 1999 年發(fā)布的有關(guān)數(shù)據(jù)，如果中國(guó)國(guó)有中型企業(yè)每年降低采購(gòu)成本 2-3%，即可增加效益 500 多億元人民幣，相當(dāng)于 1997 年國(guó)有工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的總和 。采購(gòu)是企業(yè)物流系統(tǒng)的第一關(guān)卡，也是控制產(chǎn)品質(zhì)量的第

8、一環(huán)節(jié)，外購(gòu)物資的質(zhì)量狀況直接影響本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量.不管有多么豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，多么先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，采購(gòu)環(huán)節(jié)質(zhì)量把握失誤都將造成不可挽回的損失。所以，企業(yè)必須重視采購(gòu)環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理:合理確定貨源，“貨比三家”，擇優(yōu)選購(gòu);進(jìn)行供應(yīng)商的資格鑒定，與供應(yīng)商協(xié)調(diào)規(guī)格要求;制定檢驗(yàn)計(jì)劃，進(jìn)行入廠檢驗(yàn):制定不合格品處理程序、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量評(píng)級(jí)等，通過(guò)這些活動(dòng)保證外購(gòu)物資的質(zhì)量。通過(guò)采購(gòu) ，企業(yè)可以將質(zhì)量管理延伸到供應(yīng)商，借以提高自身產(chǎn)品的質(zhì)量水平。由于產(chǎn)品中價(jià)值的 60%部分是經(jīng)采購(gòu)由供應(yīng)商操作，毫無(wú)疑問(wèn)，產(chǎn)品“生命”的 60%由來(lái)貨質(zhì)量控制之前得到確保。經(jīng)驗(yàn)表明，一個(gè)企業(yè)要是能將 1/4 到 1/3

9、 的質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)商的質(zhì)量管理上，那么企業(yè)自身的質(zhì)量水平起碼可以提高 50%以上。敏捷、快速、質(zhì)量、成本這四個(gè)維度是企業(yè)得以生存乃至成功的基石。在 20 世紀(jì) 60 年代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素是成本;70年代轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量;進(jìn)入 80 年代以后則轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)間。尤其是在當(dāng)6今時(shí)代，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)節(jié)奏越來(lái)越快，市場(chǎng)機(jī)會(huì)幾乎是稍縱即逝，每個(gè)企業(yè)對(duì)時(shí)間方面的要求都越來(lái)越高，不但要求供應(yīng)商按期交貨，而且要求的交貨期越來(lái)越短。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的條件下，爭(zhēng)取時(shí)間、加快商務(wù)活動(dòng)周轉(zhuǎn)速度對(duì)企業(yè)非常重要。采購(gòu)是企業(yè)商務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，供應(yīng)商的反應(yīng)速度必須符合采購(gòu)者的要求，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)交貨，快速滿足生產(chǎn)部

10、門的需求 。（三）供應(yīng)鏈環(huán)境下采購(gòu)管理的重要性采購(gòu)是將物資從資源市場(chǎng)的供應(yīng)商手中，通過(guò)商流和物流過(guò)程轉(zhuǎn)移到用戶手中的過(guò)程。采購(gòu)管理是為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)采購(gòu)進(jìn)貨活動(dòng)進(jìn)行的管理活動(dòng)，是對(duì)整個(gè)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動(dòng)，作為供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)尤其是始端環(huán)節(jié)，采購(gòu)管理具有十分重要的作用。1、 供應(yīng)鏈環(huán)境下采購(gòu)功能是供應(yīng)商與企業(yè)之間至關(guān)重要的連接，特別是對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)，采購(gòu)管理的短期目標(biāo)主要集中在增加生產(chǎn)率，降低庫(kù)存量和降低周轉(zhuǎn)時(shí)間上，長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)則是提升客戶滿意度、增加市場(chǎng)份額、提高整體供應(yīng)鏈利潤(rùn)。72 、采購(gòu)供應(yīng)物的質(zhì)量好壞直接決定著企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的好壞企業(yè)能不能生產(chǎn)出合格

