格力公司新員工培訓(xùn)方案.

1、【精品文檔】如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除，僅供學(xué)習(xí)與交流格力公司新員工培訓(xùn)方案.精品文檔.目錄封面1目錄2簡介3內(nèi)容4-13格力公司的經(jīng)營策略4-11格力公司的企業(yè)文化與精神11-12課程單元表14人員分工表15簡介一.培訓(xùn)名稱：格力公司新入員工培訓(xùn)二.培訓(xùn)背景：公司剛招進一批新員工，他們來自各個學(xué)校的畢業(yè)生，對于他們身上的情況大致可以分為以下幾類：1. 中職業(yè)學(xué)校的畢業(yè)生（非行知，多個學(xué)校）；2. 來自各種不同的專業(yè)；3. 工作熱情和積極度都不高；4. 個人修養(yǎng)和素質(zhì)非常的低；5. 團隊意識非常的欠缺；針對以上情況，公司決定任我為本次培訓(xùn)的導(dǎo)師，要求我向他們傳授一下我們公司的企業(yè)文化，及發(fā)展理念

2、等。并對他們的這些不好的行為習(xí)慣及缺點進行一定的糾正。三.培訓(xùn)目標：希望學(xué)員學(xué)習(xí)了這堂課后，能夠清楚自己來這里的真正意圖，能夠意識到自己的缺點并能夠?qū)⑵涓恼?。再者希望學(xué)員能對我們公司的企業(yè)文化有一定的了解，知道我們公司的發(fā)展理念及公司所缺的哪方面的人才并知道自己要向哪方面去努力奮斗等。四.培訓(xùn)對象：新入員工五.培訓(xùn)人員：苗文、曾慶偉、侯雙、胡金龍。六.培訓(xùn)時間：1小時/課格力公司（GREE）的經(jīng)營策略一、 專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略在中國的家電產(chǎn)業(yè)里，格力集團是一個很有特色的企業(yè)。其一，該公司從其成立之日起，就將空調(diào)作為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)，而且限于做家用空調(diào)，不生產(chǎn)中心空調(diào)、汽車空調(diào)等。其二，該公司進入空調(diào)時間

3、較晚，當時春蘭、華寶、美的等一批國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)崛起，在市場份額與品牌聲譽等方面占有了很大優(yōu)勢。第三，目前家電產(chǎn)業(yè)的許多公司出于分散風(fēng)險、迅速擴張等動因，紛紛開展多元化經(jīng)營，但格力集團仍然堅持專業(yè)化經(jīng)營。 （一）、格力選擇了專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略專業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營特色，也是格力實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場制高點的要害?！皩！笔菫榱恕熬?，也只有“?！辈拍鼙ＷC“精”和“高”?，F(xiàn)代社會化大生產(chǎn)，專業(yè)分工越來越細，只有集中精力、財力、物力和人力專攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，不斷搶占技術(shù)制高點。專業(yè)化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅實的基礎(chǔ)、提供了可靠的保證。格力集團堅持專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要依據(jù)，是空調(diào)市場具有廣闊的

4、發(fā)展前景。在中國，電視機、洗衣機、冰箱等家用電器于八十年代已進入普及各個家庭的成長時期，但空調(diào)市場的發(fā)育卻因各種因素的制約，相對滯后。到了九十年代，空調(diào)行業(yè)開始了成長時期，市場需求出現(xiàn)了迅速增長勢頭。據(jù)有關(guān)資料，1985年我國居民對空調(diào)器需求僅8萬余臺，1995年城鎮(zhèn)居民的空調(diào)器需求量增加了334倍，達到270萬臺。1997年，全國空調(diào)器工業(yè)銷售量又提高了215倍，達到85102萬臺。目前全國居民空調(diào)器擁有率是1629，還有極大的發(fā)展空間。這就為格力集團的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略提供了良好的機遇。格力集團的總經(jīng)理朱江洪多次表示：“我不反對多元化擴張，格力空調(diào)現(xiàn)在才占國內(nèi)市場份額13，等占到40以上，我們

5、會向其他領(lǐng)域擴展?！保ǘ?、格力專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略方式格力集團的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略主要通過內(nèi)部發(fā)展的方式，即密集型成長戰(zhàn)略加以實施。1.市場開發(fā)戰(zhàn)略.格力在成立之初，由于自己實力較弱，所采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開發(fā)“春蘭”、“華寶”等聞名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。實施這一戰(zhàn)略過程中，所運用的主要策略是重點經(jīng)營專賣店，通過良好的售后服務(wù)保證顧客利益。九十年代中期，格力的市場開發(fā)重心有所變化，即在鞏固原有市場的基礎(chǔ)上，進一步向國內(nèi)影響較大的城市北京、廣州、南京等地發(fā)展，同時逐步進入海外市場。根據(jù)有關(guān)資料，在1998年全國主要城市各種品牌

