如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

1、1第五部分第五部分如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)機(jī)密機(jī)密2目錄目錄為什么很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)為什么很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成不同年度的工作任務(wù)把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成不同年度的工作任務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃計(jì)劃與預(yù)算管理與預(yù)算管理 年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行運(yùn)營管理運(yùn)營管理營銷、生產(chǎn)、質(zhì)量、研發(fā)等營銷、生產(chǎn)、質(zhì)量、研發(fā)等業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)體系的戰(zhàn)略目標(biāo)、主體系的戰(zhàn)略目標(biāo)、主要策略、年度工作重點(diǎn)要策略、年度工作重點(diǎn)人力資源、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、人力資源、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、戰(zhàn)略發(fā)展、投資并購等職戰(zhàn)略發(fā)展、投資并購等職能

2、體系的戰(zhàn)略目標(biāo)、主要策略、年度工作重點(diǎn)能體系的戰(zhàn)略目標(biāo)、主要策略、年度工作重點(diǎn)如何實(shí)現(xiàn)葵花藥業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？如何實(shí)現(xiàn)葵花藥業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？戰(zhàn)略保障：組織與流程優(yōu)化、制度保障戰(zhàn)略保障：組織與流程優(yōu)化、制度保障3宏觀宏觀環(huán)境環(huán)境分析分析行業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)分析分析企業(yè)企業(yè)資源資源與能與能力評力評價價提出提出戰(zhàn)略戰(zhàn)略展望展望設(shè)立戰(zhàn)略設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)務(wù)目標(biāo)制定、評制定、評價和選擇價和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略建立資源建立資源能力構(gòu)造能力構(gòu)造組織組織經(jīng)營經(jīng)營計(jì)劃計(jì)劃與預(yù)算與預(yù)算戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)施創(chuàng)建支持創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文戰(zhàn)略的文化，行使化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利權(quán)利

3、評價業(yè)績評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整采取調(diào)整措施措施戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估4戰(zhàn)略性企業(yè)設(shè)計(jì)需要經(jīng)歷戰(zhàn)略性企業(yè)設(shè)計(jì)需要經(jīng)歷1212個步驟個步驟誰是我的客戶？誰是我的客戶？客戶的偏好如何變化？客戶的偏好如何變化？誰應(yīng)當(dāng)是我的客戶？誰應(yīng)當(dāng)是我的客戶？如何為我的客戶如何為我的客戶增加價值？增加價值？1 12 23 34 4如何讓客戶首先選擇我？如何讓客戶首先選擇我？ 我的盈利模型是什么？我的盈利模型是什么？ 我的企業(yè)設(shè)計(jì)是什么？我的企業(yè)設(shè)計(jì)是什么？誰是我的競爭對手？誰是我的競爭對手？5 56 67 78 8競爭對手的競爭對手的企業(yè)設(shè)計(jì)是什么？企業(yè)設(shè)計(jì)是

4、什么？我的下一個我的下一個企業(yè)設(shè)計(jì)是什么？企業(yè)設(shè)計(jì)是什么？我的戰(zhàn)略控制手段我的戰(zhàn)略控制手段是什么？是什么？我目前及未來的我目前及未來的企業(yè)價值是怎樣的？企業(yè)價值是怎樣的？9 91010111112125步驟步驟1 1：誰是我的客戶？：誰是我的客戶？中間中間銷售銷售環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)最終最終客戶客戶客戶客戶保健需求保健需求激勵需求激勵需求潛在需求潛在需求1 2 3 1 2 3 分析客戶不滿意點(diǎn)分析行業(yè)失敗案例分析行業(yè)成功案例 客戶心理模擬相關(guān)行業(yè)成功案例分析6步驟步驟2 2：客戶偏好如何變化？：客戶偏好如何變化？中間中間銷售銷售環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)最終最終客戶客戶20052005年年20201010年年2020121