11、的產(chǎn)品，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，很大程度上取決于所采購(gòu)原材料的質(zhì)量。原材料質(zhì)量不好必然容易導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出問(wèn)題，進(jìn)一步導(dǎo)致成品返工、退貨等種種情況，在供應(yīng)鏈的環(huán)境下，這些問(wèn)題導(dǎo)致的供應(yīng)鏈不順暢和整體利益的損失的情況更為嚴(yán)重。3、 物資采購(gòu)與管理直接影響到成本和利潤(rùn)的升降采購(gòu)成本是產(chǎn)品成本的主體部分，其中包括采購(gòu)費(fèi)用、購(gòu)買費(fèi)用、進(jìn)貨費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、流動(dòng)資金占用費(fèi)用以及管理費(fèi)用等。采購(gòu)成本過(guò)高，將會(huì)大大降低物資生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益，甚至降低企業(yè)在市場(chǎng)上的竟?fàn)幜?。因此，企業(yè)必須采用先進(jìn)的采購(gòu)手段，通過(guò)規(guī)范采購(gòu)管理，整合供應(yīng)鏈資源，在保證供應(yīng)的前提下降低成本，提高企業(yè)及整體供應(yīng)鏈的利益和竟?fàn)幜??？傊?，在外部環(huán)境發(fā)生

12、急劇變化的今天，企業(yè)想方設(shè)法采取一切措施以降低成本，提高利潤(rùn)。企業(yè)日益認(rèn)識(shí)到了采購(gòu)的重要性，采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)自身的革新，已成為影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及企業(yè)運(yùn)作的主要因素。8（四）對(duì)采購(gòu)活動(dòng)的戰(zhàn)略地位研究著名管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為改進(jìn)生產(chǎn)工藝、降低原材料消耗是企業(yè)的第一利潤(rùn)源;增加銷售量、提高利潤(rùn)率是企業(yè)的第二利潤(rùn)源?，F(xiàn)在，隨著竟?fàn)幍闹饾u加劇，同時(shí)由于客觀技術(shù)的限制，企業(yè)在這兩個(gè)方面努力的空間已經(jīng)越來(lái)越小了。采購(gòu)活動(dòng)的戰(zhàn)略地位從 80 年代后期才被國(guó)內(nèi)外企業(yè)充分認(rèn)識(shí)，以前采購(gòu)活動(dòng)只被認(rèn)為是補(bǔ)充庫(kù)存的一種途徑，低于安全庫(kù)存就采購(gòu)，沒(méi)有考慮因此而增加的庫(kù)存費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等。而現(xiàn)在采購(gòu)活動(dòng)的戰(zhàn)略地位被逐漸認(rèn)識(shí)，認(rèn)為是企

13、業(yè)的“第三利潤(rùn)源” 。因此，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中保持有利的位置，獲取超額利潤(rùn)，就必須開發(fā)企業(yè)的第三利潤(rùn)源，即加強(qiáng)采購(gòu)管理，降低采購(gòu)成本來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增加。二、企業(yè)采購(gòu)成本控制方法控制采購(gòu)成本對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)至關(guān)重要。采購(gòu)成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤(rùn)的增加，以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達(dá)到 50%以上，因此控制好材料成本并使之不斷下降，是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤(rùn)的重要和直接手段之一 。（一）建立、完善采購(gòu)制度，作好采購(gòu)成本控制的基礎(chǔ)工作采購(gòu)工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴(yán)格的采購(gòu)制度和程序，不僅

14、采購(gòu)工作無(wú)章可依，還會(huì)給采購(gòu)人員提供暗箱操作的溫床。完善采購(gòu)制度要注意以下幾9個(gè)方面:1、建立嚴(yán)格的采購(gòu)制度建立嚴(yán)格完善的采購(gòu)制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預(yù)防采購(gòu)人員的不良行為。采購(gòu)制度規(guī)定物料采購(gòu)的申請(qǐng)、授權(quán)人的權(quán)限、物料采購(gòu)的流程、相關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購(gòu)的規(guī)定和方法、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。比如，可在采購(gòu)制度中規(guī)定采購(gòu)的物品要向供應(yīng)商詢價(jià)、列表比價(jià)，然后選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報(bào)價(jià)填在請(qǐng)購(gòu)單上;還可規(guī)定超過(guò)一定金額的采購(gòu)須附上三個(gè)以上的書面報(bào)價(jià)等，以供財(cái)務(wù)部門或內(nèi)部審計(jì)部門稽核。2、建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度對(duì)企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)