6、空調(diào)器的占有率中，格力135，春蘭112，三菱85，格力的產(chǎn)品出口量也位居全國同行第一。2.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略.格力產(chǎn)品開發(fā)的最大特點是一切以市場為導(dǎo)向，適應(yīng)市場需要，同時又根據(jù)未來發(fā)展潮流創(chuàng)造市場。在適應(yīng)市場需求方面，格力“思消費者之所思”，先后開發(fā)出：“空調(diào)王”制冷效果最好的空調(diào)器；“冷靜王”噪聲最低的空調(diào)器；三匹窗機最便宜的空調(diào)器。在創(chuàng)造市場方面，格力開發(fā)出：燈箱柜式空調(diào)適用于酒吧飯店廣告兼制冷；家用燈箱柜機適用于三室一廳的家庭之用；三匹壁掛機、分體吊頂式空調(diào)、分體式天井空調(diào)等，適用于黃金地段的商店之用。這些產(chǎn)品的開發(fā)，各有自己的特色和目標市場，又形成了較為完整的產(chǎn)品系列，充分顯示出專業(yè)化經(jīng)營

7、戰(zhàn)略的優(yōu)勢。3.市場滲透戰(zhàn)略.格力市場滲透的主要方式：1、在生產(chǎn)規(guī)模擴大、產(chǎn)品成本降低的基礎(chǔ)上，降低售價，擴大市場份額；2、廣告宣傳。格力的廣告主題側(cè)重于信譽與品牌，“好空調(diào)、格力造”，以實實在在的質(zhì)量與服務(wù)來贏得顧客。3、建立以專賣店和機電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一條龍服務(wù)活動，并與經(jīng)銷商互惠互利，長期合作。4、科學(xué)治理，嚴格保證產(chǎn)品的質(zhì)量，使之在市場選擇中得到顧客的信任。格力的戰(zhàn)略是較為成功的，因此它能在空調(diào)行業(yè)中后來者居上，迅速成為可與春蘭、海爾、科龍等品牌相互抗衡的聞名企業(yè)。格力這方面的經(jīng)驗值得許多公司借鑒。二、營銷策略董明珠，江蘇南京人，中國家電行業(yè)的風(fēng)云人物，

8、一位風(fēng)口浪尖的商海女性。十幾年間，她從一名最基層的銷售人員成為當今中國最大的空調(diào)企業(yè)-珠海格力電器股份有限公司總裁。她是一位有著傳奇色彩的市場營銷高手，其獨創(chuàng)的區(qū)域銷售公司模式，被經(jīng)濟界和理論界譽為二十一世紀經(jīng)濟領(lǐng)域的全新革命。董明珠介紹，格力電器當初是一個靠貸款度日，無核心技術(shù)的組裝小廠，到現(xiàn)在建有技術(shù)研究院，擁有800多項專利，剛剛又榮獲全國質(zhì)量獎，世界名牌和中國行業(yè)標志性品牌三項大獎。格力真正的發(fā)展才幾年時間。為什么格力成功了，董明珠的解釋是：公司堅持誠信為本，力避投機心理，謀求廠家與經(jīng)銷商的雙贏合作。堅持專業(yè)化發(fā)展思路，抵擋住誘惑，只做空調(diào)，把目標鎖定在世界名牌、世界500強。90年，

9、董明珠應(yīng)聘格力電器，成為一名負責(zé)江蘇市場的業(yè)務(wù)員，期間她的銷量占到全國總銷量的1/4，當年自己提成就拿到100多萬。傳統(tǒng)的觀點認為生意就是錢與貨的交易，先拿到錢，再給他貨，或先給他貨，再想辦法要回錢。所以，其他業(yè)務(wù)員只是賣貨，而不去想貨賣出去之后的事，這注定是短期行為。而她認為格力要做品牌、做長久，意味著是培育市場，要把企業(yè)文化滲透到渠道中去，不斷地推翻自己，而不是欺騙別人。董明珠說，一個總經(jīng)理天天在外面跑公關(guān)，天天想著靠運作資本來發(fā)展，企業(yè)怎么能有發(fā)展的后勁？制造企業(yè)就是靠辛苦勞動賺錢，不要有僥幸心理，能蒙就蒙人家一下，否則就去做其他行業(yè)。格力寧愿用規(guī)模創(chuàng)造效益，也不偷工減料來增加效益，所以