5、2年年1 2 3 1 2 3 既既有有偏偏好好目前目前偏偏好好未來未來偏偏好好預(yù)期預(yù)期7步驟步驟3 3：誰應(yīng)當(dāng)是我的客戶？：誰應(yīng)當(dāng)是我的客戶？中間中間銷售銷售環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)最終最終客戶客戶目前重要客戶目前重要客戶可能的潛在客戶可能的潛在客戶潛在客戶偏好潛在客戶偏好應(yīng)該提供的產(chǎn)品應(yīng)該提供的產(chǎn)品/ /服務(wù)服務(wù)1 2 3 1 2 3 潛在客戶識別潛在客戶分析潛在客戶進(jìn)入8步驟步驟4 4：如何為客戶增加價值？：如何為客戶增加價值？中間中間銷售銷售環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)最終最終客戶客戶偏好偏好我做的如何我做的如何競爭者做的如何競爭者做的如何可能的增值點(diǎn)可能的增值點(diǎn)1 2 3 1 2 3 9步驟步驟5 5：如何讓客戶首先選擇

6、我？：如何讓客戶首先選擇我？中間中間銷售銷售環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)最終最終客戶客戶偏好偏好權(quán)重權(quán)重我的得分我的得分改進(jìn)途徑改進(jìn)途徑1 2 3 1 2 3 最強(qiáng)競爭對手得分最強(qiáng)競爭對手得分通過通過 權(quán)重權(quán)重 X X 得分的計(jì)算來比較我與競爭對手的得分的計(jì)算來比較我與競爭對手的綜合競爭力高低，并尋找出競爭力提升的關(guān)鍵途徑綜合競爭力高低，并尋找出競爭力提升的關(guān)鍵途徑10步驟步驟6 6：我的盈利模型是什么？：我的盈利模型是什么？業(yè)內(nèi)競爭對手的盈利模型業(yè)內(nèi)競爭對手的盈利模型我的盈利模型我的盈利模型1 2 3 1 2 3 盈利模型改進(jìn)點(diǎn)盈利模型改進(jìn)點(diǎn)1 2 3 11步驟步驟7 7：我的企業(yè)設(shè)計(jì)是什么？：我的企業(yè)設(shè)計(jì)是什

7、么？內(nèi)容內(nèi)容我的企業(yè)設(shè)計(jì)我的企業(yè)設(shè)計(jì)客戶選擇客戶選擇盈利模型盈利模型1 2 3 1 2 3 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍與與組織體系組織體系1 2 3 1 2 3 我希望為哪些客戶提供服務(wù)？我如何盈利？我如何保護(hù)我的利潤流？我將在什么范圍從事業(yè)務(wù)活動？我將采用何種組織形式？12步驟步驟8 8：誰是我的競爭對手？：誰是我的競爭對手？從客戶的角度從客戶的角度從我的角度從我的角度核心核心競爭者競爭者一般一般競爭者競爭者非直接非直接競爭者競爭者核心核心競爭者競爭者一般一般競爭者競爭者非直接非直接競爭者競爭者我我消費(fèi)者消費(fèi)者13步驟步驟9 9：競爭對手的企業(yè)設(shè)計(jì)？：競爭對手的企業(yè)設(shè)計(jì)？客戶選擇客戶選

8、擇盈利模式盈利模式戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍與與組織體系組織體系第一競爭者第一競爭者第二競爭者第二競爭者行業(yè)黑馬行業(yè)黑馬14步驟步驟1010：我的下一個企業(yè)設(shè)計(jì)？：我的下一個企業(yè)設(shè)計(jì)？客戶選擇客戶選擇盈利模式盈利模式戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍與與組織體系組織體系目前的企業(yè)設(shè)計(jì)目前的企業(yè)設(shè)計(jì)未來幾年的企業(yè)設(shè)計(jì)未來幾年的企業(yè)設(shè)計(jì)15我的戰(zhàn)略控制手段我的戰(zhàn)略控制手段對于利潤流的保護(hù)程度對于利潤流的保護(hù)程度1)1)最強(qiáng)競爭者的戰(zhàn)略控制手段最強(qiáng)競爭者的戰(zhàn)略控制手段 對于利潤流的保護(hù)程度對于利潤流的保護(hù)程度步驟步驟1111：我的戰(zhàn)略控制手段是什么？：我的戰(zhàn)略控制手段是什么？1 2 3 1 2