15、商檔案除有編號(hào)、詳細(xì)聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條件、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評(píng)級(jí)、銀行帳號(hào)等，每一個(gè)供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購(gòu)必須在己歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。同時(shí)要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點(diǎn)材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)合考核10后才能進(jìn)入，如有可能要實(shí)地到供應(yīng)商生產(chǎn)地考核。企業(yè)要指定嚴(yán)格的考核程序和指標(biāo)，要對(duì)考核的問(wèn)題逐一評(píng)分，只有達(dá)到或超過(guò)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)者才能成為歸檔供應(yīng)商。3、建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系企業(yè)采購(gòu)部門要對(duì)所有采購(gòu)材料建立價(jià)格檔案，對(duì)每一批采購(gòu)物品的報(bào)價(jià)，應(yīng)首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較，分析價(jià)格差異的原因。如無(wú)

16、特殊原因，原則上采購(gòu)的價(jià)格不能超過(guò)檔案中價(jià)格水平，否則要作出詳細(xì)的說(shuō)明。對(duì)于重點(diǎn)材料的價(jià)格，要建立價(jià)格評(píng)價(jià)體系，由公司有關(guān)部門組成價(jià)格評(píng)價(jià)組，定期收集有關(guān)的供應(yīng)價(jià)格信息，來(lái)分析、評(píng)價(jià)現(xiàn)有的價(jià)格水平，并對(duì)歸檔的價(jià)格檔案進(jìn)行評(píng)價(jià)和更新。這種評(píng)議視情況可以一季或半年進(jìn)行一次 。4、建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格，對(duì)采購(gòu)人員根據(jù)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲財(cái)務(wù)部對(duì)所重點(diǎn)監(jiān)控的材料應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的變化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格，促使采購(gòu)人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購(gòu)價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格亦可與價(jià)格評(píng)價(jià)體系結(jié)合起來(lái)進(jìn)行，并提出獎(jiǎng)懲措施，對(duì)完成降低公司采購(gòu)成本任務(wù)11的采購(gòu)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)沒(méi)有完成采購(gòu)成本下降任務(wù)的

17、采購(gòu)人員，分析原因，確定對(duì)其懲罰措施。（二）降低采購(gòu)成本的有效方法1、集中采購(gòu)擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)通過(guò)采購(gòu)量的集中來(lái)提高議價(jià)能力,降低單位采購(gòu)成本,這是一種基本的戰(zhàn)略采購(gòu)方式。許多國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛建立集中采購(gòu)部門或貨源事業(yè)部 , 對(duì)公司的生產(chǎn)性原料或非生產(chǎn)性物品進(jìn)行集中采購(gòu)規(guī)劃和管理, 這在一定程度上減少了采購(gòu)物品的差異性 , 提高了采購(gòu)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化, 減少了后期管理的工作量。但集中采購(gòu)也增加了采購(gòu)部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)的難度 , 增加了后期調(diào)配難度，因此，集中采購(gòu)需要采購(gòu)部門和其他部門的通力合作。電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品中都要使用的材料, 為了做到集中采購(gòu), 采購(gòu)部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門大力協(xié)作,對(duì)

18、空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì), 能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化, 能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過(guò)這些措施, 海爾集團(tuán)所采購(gòu)的電纜由原來(lái)的幾百種減少為十幾種。采購(gòu)產(chǎn)品種類減少, 才能順理成章地實(shí)現(xiàn)12集中采購(gòu)。據(jù)透露,僅此一項(xiàng)改進(jìn),就使得海爾集團(tuán)在電纜采購(gòu)上節(jié)約了大概20%的成本。2、尋求替代合理優(yōu)化資源配置當(dāng)采購(gòu)的批量障礙難以突破，采購(gòu)代價(jià)較高，而采購(gòu)元器件又是同類產(chǎn)品的通用元器件時(shí)，企業(yè)可以考慮向同類生產(chǎn)廠家尋求采購(gòu)替代，從同類生產(chǎn)廠家購(gòu)買少量的替代品。而事實(shí)上，每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)正常采購(gòu)的每種原材料或元器件，在數(shù)量上要想達(dá)到剛好用完的準(zhǔn)確程度是件很難的事，所以在生產(chǎn)企業(yè)