10、，格力每一步都走得很穩(wěn)健、很踏實。董明珠認為，沒有倒閉的行業(yè)，只有倒閉的企業(yè)。一個品牌的成功是源于很多方面，光靠營銷不能打遍天下，企業(yè)更應(yīng)該注重內(nèi)部管理，尤其是產(chǎn)品質(zhì)量。企業(yè)要發(fā)展，營銷做得好只是原因之一，營銷重要，企業(yè)管理更重要。中國目前還是出口大國，不是出口強國，國內(nèi)企業(yè)只是為人家代工和貼牌。格力敢于得罪國美，走自己獨創(chuàng)的區(qū)域銷售公司模式，是基于內(nèi)心的平等心態(tài)。從這兩年的運作來看是成功的，這改變了制造商和渠道商扭曲的關(guān)系。區(qū)域銷售公司模式的建立有兩個基礎(chǔ)和前提：一個是建立篩選分廠，把好采購關(guān)，內(nèi)部抓好檢測，格力知道有精才有強，有強才有大，制定的企業(yè)標準都高于國際標準，真正做到產(chǎn)品質(zhì)量過硬。

11、二是抓好營銷隊伍建設(shè)。營銷隊伍建設(shè)的關(guān)鍵是要有完善的監(jiān)督體系，杜絕商業(yè)賄賂，防止業(yè)務(wù)員中飽私囊。正當?shù)腻X你可以拿走200萬，但如果你從臺下私拿一分錢，對不起，一定會被炒魷魚。94年，公司要董明珠回總部任經(jīng)營部副部長，收入也從100多萬元減少到幾萬元，她猶豫過，但最終還是回來了?；貋砗蟀l(fā)現(xiàn)公司國有企業(yè)作風(fēng)盛行，裙帶關(guān)系嚴重，人浮于事，從部長到副總都是這樣。比如當時經(jīng)銷商必須拿錢進貢給內(nèi)勤，搞好關(guān)系才能及時拿到貨，公司可以說是大的大貪，小的小貪。她明察秋毫，堅決舉報，觸犯了既得利益者，她面對的不是一個人，而是一群人，別人對她又恨又怕。她規(guī)定，不準有應(yīng)收款，款到發(fā)貨。經(jīng)銷商說暫時資金短缺，不發(fā)貨就斷

12、了市場，總經(jīng)理聽了很緊張，而她不管什么理由，始終堅持原則。其中一個經(jīng)銷商打了100萬，要150萬的貨，總經(jīng)理說發(fā)給他算了，而她問經(jīng)銷商如果有庫存，還要什么貨？如果賣出去有錢了，就更應(yīng)該給付全款，結(jié)果連一分錢的貨也沒發(fā)。格力老總是廣西人，公司里有很多老總的同鄉(xiāng)，其中負責(zé)發(fā)貨的跟老總關(guān)系很好，但因為他沒有堅持款到發(fā)貨，不但被董明珠罰了款，還降了一級工資。那人告到老總那里，老總找她，她問老總：你作為老總，是不是任人唯親？我回來當部長，和任何人沒有恩怨，之所以這樣做是為公司負責(zé)，您支持不支持？最終說服了老總。通過處罰老總的老鄉(xiāng)，全公司風(fēng)氣徹底好轉(zhuǎn)。董明珠很感慨地說，一個公司如果風(fēng)氣不正，很難做大。當然

13、，款到發(fā)貨也是有前提的，品牌知名度，產(chǎn)品質(zhì)量是否過硬等等，否則一味地死搬教條，公司只會關(guān)門。其次，她進行內(nèi)部整頓，規(guī)章制度上墻。她親自提前上班去查遲到，下班前幾分鐘去查有無在辦公室吃東西，查到不管對方是誰，如何求情都要罰款。格力發(fā)展堅持不打價格戰(zhàn)，正因為如此，空調(diào)行業(yè)才沒有走彩電行業(yè)的路子。格力空調(diào)重量就比同類其它品牌重十斤，倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。董明珠自信地說，中國只有一個格力，世界也只有一個格力，我定什么價格就是什么價格。一個好產(chǎn)品是不需要售后服務(wù)的，一個好企業(yè)是不依靠售后服務(wù)的，人要有這種精神和氣魄。格力05年向消費者承諾6年免費維修，明年將承諾當年買的空調(diào)如果壞了可以換新。品質(zhì)是制造出來的，如

