在集團(tuán)推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理系統(tǒng)工作動員大會上地講話

1、在銀光集團(tuán)推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作動員大會上的講話（二O 一年六月三日）賀宜平大家好！ 剛才，張振中副總經(jīng)理對銀光集團(tuán)推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作， 做了 具體安排部署， 明確指出當(dāng)期及今后開展精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理重點工作和目標(biāo)。 孫總會計 師主要從企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)、 成本控制、 費用降低等方面進(jìn)行了分析和講解， 并提出了解決辦法。 我完全贊同，請各單位會后結(jié)合銀光集團(tuán)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理總體推進(jìn)方案，認(rèn)真領(lǐng)會、 落實。下面，我就推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作談?wù)剛€人看法。精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理是將生產(chǎn)經(jīng)營要素、 管理要素優(yōu)化組合， 最大限度減少浪費， 提高效益的一種管 理方式。 正如張

2、振中副總經(jīng)理前面提到的 “只有把它植入企業(yè)基礎(chǔ)管理的土壤中， 才能有生 命力”。近幾年，銀光集團(tuán)圍繞基礎(chǔ)管理開展了精細(xì)化管理、 5S 管理等 工作?？v向來看， 企業(yè)的基礎(chǔ)管理有了很大的改善，正是這種通過持續(xù)不斷抓基礎(chǔ)管理，夯實企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)， 使我們在面臨金融危機(jī)的沖擊時，取得了穩(wěn)步發(fā)展的良好局面。但是，有這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠， 管理永遠(yuǎn)無止境，這是誰決定的？不是上級領(lǐng)導(dǎo)， 也不是我， 而是市場決定的。滿足于現(xiàn)在 的管理狀態(tài)，而不去持續(xù)改進(jìn)，企業(yè)只能是在“優(yōu)勝劣汰”的激烈競爭圈中淘汰出局，這不 是聳人聽聞，而是切切實實的危機(jī)。 當(dāng)前，全球原油價格持續(xù)走高， 大宗原材料引發(fā)的恐 慌，可能是整個世界新危機(jī)

3、的杠桿支點； 美聯(lián)儲維持低利率以及堅持第二次量化寬松政策計 劃不變， 會進(jìn)一步加重全球通貨膨脹預(yù)期； 日本受自然災(zāi)害侵襲， 將加大紙幣注入市場的力 度，債務(wù)危機(jī)的風(fēng)險可能會持續(xù)升級。 國內(nèi)今年仍將保持穩(wěn)健的貨幣政策基調(diào)不變， 緊縮政 策未來有望向“中性”靠攏，經(jīng)濟(jì)環(huán)比增速趨勢放緩，內(nèi)需延續(xù)下降趨勢，從我們的主導(dǎo)產(chǎn) 品 TDI 可以明顯感到這一點。 總體來看， 全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不確定性已成為常態(tài)， 企業(yè)競爭范 圍全球化， 競爭規(guī)則國際化， 競爭手段多樣化態(tài)勢越來越明顯， 對企業(yè)認(rèn)識市場、 順應(yīng)市場、 把握市場的能力， 以及轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、 應(yīng)對接踵而至的危機(jī)提出了迫切要求。 從企業(yè) 自身來看，今

4、年 1-5 月份，整個集團(tuán)的盈利水平不斷下滑，完成工業(yè)總產(chǎn)值 23 億元，實現(xiàn) 銷售收入 21.3 億元，虧損 5253 萬元，虧損額占銷售收入的2.46%。從“兩頭市場”來看，這種不利的形勢還將持續(xù)很長一段時間， 主要體現(xiàn)在兩個方面： 一是主導(dǎo)民品價格長期維持 在低位運行，如 TDI 平均售價只有 19849元/ 噸，較年初預(yù)算的 22000元/ 噸，下降了 9.8%， 基本上就在成本邊緣徘徊，實際是虧損的。二是甲苯、硝酸等大宗原材料價格持續(xù)上漲，加 大了企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制方面的壓力。另外“兩金”占用居高不下，TDI 產(chǎn)品銷路不暢，庫存超過 16000 噸，占用資金近 2 個億多元，整個銀