19、的原材料倉(cāng)庫(kù)，各種原材料或元器件經(jīng)常會(huì)有少量剩余。因此，對(duì)于那些在同類生產(chǎn)廠家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采購(gòu)，尋求采購(gòu)替代有時(shí)可以大幅度的降低采購(gòu)成本，因?yàn)槟慵毙璧臇|西或許正式其他同類生產(chǎn)廠家放在倉(cāng)庫(kù)急于處理的多余材料。3、聯(lián)合采購(gòu)中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目經(jīng)理圈子集中采購(gòu)基本是一個(gè)大企業(yè)把采購(gòu)上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化的手段。沒(méi)有多品類的產(chǎn)品線 ，產(chǎn)品銷量沒(méi)有達(dá)到一定規(guī)模, 根本不可能實(shí)現(xiàn)集中。在采購(gòu)價(jià)格問(wèn)題上, 小企業(yè)便處于相對(duì)的被動(dòng)地位,但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購(gòu)成本上無(wú)路13可走?？缙髽I(yè)的聯(lián)合采購(gòu)就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下, 中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入

20、采購(gòu)聯(lián)盟。4、第三方采購(gòu)國(guó)內(nèi)企業(yè)尚未接受顧名思義, 第三方采購(gòu)是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購(gòu)?fù)獍o第三方公司。國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)表明 , 與企業(yè)自己進(jìn)行采購(gòu)相比, 第三方采購(gòu)?fù)梢蕴峁└嗟膬r(jià)值和購(gòu)買經(jīng)驗(yàn), 可以幫助企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力的挖掘?，F(xiàn)在美國(guó)各行業(yè)都有這樣的采購(gòu)聯(lián)盟。美國(guó)地方政府采購(gòu)聯(lián)盟是一個(gè)第三方采購(gòu)組織, 有 7000 多政府機(jī)構(gòu)加入了這個(gè)采購(gòu)組織,直接采購(gòu)成本降低了15%以上，Amerinet是美國(guó)最大的醫(yī)院和診所的采購(gòu)組織,平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的采購(gòu)成本下降。然而,國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)通過(guò)第三方采購(gòu)來(lái)降低成本的前景并不樂(lè)觀因?yàn)椴少?gòu)?fù)獍鼤?huì)將公司的采購(gòu)利益和經(jīng)驗(yàn)教給其他公司 , 這會(huì)損害企業(yè)的競(jìng)

21、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而且各個(gè)企業(yè)通過(guò)第三方機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu),只能構(gòu)成機(jī)會(huì)型聯(lián)盟, 彼此之間的利益很難長(zhǎng)時(shí)間維持。（ 1）與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟著眼全局面向未來(lái)生產(chǎn)企業(yè)如果與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩者之間的關(guān)系就不在是簡(jiǎn)單的采購(gòu)關(guān)系，而是一種長(zhǎng)期合作的互惠互利的戰(zhàn)略伙伴14關(guān)系，雙方不需要在以此交易中就急于收回成本，而是通過(guò)長(zhǎng)期的交易來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)利和義務(wù)的平衡。在這種合作關(guān)系下的采購(gòu)，供應(yīng)商不會(huì)因?yàn)榕刻』蚱渌唐谑袌?chǎng)原因而不生產(chǎn)或要求很高的價(jià)格，反而揮想辦法節(jié)約成本，為長(zhǎng)期的合作盡到自己的義務(wù) 。（ 2）在線采購(gòu)利用電子商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)價(jià)值鏈管理提供了科學(xué)的工具，從而使得供應(yīng)鏈管理得以

22、實(shí)施。近幾年，隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和 信息 技術(shù) 的發(fā) 展， 通 過(guò)Internet的B2B 在線 采購(gòu)已 經(jīng)成 為一個(gè)快速減少采購(gòu)成本的解決辦法。目前遠(yuǎn)洋船舶供應(yīng)企業(yè)對(duì)部分商品的采購(gòu)嘗試通過(guò)這種辦法進(jìn)行。過(guò)去企業(yè)采購(gòu)人員通常是把訂單交給了那些能滿足質(zhì)量要求和按時(shí)交貨的供應(yīng)商就算完事，他們也可能會(huì)向太多的供應(yīng)商采購(gòu)，而實(shí)際上并不需要那么多；另外類似的商品也常被分散在大量的供應(yīng)商中采購(gòu)，分散采購(gòu)數(shù)量會(huì)使企業(yè)支付更高的單位成本。在線采購(gòu)還能把價(jià)格談判的時(shí)間大大縮短，減少了商業(yè)環(huán)境劇烈變化對(duì)價(jià)格影響的可能性 。（ 3） 陽(yáng)光采購(gòu)信息公開資源共享15所謂陽(yáng)光采購(gòu)，就是把商品采購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)按一定的制度和程序運(yùn)