9、3 1)：打分110我的戰(zhàn)略控制手段的改進(jìn)方式及改進(jìn)點(diǎn)我的戰(zhàn)略控制手段的改進(jìn)方式及改進(jìn)點(diǎn)16步驟步驟1212：我目前及未來的企業(yè)價值是什么？：我目前及未來的企業(yè)價值是什么？市場價值市場價值/ /銷售額銷售額資產(chǎn)與銷售額資產(chǎn)與銷售額的比率的比率銷售利潤率銷售利潤率未來三年的利未來三年的利潤增長潤增長目前的企業(yè)價值目前的企業(yè)價值未來的企業(yè)價值未來的企業(yè)價值戰(zhàn)略控制指數(shù)戰(zhàn)略控制指數(shù)17案例：案例：GEGE戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃過程衡量衡量考評考評計(jì)劃計(jì)劃控制控制Session I:：3年發(fā)展戰(zhàn)略Session II：下一年的戰(zhàn)略、業(yè)績目標(biāo)及預(yù)算Operation Plan：各事業(yè)部預(yù)算及運(yùn)營計(jì)劃Ses

10、sion C：對人員進(jìn)行獎懲、安排職業(yè)發(fā)展和職位調(diào)整差異分析戰(zhàn)略調(diào)整資源調(diào)配Workout6 Sigma每月衡量每周里程碑承諾1818“人們都說，在美國人們都說，在美國有兩個地方是有兩個地方是CEOCEO的的搖籃，一個是搖籃，一個是GEGE，另另一個是麥肯錫。一個是麥肯錫。”美國商業(yè)周刊美國商業(yè)周刊The art of managing and leading comes down to a simple thing, determining and facing reality about people, situations, products, and then acting decis

11、ively and quickly on that reality. 管理和領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)可以總結(jié)為這樣簡單的一件事情: 看清并面對現(xiàn)實(shí)關(guān)于人、形勢、產(chǎn)品的事實(shí)，然后根據(jù)事實(shí)，快速果斷地采取相應(yīng)的行動。GE公司首席執(zhí)行官 Jack Welch三年戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略 Session I Session I 19 Session ISession I（5 5月月-6-6月）：對當(dāng)年和下兩年進(jìn)行戰(zhàn)略的策劃和目標(biāo)的規(guī)月）：對當(dāng)年和下兩年進(jìn)行戰(zhàn)略的策劃和目標(biāo)的規(guī)劃劃銷售部門銷售部門財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門CEOCEO公司最高層公司最高層各部門制定銷售/定單計(jì)劃匯總得到初步業(yè)績目標(biāo)銷售成本預(yù)算毛利預(yù)算初步業(yè)績目標(biāo)審核：并確

12、定既定目標(biāo)初步業(yè)績目標(biāo)審核財(cái)務(wù)預(yù)算人力資源配置計(jì)劃三年遠(yuǎn)景人員配置計(jì)劃，粗線條市場戰(zhàn)略形成政策信息了解市場現(xiàn)有情況分析競爭對手分析新技術(shù)的走向參與人員： CEO，事業(yè)部經(jīng)理, 業(yè)績目標(biāo)責(zé)任人, BD，Marketing部門三年戰(zhàn)略基本流程三年戰(zhàn)略基本流程產(chǎn)品戰(zhàn)略市場定位競爭戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略發(fā)展方向業(yè)績目標(biāo)20現(xiàn)有產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策現(xiàn)有產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策成長期成熟期衰退期引入期市場逐漸走向衰落，不可能通過改善運(yùn)營來使得銷售收入和毛利有大幅度提高資源應(yīng)轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品市場在啟動期，應(yīng)關(guān)注市場準(zhǔn)入工作：如入圍，測試，準(zhǔn)備好產(chǎn)品銷售額增長緩慢市場成長期成熟期銷售額迅速增長，應(yīng)集中優(yōu)勢資源，在運(yùn)營上給予全力支持積極建立