5、光集團(tuán)的存貨占用資金高達(dá) 7.2 億多元， 這是很可怕的一個數(shù)。還有，泵閥產(chǎn)品的應(yīng)收賬款高達(dá)2.25 億元，而其累計收入僅 1.67億元 , 這些數(shù)據(jù)說明我們的管理狀態(tài)，到底怎么樣，大家好好思考。同志們，市場已經(jīng)向我們敲響了警鐘，盲目樂觀、或存僥幸， 肯定是不行的。 如何應(yīng)對這種不利局面？兵器集團(tuán) 總經(jīng)理張國清指出“基礎(chǔ)管理是企業(yè)決勝于市場的最基本戰(zhàn)斗力” 。我們只有眼睛向內(nèi)，苦 練內(nèi)功，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理， 不斷挖潛降耗， 提升自身的抗風(fēng)險能力， 才能在激烈的競爭中贏得 市場地位。開展精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作，是整個兵器集團(tuán)站在新起點、面對新形勢， 強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的一項重要舉措， 也是我們夯實基礎(chǔ)

6、管理， 應(yīng)對不利形勢， 提升市場競爭力的 內(nèi)在需求。因此，要將精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作作為銀光集團(tuán)一項長期的重要工作來抓。 一、以市場為導(dǎo)向， 降低成本、 提高效益 銀光集團(tuán)作為兵器集團(tuán)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理 的 7 家試點單位之一，在查找問題、制定措施時，通過組織各部門討論，我們認(rèn)為“全員以 市場為導(dǎo)向的理念還比較缺乏， 適應(yīng)市場的能力還嚴(yán)重不足， 參與市場競爭的危機(jī)意識不強(qiáng)” 是制約我們企業(yè)發(fā)展的重要問題之一。 解決這一問題， 核心是我們在開展各項工作的時候要 “以市場為導(dǎo)向” ，尊重市場規(guī)律，這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展恒古不變的道理。 “十一五”期間銀光 集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)規(guī)模和效益、員工生活質(zhì)量上都取得了

7、跨越式發(fā)展，這離不開大家的共同努力， 同時很大程度是我們遵循了市場規(guī)律，按市場規(guī)律辦所致。但是， 企業(yè)發(fā)展稍好一點， 一部 分人員就不知道怎樣按市場規(guī)律辦事了， 花錢大手大腳， 不注重節(jié)約， 這在市場形勢好的情 況下，體現(xiàn)的不明顯，但在市場形勢不好的時候，特別是現(xiàn)在，企業(yè)全面虧損，問題就凸現(xiàn) 出來了，連續(xù)的虧損已經(jīng)給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來了風(fēng)險，這個時候靠什么來競爭？沒有捷徑， 就是靠成本降低。 所以我一再強(qiáng)調(diào)： 銀光集團(tuán)開展精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理必須圍繞 “降低 成本、提高效益”的目標(biāo)來做。以TDI產(chǎn)業(yè)為例，前幾年，TDI產(chǎn)品的市場反應(yīng)是供不應(yīng)求， 國內(nèi)各個 TDI 生產(chǎn)企業(yè)紛紛擴(kuò)產(chǎn)?，F(xiàn)在呢，發(fā)展

8、很快，我們也是在順應(yīng)市場規(guī)律，現(xiàn)在出現(xiàn)轉(zhuǎn)折了，供大于求， 價格曲線走向了低谷，這還沒有到最嚴(yán)峻的時候， 基本上維持在一個低 狀態(tài)的平衡中。將來巴斯夫、拜耳等幾家公司產(chǎn)能進(jìn)一步釋放，產(chǎn)能達(dá)到80萬噸，目前的需求約 50 萬噸，而未來 3-5 年國內(nèi) TDI 的供需平衡的狀態(tài)才能建立，我們的情況已經(jīng)很嚴(yán) 峻了，產(chǎn)品同質(zhì)化市場競爭將進(jìn)一步加劇， 要有生存空間， 就必須在內(nèi)部節(jié)約挖潛上下功夫， 把產(chǎn)品的單位成本降下來， 以此提高市場競爭力。 前一段時間我們的 TDI 產(chǎn)品賣不出去， 是 因為我們的價格比別人的高， 價格一降， 一個星期就把庫存銷完了， 說明什么？說明我們的 產(chǎn)品不是沒有市場， 完全是價