23、行。它能有效地避免采購(gòu)人員的腐敗，從而降低采購(gòu)成本。其做法是： 1）決策透明化。透明的核心是將“隱蔽的權(quán)力公開化，集中的權(quán)力分散化。2）信息公開化。商品采購(gòu)來(lái)源內(nèi)部公開化。3）監(jiān)控程序化。由 不同的部門分別審核采購(gòu)計(jì)劃、審核價(jià)格、審核票據(jù)以及檢查質(zhì)量。4）獎(jiǎng)懲嚴(yán)明化。對(duì)“暗箱作業(yè)”人員給予嚴(yán)懲；對(duì)陽(yáng)光采購(gòu)有功人員予以重獎(jiǎng)。（三）控制采購(gòu)成本的ABC分析法研究一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的物資種類繁多、價(jià)格不等、數(shù)量不均，有的物資品種不多但價(jià)值很大，而有的物資品種很多但價(jià)值不高。由于企業(yè)的資源有限，因此，對(duì)所有品種均給予相同程度的重視和管理是不可能的，也是不切實(shí)際的。為了使有限的時(shí)間、資金、人力、物力等企業(yè)資

24、源能得到更有效的利用，應(yīng)對(duì)物資進(jìn)行分類，將管理的重點(diǎn)放在重要的物資上，進(jìn)行分類管理和控制，即依據(jù)庫(kù)存物資重要程度的不同，分別進(jìn)行不同的管理，這就是 ABC 分析法的基本思想。1、 ABC 分析法是20/80 原理的一種應(yīng)用。20/80原理指出存在著重要的“少數(shù)”- 20和不重要的“多16數(shù)”- 80。這一思想就是將管理資源集中于重要的“少數(shù)”而不是不重要的“多數(shù)” 花 80%的時(shí)間與精力在最重要的 20%上，將得到 80%的回報(bào);而在另外的 80%上，只需花費(fèi) 20%的精力，即能得到不錯(cuò)的結(jié)果 。2、 ABC 分析法是將手頭的庫(kù)存按年度貨幣占用量分為三類。為了確定 ABC 分析法所需要的年度貨

25、幣量，將每個(gè)品種庫(kù)存的年度需求量與每件庫(kù)存的成本相乘。A 級(jí)是年度貨幣量最高的庫(kù)存，這些品種可能只占庫(kù)存總數(shù)的 15%，但用于它們的庫(kù)存成本卻占到總數(shù)的 70%-80%. B 級(jí)是年度貨幣量中等的庫(kù)存，這些品種占全部庫(kù)存的 30%，占總價(jià)值的 15%-25%。那些年度貨幣量較低的為 C 級(jí)庫(kù)存品種，它們只占全部年度貨幣量的 5%，但卻占庫(kù)存總數(shù)的 55%。3、任何采購(gòu)物品可區(qū)分為ABC 三類不同部分:A 類物品。高值 其價(jià)值占總采購(gòu)總值 70%-80%的相對(duì)少數(shù)物品，通常為物品的 15%-20% 。B 類物品。中值 其總值占采購(gòu)總值的 15%-20%，物品數(shù)居中，通常為物品的30%-40%。C

26、 類物品。低值 其采購(gòu)總值幾乎可以忽略不計(jì)，只占5%-10%，是 物品 的大 多 數(shù)，通 常占 60%-70%。17因此，利用 ABC 分析法可以保證確定更好的預(yù)測(cè)、現(xiàn)場(chǎng)控制、供應(yīng)商的信賴度以及減少安全庫(kù)存和庫(kù)存投資。通過(guò)將物料分級(jí)，采購(gòu)經(jīng)理就能為每一級(jí)的物料品種制定不同的策略，實(shí)施不同的控制。三、企業(yè)采購(gòu)成本控制成功案例分析根據(jù)前文所述有關(guān)采購(gòu)物資的分類成本控制法，以及采購(gòu)戰(zhàn)略成本控制及價(jià)格管理的相關(guān)理論思想，在企業(yè)的實(shí)際采購(gòu)工作中對(duì)不同的采購(gòu)對(duì)象采用了不同的采購(gòu)策略，有效地控制了采購(gòu)成本，取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益，現(xiàn)舉 IBM 公司采購(gòu)成本控制成功案例 說(shuō)明如下：18（一）案例介紹全球行業(yè)巨頭