13、競爭優(yōu)勢三年戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略 Session I / 現(xiàn)有產(chǎn)品分析現(xiàn)有產(chǎn)品分析21成長期成熟期衰退期引入期新產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策新產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策最佳切入點(diǎn)：最佳切入點(diǎn)：有一定領(lǐng)先，有時間建立競爭優(yōu)勢有時間準(zhǔn)備產(chǎn)品，保證實(shí)施除非有競爭優(yōu)勢否則不應(yīng)進(jìn)入市場培育期：投入大，周期長，沒有營業(yè)收入特點(diǎn)：特點(diǎn)：建議：建議：跟蹤市場，但不做過多投入領(lǐng)先者已經(jīng)建立自己的競爭優(yōu)勢，并獲得客戶認(rèn)可，競爭對手紛紛進(jìn)入，此時準(zhǔn)備產(chǎn)品已經(jīng)來不及太早，風(fēng)險大，可以考慮并購進(jìn)入以獲得競爭優(yōu)勢應(yīng)避免進(jìn)入應(yīng)避免進(jìn)入競爭對手太多，打價格戰(zhàn)，低利潤率3 3至至6 6個月個月銷售額持續(xù)上升，但增長速度緩慢，競爭激烈，利潤率下降不宜進(jìn)入三年戰(zhàn)略

14、三年戰(zhàn)略 Session I / 新產(chǎn)品分析新產(chǎn)品分析22三年戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略 Session I / Session I / 競爭分析：競爭分析：通用電氣總裁通用電氣總裁Jack WelchJack Welch 經(jīng)常要問:過去三年你的競爭對手做了什么？與此同期你做了什么？他們今后可能會怎樣打擊你？你計(jì)劃怎樣來反擊？23 三年戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略 Session I / Session I / 定位戰(zhàn)略舉例定位戰(zhàn)略舉例A公司B公司C公司銷售額銷售額/市場規(guī)模市場規(guī)模行業(yè)行業(yè)/業(yè)務(wù)分類業(yè)務(wù)分類低端市場ACABCBAC中端市場高端市場2億元1億元3億元整個市場規(guī)模：6億元 了解市場細(xì)分的情況 明確市場定位 明

15、確競爭對手在哪里競爭 明確自己的市場機(jī)會可以了解的重要信息可以了解的重要信息24三年戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略 Session I / Session I / 業(yè)績目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)收入目標(biāo)收入目標(biāo)邊際貢獻(xiàn)和毛利目標(biāo)邊際貢獻(xiàn)和毛利目標(biāo)當(dāng)年明年后年當(dāng)年明年后年市場機(jī)會市場機(jī)會競爭情況競爭情況25三年戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略 Session ISession I常見錯誤:1. 用一個簡單的增長率來進(jìn)行未來目標(biāo)的確定，沒有市場分析和競爭分析的依據(jù)。2. 過于樂觀，對資源的有限性，環(huán)境的多變估計(jì)不足。3. 什么都想干，缺乏重點(diǎn)，最后能落實(shí)的事很少。4. 不愿意花充分的時間來準(zhǔn)備戰(zhàn)略規(guī)劃。 只重視低頭拉車，不重視抬頭看路。26戰(zhàn)略實(shí)施

16、及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略實(shí)施及財(cái)務(wù)管理 Session II緊接著緊接著Session I, Session II從從7月底開始到年底結(jié)束，著重月底開始到年底結(jié)束，著重于衡量和控制。對當(dāng)年做一個更加準(zhǔn)確的預(yù)計(jì)；對下一年做于衡量和控制。對當(dāng)年做一個更加準(zhǔn)確的預(yù)計(jì)；對下一年做一個更加精確的計(jì)劃和承諾。這一階段所確定的業(yè)績目標(biāo)已一個更加精確的計(jì)劃和承諾。這一階段所確定的業(yè)績目標(biāo)已經(jīng)是非常嚴(yán)肅的承諾。經(jīng)是非常嚴(yán)肅的承諾。27戰(zhàn)略實(shí)施及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略實(shí)施及財(cái)務(wù)管理 Session II / Session II / 目的和作用目的和作用n 管理人員能準(zhǔn)確、及時地了解公司運(yùn)營情況n 由于處于可控制狀態(tài)，使公司放權(quán)制度

17、得以實(shí)現(xiàn)n 通過計(jì)劃和預(yù)算實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置n 客觀、準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略n 用數(shù)據(jù)客觀地對員工進(jìn)行考評n 通過責(zé)權(quán)利下放，創(chuàng)造企業(yè)機(jī)制，淡化個人英雄主義28戰(zhàn)略實(shí)施及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略實(shí)施及財(cái)務(wù)管理 Session IISession II確定下一年目標(biāo)確定下一年目標(biāo)資源需求資源需求下一年預(yù)算下一年預(yù)算實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃里程碑責(zé)任人時間合同銷售額市場占有率Q1Q2Q3Q4總計(jì)V%人員數(shù)研發(fā)費(fèi)用市場推廣費(fèi)用Q1Q2Q3Q4總計(jì)V%成本銷售額毛利純利Q1Q2Q3Q4總計(jì)V%純利毛利費(fèi)用29戰(zhàn)略實(shí)施及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略實(shí)施及財(cái)務(wù)管理 Session II / Session II / 保證目標(biāo)和奮保證目標(biāo)和奮斗目標(biāo)斗目