9、格的比拼。 就是說，市場現(xiàn)在要求我們搞精益化生產(chǎn)， 搞精 細(xì)化管理， 致力于在任何一個環(huán)節(jié)上消除浪費，把我們的成本降下來，不這么干， 市場就過不去， 市場就不接受。今天，白銀本部中層以上管理人員都來參加會議了，面對當(dāng)前的市場形勢，我們要認(rèn)真思考“如何開展工作” ，把市場給企業(yè)的壓力傳遞下去，增強(qiáng)全體員工的 危機(jī)意識，通過開展機(jī)制創(chuàng)新、 管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新活動，把全員的智慧凝聚起來，把精益 化生產(chǎn)和精細(xì)化管理的各項工作落到實處，使改善的成果盡快轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。二、以人為本，動員全員參與、持續(xù)改進(jìn) 目前，銀光集團(tuán)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理的總體 推進(jìn)方案已經(jīng)定稿印發(fā)， 在制定這個方案的過程中，

10、經(jīng)過一次專題會、兩次班子會專門討論， 我覺得定稿的方案基本能起到指導(dǎo)作用。希望各單位按照方案的指導(dǎo)思想、總體目標(biāo)和推進(jìn)步驟，扎實做好此項工作。 但要明確精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理作為企業(yè)的一項長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性 任務(wù)，必須是全員參與的一項工作，必須培養(yǎng)全員運用精益管理的思想方法，創(chuàng)新思想，創(chuàng)新實踐，實現(xiàn)各項管理和經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)改善、持續(xù)提高，塑造具有銀光特色的精益文化。 怎樣讓員工能夠深入的參與到精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理中，我們管理者要做好兩個方面的工 作。 一是做好宣傳和引導(dǎo)工作?！皢T工的心，企業(yè)的根”，讓每一位員工準(zhǔn)確把握精益生產(chǎn) 和精細(xì)化管理的思想精髓，要讓員工深刻了解， 只有了解才能很好的接受， 才

11、能在工作中去運用，才能有效的去解決問題，達(dá)到改善的效果。所以說“解決問題就是創(chuàng)新”，不要一談到創(chuàng)新就認(rèn)為它是深不可測、不著邊際的理念，其實“創(chuàng)新就在身邊”，“創(chuàng)新人人可為”，只要有精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理的思想在頭腦中，就能不斷創(chuàng)造出奇跡。在過去的基礎(chǔ)上有了進(jìn)步和提高，這都是改善，都是創(chuàng)新。二是尊重員工的首創(chuàng)精神。 要重視員工的創(chuàng)新成果，重視員工的合理化建議，我們開展精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理核心目的是“降低成本，提高效益”，很多人第一時間想到的肯定是在物質(zhì)資源上的降低。事實上，人的智慧是最大的 資源，而且開發(fā)人的智慧謀求增長與開發(fā)物質(zhì)資源謀求增長有著本質(zhì)的區(qū)別，人的智慧是無限的，其帶來的效益也是無

12、限的，關(guān)鍵是看怎樣去利用它。我們公司有那么多的管理型專家， 我們計算過沒有，全體員工的潛能還有多大未挖掘出來？挖掘出來還能降低多少成本，創(chuàng)造多少效益？日本豐田公司提出“最大的浪費是對員工智慧的浪費”，把浪費上升到人本主義的高度，形成了豐田的精益之路。我們在開展精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理時講“以人為本”，就是要把員工的智慧發(fā)揮到極致，把員工的積極性調(diào)動起來，因為只有他們才最熟悉生產(chǎn)線，最了解什么地方容易出問題，什么地方應(yīng)該進(jìn)行改造，我們管理人員必須認(rèn)真對待員工提出 的每一項建議和意見，要經(jīng)常傾聽基層的聲音，了解基層的情況，尊重員工的意見和建議， 這樣員工才能感覺到自己的工作受到了尊重，工作積極性才能