27、 IBM 公司過(guò)去也是用“土辦法”采購(gòu)：?jiǎn)T工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購(gòu)收集箱、采購(gòu)部定期取單子。企 業(yè)的管理層驚訝地發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)巨大的漏洞，繁瑣的環(huán)節(jié)，不確定的流程，質(zhì)量和速度無(wú)法衡量、無(wú)法提高，非業(yè)務(wù)前線的采購(gòu)環(huán)節(jié)已經(jīng)完全失控了，甚至要降低成本都不知如何下手?。ǘ┌咐治?、成本在何方擺在 IBM 公司面前的問(wèn)題是運(yùn)營(yíng)成本如何降低，可能降低哪部分成本。于是公司解剖每一元錢的成本，看看它到底是如何構(gòu)成的。經(jīng)過(guò) IBM 公司全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查和研究分析，在采購(gòu)、人力資源、廣告宣傳各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)開支中，采購(gòu)成本顯露出來(lái)。管理層不得不反思，IBM 公司到底是如何采購(gòu)的呢？那時(shí) IBM 不同地區(qū)的分公

28、司、不同的業(yè)務(wù)部門的采購(gòu)各自為政，實(shí)施采購(gòu)的總體分散，重復(fù)采購(gòu)的現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤、鼠標(biāo)、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購(gòu)流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)個(gè)不相同，合同形式也五花八門。而自辦采購(gòu)的問(wèn)題很明顯，對(duì)外缺少統(tǒng)一的形象，由于地區(qū)19的局限，采購(gòu)人員不一定能找到最優(yōu)的供應(yīng)商，也有可能失去大批量購(gòu)買的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。2、誰(shuí)做專業(yè)的事在深挖采購(gòu)存在的問(wèn)題后，IBM 公司隨即開始了變革行動(dòng)，目標(biāo)是電子采購(gòu)。從后來(lái) IBM 公司總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)看，組織結(jié)構(gòu)、流程和數(shù)據(jù)這三個(gè)要素是改革成功的根本。電子采購(gòu)也正是從這三個(gè)方面著手的。變化首先發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)。IBM 公司成立了全球采購(gòu)部，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國(guó)家

29、和地區(qū)劃分，開設(shè)了 CPO（全球首席采購(gòu)官）的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認(rèn)。全球采購(gòu)部集中了全球范圍的生產(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購(gòu)權(quán)力，掌管全球采購(gòu)流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一訂單版本。經(jīng)過(guò)全球采購(gòu)部專家的仔細(xì)研究，把 IBM 公司全部采購(gòu)物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的分為 17 個(gè)大類，非生產(chǎn)性的分為 12 個(gè)大類。每一類成立一個(gè)專家小組，由工程師組成的采購(gòu)員，他們熟悉該類產(chǎn)品的情況，了解每類物資的最新產(chǎn)品、價(jià)格波動(dòng)、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。在具體運(yùn)作中，全球采購(gòu)只需按照合同“照章辦事”就可以了。這種集中采購(gòu)的本質(zhì)就是“專家做專業(yè)的事”。203、流程的制定貌似簡(jiǎn)單的采購(gòu)流程，前

30、期的準(zhǔn)備工作卻異常的復(fù)雜。 IBM 公司采購(gòu)變革不在于將訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)閿?shù)據(jù)，人工傳輸變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)傳輸，而在于采購(gòu)流程的梳理。制定流程首先遇到的一個(gè)問(wèn)題就是采購(gòu)物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄？通過(guò)調(diào)查反饋，IBM 公司匯總?cè)蚋鞯厮胁少?gòu)物資，林林總總上萬(wàn)種，采購(gòu)工程師們坐在一起，進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的細(xì)致工作。依靠專家們才智、經(jīng)驗(yàn)和耐心最終形成了“類生產(chǎn)性和類非生產(chǎn)性”的詳盡目錄。這一步工作的目標(biāo)是使來(lái)自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語(yǔ)言的員工能夠方便、快捷地查找到所需要的物資。工程師們討論過(guò)后，律師們也要“碰頭”，如何統(tǒng)一合同？全球流程？從法律角度審查，怎樣設(shè)計(jì)流程更可靠而且合法？