18、標(biāo)n設(shè)定目標(biāo)時有兩層目標(biāo)。第一個是必須完成的，第二個是相對與第一個目標(biāo)有所提高的，即稱之為奮斗（Stretch）目標(biāo)。奮斗目標(biāo)常常是一種機(jī)會，一些有潛力領(lǐng)導(dǎo)得以證明自己和團(tuán)隊(duì)的能力。平衡了承諾和挑戰(zhàn)。奮斗目標(biāo)的結(jié)果是不但提高公司業(yè)績，而且促進(jìn)員工職業(yè)道路發(fā)展。30銷售部門銷售部門財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門CEOCEO公司最高層公司最高層各部門根據(jù)上半年銷售再制定銷售/定單計(jì)劃（高于SI）匯總得到初步業(yè)績目標(biāo)，制定損益表變動成本預(yù)算毛利預(yù)算初步業(yè)績目標(biāo)審核初步業(yè)績目標(biāo)審核核心集中在財(cái)務(wù)預(yù)算固定成本預(yù)算純利預(yù)算除去稅收和利息外凈收入預(yù)算固定資產(chǎn)？現(xiàn)金流表新一輪奮斗目標(biāo)新一輪奮斗目標(biāo)（銷售/定單提高，固定成本

19、降低）制定/調(diào)整銷售計(jì)劃的細(xì)節(jié)以實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)回顧上半年目標(biāo)實(shí)行情況，并采取相應(yīng)措施（包括換人）戰(zhàn)略實(shí)施及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略實(shí)施及財(cái)務(wù)管理 Session IISession II31各事業(yè)部預(yù)算及運(yùn)營計(jì)劃 Operation Plan：自上而下的計(jì)劃細(xì)分銷售部門銷售部門財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門CEOCEO公司最高層公司最高層各部門根據(jù)CEO的指令制定銷售/定單計(jì)劃（高于SII）確保比SII目標(biāo)保守 按部門進(jìn)行固定成本分配確定業(yè)績目標(biāo)，保證 SII承諾個人銷售目標(biāo)確定審核及簽字戰(zhàn)略實(shí)施及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略實(shí)施及財(cái)務(wù)管理 Session II / 運(yùn)營計(jì)劃運(yùn)營計(jì)劃32戰(zhàn)略實(shí)施及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略實(shí)施及財(cái)務(wù)管理 Sessio

20、n II / Session II / 衡量表衡量表保證目標(biāo)奮斗目標(biāo)SessionII目標(biāo)去年同期業(yè)績 增長百分比衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)1 1指標(biāo)指標(biāo)2 233戰(zhàn)略實(shí)施及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略實(shí)施及財(cái)務(wù)管理 Session II / Session II / 衡量衡量XX年預(yù)算各事業(yè)部的實(shí)施戰(zhàn)略和計(jì)劃各事業(yè)部預(yù)算及個人考核目標(biāo)、獎懲機(jī)制一季度運(yùn)營考核下季度的運(yùn)營考核審核兌現(xiàn)獎勵表彰先進(jìn)更新戰(zhàn)略完成指標(biāo)實(shí)施處罰資源削減戰(zhàn)略調(diào)整未完成指標(biāo)與與Session C相結(jié)合相結(jié)合通過不通過可能進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整34完不成目標(biāo)怎么辦？控制階段做什么？完不成目標(biāo)怎么辦？控制階段做什么？n是戰(zhàn)略問題還是戰(zhàn)術(shù)問題n每個負(fù)