13、很好的得到發(fā)揮。管理的目的是解決問題，管理的過程是組織發(fā)動的過程，即發(fā)動群眾。在座的管理者切記這一點。只有廣大員工的工作積極性得到充分的發(fā)揮，我們的工作才能真正說是全員參與改善，我們的工作才會得到提高，我們的管理才會上水平。三、以班組建設(shè)為支撐， 從基礎(chǔ)和細(xì)節(jié)上體現(xiàn)精益精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理要從基礎(chǔ)管理抓起?；A(chǔ)管理的重心在基層、在班組，我們工作的重點就應(yīng)放在班組建設(shè)上， 尹家緒書記多次在重要會議上提到班組建設(shè)， 說明班組建 設(shè)的重要性。 班組是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理工作最基層的組織單元， 是激發(fā)企業(yè)活力 的細(xì)胞， 是提升企業(yè)管理水平的出發(fā)點和落腳點， 抓基礎(chǔ)管理就得從班組抓起。 企業(yè)的各

14、項 管理制度、 生產(chǎn)作業(yè)最終要靠班組來落實，大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、 原始資料由班組整理完成。我 們要立足于班組這個基礎(chǔ)平臺和載體，推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理的持續(xù)改善與提高活 動，最終實現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提升。 班組建設(shè)要引起各級管理人員的足夠重視， 要加 大對班組建設(shè)的考核力度， 讓管理人員眼睛盯著基層， 這是一個導(dǎo)向， 各級管理人員的管理 重心要下移，要將標(biāo)準(zhǔn)化、量化指標(biāo)分解到班組。 “五好一準(zhǔn)確”優(yōu)秀班組建設(shè)要在標(biāo)準(zhǔn)上 下功夫， 標(biāo)準(zhǔn)要不斷提高， 標(biāo)準(zhǔn)不是十年不變， 十年不變說明我們的管理水平十年就沒有提 高，建立完善的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系， 管理部門不能與基層脫節(jié)， 部門要建立班組建設(shè)的工作標(biāo)準(zhǔn)，

15、 考核要與基層掛起鉤來，建立和完善不同單位、不同工作性質(zhì)、不同工作環(huán)境的工作標(biāo)準(zhǔn)， 標(biāo)準(zhǔn)不能千篇一律， 要根據(jù)班組的實際工作內(nèi)容， 制定出相應(yīng)的操作性強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)。 班組建設(shè) 不只是黨群部門的職責(zé)， 黨政領(lǐng)導(dǎo)都有班組建設(shè)的職責(zé)。 班組長是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一 線指揮者、 組織者和管理者，是聯(lián)系企業(yè)管理者和一線員工的紐帶，是企業(yè)的兵頭將尾。班 組長的素質(zhì)和能力直接決定班組建設(shè)的成效， 從而決定著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、 管理思想、 經(jīng)營 目標(biāo)在班組的落實程度， 決定著基礎(chǔ)管理水平能否隨著企業(yè)發(fā)展而持續(xù)提升。 通過班組長立 足現(xiàn)場抓基礎(chǔ)管理， 抓精益化生產(chǎn)、 精細(xì)化管理和合理化建議的持續(xù)改善與提高活動， 抓“

16、兩 提高、兩降低、兩優(yōu)化” ，既是整個工作體系不可或缺的重要一環(huán)，也是把工作真正落實到 基層、 落實到班組、 落實到崗位、落實到個人的根本保證。在推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理 工作中， 各單位要高度重視班組長作用的發(fā)揮， 把加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作與班組建設(shè)有機(jī)結(jié)合起 來，相互融合、 相互促進(jìn)。 一句話， 要把責(zé)任層層落實， 層層都有責(zé)任。 兵器集團(tuán)提出： “用 3到 5年的時間，使全系統(tǒng)班組管理水平達(dá)到中央企業(yè)一流班組的水平” 。我們就必須積極 行動， 首先要抓好班組長這支隊伍， 今年， 集團(tuán)要對全公司的班組長進(jìn)行一次精益化生產(chǎn)和 精細(xì)化管理的培訓(xùn)， 抓好班組長基本素質(zhì)的提升和業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)工作， 使