31、怎樣制定合同才能最大限度地保護(hù) IBM 公司的利益，又對(duì)供應(yīng)商公平？此外，還要對(duì)不同的國(guó)家的法律和稅收制度留有足夠的空間，以適應(yīng)本地化的工作。之 后，全球的財(cái)務(wù)總監(jiān)還要商議：采購(gòu)的審批權(quán)限應(yīng)如何分割，財(cái)務(wù)流程與采購(gòu)流程應(yīng)如何銜接？（ 1） 突破頑固勢(shì)力目前 IBM 公司電子采購(gòu)主要由五大系統(tǒng)構(gòu)成，即采購(gòu)訂單申請(qǐng)系統(tǒng)、訂單中心系統(tǒng)、訂單傳送系統(tǒng)（與供應(yīng)商網(wǎng)上溝通）21和詢價(jià)系統(tǒng) OFQ，以及一個(gè)相對(duì)完善的中央采購(gòu)系統(tǒng)。但 系統(tǒng)在推廣過(guò)程中并不是一帆風(fēng)順，特別是在 IBM 公司電子采購(gòu)變革剛剛開始階段。劇調(diào)查，60%的員工對(duì)現(xiàn)存的采購(gòu)流程不滿意，原因在于平均長(zhǎng)達(dá) 40 頁(yè)的訂單合同及 30 天的處

32、理時(shí)間。低效率的結(jié)果是，IBM 公司有 1/3 的員工忙于“ 獨(dú)立采購(gòu)”，以繞過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程，避免遇到“官僚作風(fēng)”而這種作風(fēng)往往導(dǎo)致更高的成本。推廣的難度在于地區(qū)和部門之間的協(xié)調(diào)。制定的訂單新標(biāo)準(zhǔn)與老系統(tǒng)沖突怎么辦？問(wèn)題陷入僵局。于是各地區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)、系統(tǒng)總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)又坐到一起列單子，各地區(qū)正在使用的“土”系統(tǒng)有哪些？與新系統(tǒng)相比，數(shù)據(jù)的輸入、輸出時(shí)怎么樣的？一個(gè)一個(gè)得數(shù)據(jù)處理掉，形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。最 后，CPO 手里握住一張“時(shí)間表”，這邊一欄是老系統(tǒng)退出歷史舞臺(tái)，右邊一欄是新系統(tǒng)登場(chǎng)，不停地追著生產(chǎn)總監(jiān)問(wèn)“為什么老系統(tǒng)還不下？”新舊系統(tǒng)更替的過(guò)程中，“傳統(tǒng)勢(shì)力很頑固”，因?yàn)樗麄儺吘姑媾R著

33、新的采購(gòu)系統(tǒng)與原有生產(chǎn)系統(tǒng)銜接的問(wèn)題。如何保障生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)？如何更新原有的數(shù)據(jù)？公司認(rèn)為，提供過(guò)度方案，幫助解決具體問(wèn)題，這樣才能穩(wěn)定地平滑過(guò)渡。IBM 公司普通員工的感受很能說(shuō)明問(wèn)題，即“ 不知不覺(jué)中發(fā)生變化，沒(méi)有引起內(nèi)部任何動(dòng)蕩”。 IBM 公司的電子采購(gòu)系統(tǒng)已經(jīng)到了能夠廣泛推行的地步，就技術(shù)而言，IBM 公司已開始了訂單的網(wǎng)上交易。但 由22于國(guó)家法律及相關(guān)流程的限制，電子發(fā)票卻尚未實(shí)施。為此，IBM公司已經(jīng)于國(guó)家相關(guān)部門在探討如何就此推行初步試點(diǎn)。（ 2） 風(fēng)雨后的彩虹當(dāng)“中央采購(gòu)”系統(tǒng)隨風(fēng)潛入 IBM 公司內(nèi)部，并平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)后，效果立竿見(jiàn)影。以 2000 年某個(gè)季度為例，IBM 公司通過(guò)網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)了價(jià)值277億美元的物資和服務(wù)，降低成本2.66億美元。大 概有近2萬(wàn)家IBM供應(yīng)商通過(guò)網(wǎng)絡(luò)滿足了IBM公司的電子采購(gòu)，從而降低了采購(gòu)的復(fù)雜程度，采購(gòu)訂單的處理時(shí)間已經(jīng)縮短到一天，合同的平均長(zhǎng)度減少，內(nèi)部員工的滿意度提高了45%，“獨(dú)立采購(gòu)”