21、責(zé)人都要對自己的誤差原因做出分析n提出客觀具體的改進(jìn)方案n通過上級領(lǐng)導(dǎo)參與下的嚴(yán)格方案審核決定下一階段的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)n拿不出致勝方案的負(fù)責(zé)人必須撤換 重新對市場進(jìn)行分析調(diào)查 全面分析競爭對手 調(diào)整戰(zhàn)略并有所創(chuàng)新 與業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行業(yè)績指標(biāo)的對比 對重大難題通過（workout）群策群力方法來解決 用6 sigma 方法改進(jìn)管理/質(zhì)量/服務(wù)戰(zhàn)略問題戰(zhàn)術(shù)問題35戰(zhàn)略實(shí)施及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略實(shí)施及財(cái)務(wù)管理 Session II Session II / / 財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制n 財(cái)務(wù)控制: 內(nèi)部審計(jì)制n 內(nèi)部審計(jì)起決定性作用，由公司總部直接領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計(jì)部(CAS)進(jìn)行。n 監(jiān)控一些重點(diǎn)費(fèi)用項(xiàng)目, 例如:

22、市場, 采購等費(fèi)用n 離職或換崗時重點(diǎn)審計(jì)n 定期審計(jì)n 內(nèi)部反應(yīng)問題、舉報后的審計(jì)n 保留訴訟的權(quán)力n 定期進(jìn)行誠信教育( Session D)內(nèi)部審計(jì)部內(nèi)部審計(jì)部( (CAS)CAS)的作用的作用 由一批年輕, 有發(fā)展前途的財(cái)務(wù)專業(yè)人員組成。該部門的高層領(lǐng)導(dǎo)也可以是非財(cái)務(wù)專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。從GE各個部門選拔, 如果通過每一階段的考核, 兩年后畢業(yè)。除內(nèi)部審計(jì)外, 也做其它項(xiàng)目, 如收購兼并, 6 Sigma, 內(nèi)部機(jī)制的健全和改進(jìn)等。每個項(xiàng)目都跨越不同的行業(yè)和國家或地區(qū)。成為了GE 培養(yǎng)和選拔人才的平臺, GE的很多領(lǐng)導(dǎo)人都有CAS背景。36人力資源管理人力資源管理Session C Sess

23、ion C 找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮 提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè) 毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司杰克韋爾奇37人力資源管理人力資源管理Session C / Session C / 員工業(yè)績評估和員工發(fā)展體系員工業(yè)績評估和員工發(fā)展體系自我評估 經(jīng)理評估內(nèi)部簡歷 與員工交流非物質(zhì)性獎非物質(zhì)性獎勵回報勵回報 360度評估EMSEMS 晉升 挑戰(zhàn)型任務(wù) 培訓(xùn)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)績分類表 繼任計(jì)劃表業(yè)績回顧這兩個步驟的精確落實(shí)是整個Session C的基礎(chǔ)38人力資源管理人力資源管理Sessi

24、on C / Session C / 員工業(yè)績評估員工業(yè)績評估特特 點(diǎn)點(diǎn)行為標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理經(jīng)理同事同事下屬下屬其他其他遠(yuǎn)景關(guān)注客戶/質(zhì)量誠信責(zé)任/承諾溝通能力/影響力共享/無邊界團(tuán)隊(duì)建設(shè)/授權(quán)知識/專業(yè)技能/智力主動性/速度全球化思維等級標(biāo)尺：需要重點(diǎn)提高的12345出眾的長處360360領(lǐng)導(dǎo)能力評估表領(lǐng)導(dǎo)能力評估表39人力資源管理人力資源管理Session C / Session C / 員工發(fā)展體系（員工發(fā)展體系（1 1）自我評估 經(jīng)理評估內(nèi)部簡歷 與員工交流非物質(zhì)性獎非物質(zhì)性獎勵回報勵回報 360度評估EMSEMS 晉升 挑戰(zhàn)型任務(wù) 培訓(xùn)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)績分類表 繼任計(jì)劃表業(yè)績回顧

25、三個環(huán)節(jié)的互動實(shí)現(xiàn)了最有力的非物質(zhì)性回報40人力資源管理人力資源管理Session C / Session C / 員工發(fā)展體系員工發(fā)展體系 （2 2）自我評估 經(jīng)理評估內(nèi)部簡歷 與員工交流非物質(zhì)性獎非物質(zhì)性獎勵回報勵回報 360度評估EMSEMS 晉升 挑戰(zhàn)型任務(wù) 培訓(xùn)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)績分類表 繼任計(jì)劃表業(yè)績回顧這兩張圖表的形成說明Session C一階段實(shí)施的完成41具有正確的價值觀例：例：GE 業(yè)績分類表業(yè)績分類表 模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%50-60%無無期權(quán)期權(quán)獎勵獎勵A(yù)類型B類型C類型重用重用A類類培養(yǎng)培養(yǎng)B類類去除去除C類類人員人員比例比例10%80%