17、班組長全面掌握 精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理活動的思想、方法、工具、途徑，推動這些工作在基層班組深入、 持續(xù)、扎實開展， 不斷提升班組基礎(chǔ)管理水平。 我們要深入推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理 工作，就是將具體的工作標(biāo)準(zhǔn)化、量化，我們要在標(biāo)準(zhǔn)化、量化上下功夫，量化的目標(biāo)就是 建立可以執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。要做好量化、標(biāo)準(zhǔn)化工作，計量很重要，計量跟不上，量化的基礎(chǔ)就 沒有了，在計量方面，白銀本部做的還可以，外埠分公司的差距就很大，計量跟不上，推行 精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理就無法開展。沒有現(xiàn)場的支撐， 數(shù)據(jù)都不真實、不具體， 就談不上 文案大全提高工作水平了，更談不上給企業(yè)創(chuàng)造效益了。我們要通過真實、 可靠的數(shù)據(jù)，通過分

18、析能 夠及時發(fā)現(xiàn)管理上的問題，技術(shù)上的問題，為解決問題提供支撐依據(jù)。 建立一個標(biāo)準(zhǔn)， 達(dá)不 到標(biāo)準(zhǔn)就有問題， 目標(biāo)是無止境的， 我們的工作要無限接近目標(biāo)， 工作越做越精、 越做越細(xì)， 我們才會有市場競爭力，企業(yè)才會在競爭中立于不敗之地。四、眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，積極 應(yīng)對企業(yè)面臨的困難 銀光集團(tuán)推行精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作， 確立的三年目標(biāo)是： 到 2014年銀光集團(tuán)總產(chǎn)出 90 億元，成本費用率下降 6%，全員勞動生產(chǎn)率 15.61 萬元/ 人年， 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 1.13 次，凈資產(chǎn)收益率 20.84%，資產(chǎn)保值增值率 123.26%，閑臵資產(chǎn)下降率40%質(zhì)量損失率0.38 %o,萬元工業(yè)增

19、加值能耗 3.75噸標(biāo)煤/萬元，萬元工業(yè)增加值水耗 80.8 噸/萬元， “五好一準(zhǔn)確”優(yōu)秀班組達(dá)標(biāo)率98%以上，“安全零事故” 。 必須牢記目標(biāo)，三年內(nèi)我們的成本費用率要下降6%，任務(wù)怎么完成，相關(guān)部門盡快將任務(wù)分解下去，我們不留退路，拼了命也得完成目標(biāo)。今天的動員大會，就是“沖鋒號” ，要全集團(tuán)上下團(tuán)結(jié)一心， 擰成一股繩，圍繞“兩提高、兩降低、兩優(yōu)化” ，開展工作，下去各單位必須將會議精神傳 達(dá)到全體員工， 將任務(wù)分解下去，將壓力、危機(jī)意識傳遞下去，讓每位員工都要能感覺到有 壓力，感到有危機(jī)，有壓力才會有動力，才會艱苦奮斗，攻堅克難，勒緊褲帶過日子，我們的目標(biāo)任務(wù)才能完成。 （一）抓基礎(chǔ)，