26、10%人力資源管理人力資源管理 Session C42CEO姓名- 級別職位姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名合格后合格后備人選備人選名稱職稱級別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備后備人選人選已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名現(xiàn)任現(xiàn)任1-2年后合年后合格者格者職稱級別名稱現(xiàn)任現(xiàn)任人力資源管理人力資源管理 Session C / 繼任計(jì)劃表繼任計(jì)劃表43工作在最前線的員工比任何其他人更了解如何將工作做得更好

27、！GEGE公司首席執(zhí)行官公司首席執(zhí)行官 Jack WelchJack Welch群策群力群策群力Work-OutWork-Out44如何組織群策群力如何組織群策群力會議前 確定事件、問題和目標(biāo) 確定跨部門的參與人 定好小組領(lǐng)導(dǎo)（ 由一線人員擔(dān)任） 準(zhǔn)備相關(guān)信息會議中 小組領(lǐng)導(dǎo)明確挑戰(zhàn) 提出期望 團(tuán)隊(duì)建設(shè)通過大腦風(fēng)暴 提出問題 確定問題優(yōu)先級 分析根源 推薦辦法 確定行動計(jì)劃會議后 落實(shí)現(xiàn)場跟進(jìn)機(jī)制 提供必要的支持 通過項(xiàng)目例會檢查行動計(jì)劃的落實(shí)情況 把解決方案制度化，使問題不再出現(xiàn) 如果問題不能解決，再進(jìn)行Workout456 6 Sigma Sigma 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 / / 6-6-Si

28、gma Sigma 的流程的流程定義CTQ衡量分析改善控制 確定客戶最關(guān)心的問題CTQ 必須形成數(shù)字化，可以精確衡量 申報立項(xiàng), 確定量化目標(biāo) 成立項(xiàng)目小組 確定起點(diǎn)線，精確定義目前狀況 尋找好測量方法和工具 給公司和客戶節(jié)省多少費(fèi)用，產(chǎn)生多少效益 清晰確定CTQ的主要影響因素 流程圖的建立 確立因果關(guān)系變化機(jī)制 集中于主要因素的解決 通過群策群力解決問題 落實(shí)措施，作出實(shí)效（如節(jié)省的成本多少等） 建立機(jī)制以保持勝利成果 從設(shè)計(jì)上達(dá)到6 Sigma 形成持續(xù)的效益提高 努力成為一種競爭優(yōu)勢46 6 6 Sigma Sigma 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 / / 組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)6-Sigma行動的

29、高級經(jīng)理。 他們審批項(xiàng)目，為項(xiàng)目安排經(jīng)費(fèi)，并且排解需要解決的任何糾紛與問題。 倡導(dǎo)者并不需要專職負(fù)責(zé)質(zhì)量計(jì)劃，但是他們必須投入必要的時間和精力，確保計(jì)劃成功。 培訓(xùn)時間：一個星期。 專職人員，負(fù)責(zé)培訓(xùn)黑帶和綠帶。 有深厚的數(shù)學(xué)方面的技能以及教學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)方面的才華。 項(xiàng)目的主要推動人和領(lǐng)導(dǎo)者 這些黑帶大師檢查并指導(dǎo)黑帶的工作。 培訓(xùn)時間：至少一個月。 全職的質(zhì)量行動具體負(fù)責(zé)人員 領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目工作小組，關(guān)注關(guān)鍵性生產(chǎn)環(huán)節(jié)，向倡導(dǎo)者匯報結(jié)果。 這些小組負(fù)責(zé)人的職責(zé)是參與，評估和監(jiān)控6-Sigma項(xiàng)目。培訓(xùn)時間：至少一個月。全體人員中非專職的參與者。 參加了有關(guān)培訓(xùn)計(jì)劃。 在完成了培訓(xùn)計(jì)劃之后，這些人必須參與6-S