20、應(yīng)對危機(jī) 管理，沒有什么新鮮的東西，我的管理 思路還是堅持張總提出的“抓基礎(chǔ)，渡難關(guān)” ，要眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功。近幾年，通過推行 精細(xì)化管理、 5S 管理，企業(yè)的基礎(chǔ)管理有了很大的改善，但我們的基礎(chǔ)管理與國內(nèi)先進(jìn)企 業(yè)比較，還相當(dāng)薄弱，還是比較粗放，更別說與國際同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)相比了，我們的管理與 其相比差距更大，我們一定要認(rèn)清自己，保持清醒的頭腦。今年，半年快過去了，但我們的 任務(wù)呢？前 5 個月銀光集團(tuán)都在虧損， 下半年形勢更是不容樂觀， 我們還是要提高認(rèn)識， 認(rèn) 清形勢， 做好艱苦奮斗、 攻堅克難， 過緊日子的思想準(zhǔn)備， 功夫要下在內(nèi)部， 苦練內(nèi)功。 加 強(qiáng)基礎(chǔ)管理， 對于降低生產(chǎn)成本，

21、提高核心競爭力很關(guān)鍵， 成本高、 價格就高， 市場不認(rèn)你， 成本降低了， 我們的產(chǎn)品就有市場競爭力。 市場競爭拼的就是企業(yè)自身的管理能力， 我們要 眼睛向內(nèi)，與自己較勁，我們左右不了市場，只能適應(yīng)市場，唯一的辦法就是苦練內(nèi)功，要 求全體干部員工提高危機(jī)意識， 各崗位要逐步建立末位淘汰制， 將危機(jī)一層一層傳遞到基層， 傳遞到每一位員工， 使得全體干部員工積極行動起來，抓好基礎(chǔ)管理，降低生產(chǎn)成本， 提升產(chǎn)品在市場中的競爭力。 （二）加快節(jié)能減排、技術(shù)創(chuàng)新項目建設(shè)通過調(diào)研了解到，各分子公司的節(jié)能減排項目都存在進(jìn)度緩慢的問題， 必須加快實施進(jìn)度， 管理的精髓就是能夠 善于發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，并快速的解

22、決它。海爾有“日事日畢，日清日高”的說法，什么 意思？就是解決問題的速度和質(zhì)量要快、 要好。如果方案成熟了， 就要加快實施步伐， 要早 文案大全日實施，早日創(chuàng)造效益， 晚了就沒效益了。前幾天到東方公司去調(diào)研， 東方公司班子對發(fā)展 有一套規(guī)劃，要擴(kuò)能改造，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，依我看，有機(jī)遇，也有風(fēng)險。干什么 事情都先考慮風(fēng)險是對的， 因為干什么事情都會有順利的一面， 同時也伴有風(fēng)險的一面， 我 們管理者是干什么的呢？并不完全是分析看到有風(fēng)險就不干了， 世界上有哪個事情沒有風(fēng)險 呢？難道我們就因此而不干了嗎？其實我們再去總結(jié)和分析我們做過的成功的事情和失敗 的案例，不難看出一個很有規(guī)律性的東西

23、，大凡成功的事情，我們謀到位了，干到位了，它 成功了。大凡失敗的事情，我們謀不到位，干也不到位，努力的不夠，就失敗了。所以我們 管理者是干什么的呢？就是在確定了發(fā)展方向和目標(biāo)后，用心、 用力、 甚至用命去解決可能造成風(fēng)險的一切問題，謀好事，干好事，把事情干成功，謀好事，干好事，是化解風(fēng)險的關(guān) 鍵所在。 這幾年， TDI 公司通過節(jié)能減排、技術(shù)創(chuàng)新項目的實施，成本降了許多，但仍然 還有降低的空間，管理越粗放，抓管理、降成本的潛力就越大，管理上有不到位的地方，就 有節(jié)約挖潛的空間， 必須抓好過程控制， 源頭治理，減少末端治理的壓力。 紅光公司提出 的“莫把財富變包袱”的觀點，我覺得提的非常好。管理

24、不好、不到位，該賺的錢賺不到， 反而增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)， 讓企業(yè)背上了沉重包袱， 管理上水平了， 就會給企業(yè)帶來效益，就 是企業(yè)的財富。紅光公司在這方面收獲很大，嘗到了甜頭才會去總結(jié)，才會更好的去執(zhí)行。 這個觀點要在全集團(tuán)進(jìn)行推廣， 鼓勵廣大員工貫徹這一觀點。 杰克韋爾奇的無疆界管理思 想，大家都聽說過吧，他認(rèn)為滿世界的無形資產(chǎn)（主要指管理方法）就看你怎么去用，只要 是好的管理方法就直接拿過來為我所用，可以減少摸索的過程，少走彎路。 （三）加快管 理創(chuàng)新、 機(jī)制創(chuàng)新步伐 企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在企業(yè)的創(chuàng)新能力上。 這是其他企業(yè)所 無法效仿的東西。關(guān)于創(chuàng)新，國清總經(jīng)理講得很好，創(chuàng)新并不神秘， 也

25、不是高不可攀的，把想干的事情干成了，把正在干的事情干好了、 干漂亮了，今天干的跟昨天干的不一樣，這都是創(chuàng)新。我們一直在講 企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展，如何快速發(fā)展，需要動力，動力從哪里 來，就是建立一個好的機(jī)制，建立一個行之有效的激勵機(jī)制，來推動 各項工作向前發(fā)展，有一個好的機(jī)制運轉(zhuǎn)起來比領(lǐng)導(dǎo)天天吆喝要強(qiáng)得 多。凡是干得很成功的事，不乏好的機(jī)制，失敗了，肯定是在機(jī)制建 設(shè)上缺乏思考。建立一個好的機(jī)制，用機(jī)制來推動管理創(chuàng)新和科技創(chuàng) 新。用機(jī)制來管理比人治要好的多，機(jī)制的力量大于領(lǐng)導(dǎo)的力量，這 就是我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新。企業(yè)快速發(fā)展，缺乏人才，要靠自己培養(yǎng)，別的地方出人才，我們培養(yǎng)不出來，說明我

26、們?nèi)瞬排囵B(yǎng)的機(jī)制不行。培養(yǎng)人才與栽樹一樣，需要土壤、水分和陽光，這就是機(jī)制，在培養(yǎng)人才方面我們管理部門、管理者能提供什么樣的土壤、水分和陽光，才能更有利于人才的快速培養(yǎng)和成長，下一步要重點研究。（四）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，做好表率“加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)”就是領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)什么？加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的自身建設(shè)，就是領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，帶頭推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作，帶頭開展機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新活動，帶頭抓“兩提高、兩降低、兩優(yōu)化”活動，帶頭抓好班組建設(shè)，帶頭深入基層，調(diào)查研究，帶頭依靠廣大員工參與管理，重視員工的合理化建議。這是各級領(lǐng)導(dǎo)苦練內(nèi)功的功夫點。領(lǐng)導(dǎo)是種子，把種子播到每個員工的心中，它才能結(jié)出“全員參與和重視

27、管理”的果實來。領(lǐng)導(dǎo)做表率，要做好的表率，領(lǐng)導(dǎo)的所作所為，要讓員工從內(nèi)心服你，而不是屈從你，要讓員工從內(nèi)心愿意跟你干，而不是被迫著干，只有自己想好好干，才能把工作干好。我們做每一件事，切不可“一言堂”，“我是領(lǐng)導(dǎo)，我說了算”，首先聽一聽基層員工的想法和意見，集大家的智慧，工作成功的幾率會更高。（五）加快集團(tuán)總部轉(zhuǎn)型， 提升服務(wù)水平 通過幾次集團(tuán)總部的會議，我發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)總部各部門對分子公司的情況了解很有限，反映出我們深入基層不夠，調(diào)查研究不到位，各分子公司有各自的管理思路和方法，拿來研究，變成集團(tuán)的，集思廣益，集大成，集出來的智慧是大成的 智慧。要將集團(tuán)總部逐步轉(zhuǎn)變成為一個服務(wù)型的團(tuán)隊，我們一直提管控，如何管控，就是要 通過提升服務(wù)層次，服務(wù)到位。管理層級多了，最容易形成官僚主義，有些事誰都想管，而 有的事卻沒人管。企業(yè)發(fā)展最大的障礙就是內(nèi)部官僚主義，在體制設(shè)路中，多一個管理層級就多一層官僚主義，我們要盡可能的將體制