14、果沒有品質(zhì)作支持，營銷做的越好，企業(yè)死的越快。德國的飯煲賣幾百元，因為它細節(jié)精良，無論摸到哪個部位都不會刮手。跟經(jīng)銷商談判，不要只盯著價格，要認為我們賣的是品牌，是品味，這才是對經(jīng)銷商真正負責(zé)。董明珠認為企業(yè)要有社會責(zé)任感和使命感。格力從股民那里圈了7億元，卻向股民發(fā)了16億元的紅利，因為每個投資者之所以投資都想有回報。錢圈的越多，企業(yè)的責(zé)任越大，就一定要做好，對股民負責(zé)，對經(jīng)銷商負責(zé)，對消費者負責(zé)。格力舍得拿1.5個億回收經(jīng)銷商庫存，而不只是把貨賣掉，不管經(jīng)銷商的利潤。春蘭的產(chǎn)品很好，但沒有成功，主要是敗在營銷渠道建設(shè)上，沒有很好地考慮經(jīng)銷商的利益。格力對要挾公司給政策的，胡亂沖貨的經(jīng)銷商，

15、盡管他年銷售額2.8個億，退錢給他，也不賣給他貨。對賺了錢還喊虧，要廠家補錢的經(jīng)銷商，董明珠給他算帳，認為他沒虧，就是虧了，明年的任務(wù)完成了再考慮補錢給他。董明珠說，做銷售要懂得心理學(xué)，知道經(jīng)銷商在想什么，自己要心里有數(shù)。外國品牌大多是在國內(nèi)生產(chǎn)的，價格賣那么高，背后是有交易的，商業(yè)賄賂比國內(nèi)企業(yè)更嚴重。格力現(xiàn)在2.5萬人，但每年的招待費不超過150萬。在稅收方面，格力每年繳稅6個億。她認為國家在稅控方面制度越來越規(guī)范、管制越來越嚴格，前不久國美原罪問題再次證明，在稅收方面打擦邊球、合理避稅可以，但不要偷稅漏稅，往往稅收交的越多，企業(yè)發(fā)展的往往越好，這不是大道理。講到區(qū)域銷售公司，董明珠說這產(chǎn)

16、生于一瞬間的靈感。一家做批發(fā)的經(jīng)銷商無人監(jiān)督，于是把幾家經(jīng)銷商聯(lián)合組建成銷售公司，每個經(jīng)銷商分別派人來工作。剛開始經(jīng)銷商之間互不服氣，很難配合，董明珠就親自擔(dān)任銷售公司董事長。然后，大膽啟用新人，用她的話說企業(yè)要做長久，就要培養(yǎng)年輕干部。這種模式先在湖北省做試點，然后逐步完善和推廣開來。董明珠坦言，這種模式現(xiàn)在很多企業(yè)在學(xué)，但很難學(xué)成功，因為企業(yè)的文化不盡相同，也無法移植。有聽眾提問如何吸引和留住人才。董明珠認為，格力的中層干部有的年薪30萬，而有的10萬，做的好與不好，收入差距很大。不要用金錢來吸引人才，要用施展才華的平臺來吸引人才。董明珠在使用人和培養(yǎng)人的問題上，主張用正派的人，認真的人、

17、講誠信的人，因為這樣的人才是有用的人。她不贊成缺人就從別的企業(yè)挖，而要從內(nèi)部培養(yǎng)，因為員工在企業(yè)做了幾年對企業(yè)是有感情的，所以目前格力基本沒有空降兵。她講到自己的真實經(jīng)歷，別的公司來挖她，又是給房又是給車，并且還答應(yīng)和格力簽訂幾年的合作協(xié)議。但她沒去。她說，只要在格力干過，在行業(yè)內(nèi)就很容易被當成寶貝挖去，而那些被挖去的只是格力的垃圾，是不值得可惜的。一些外國人說中國人都是騙子，大家都知道哪里都有好人，也有少數(shù)壞人，但我們?nèi)砸此贾袊藶槭裁唇o別人這種印象。對聽眾提出如果在公司管理執(zhí)行上鐵面無私，其他人排斥怎么辦的問題，董明珠談到自己回到總部當副部長時，因為堅持原則，被人告狀到老總那里，甚至受到

18、威脅的副總策劃罷免她。而對于這些，她選擇的不是妥協(xié)，而是面對，竟拎著那個副總到老總那里說理，因為她覺得自己站得直、行的正，無任何經(jīng)濟問題，就沒有大的問題。最終，化解了一次次沖突。有聽眾問，在自己最艱難的時候，是什么支撐著她？董明珠認為要把問題簡單化，如果過多地考慮后果，過多地估計困難，就舉棋不定，下不了手。最艱難的時候，想辦法得到一把手的支持是最重要的。有女性朋友問她，作為女性，如何在事業(yè)和家庭中平衡？董明珠坦言，在工作中，女性不要總認為自己是個女人，就應(yīng)該得到別人的關(guān)照和謙讓，要想著自己是在做事。家庭并不是事業(yè)的負擔(dān)，職場女性，一定能夠找到家庭和事業(yè)的平衡點。最后，有人問道，把自己寫書的30

19、萬稿酬捐贈給貴州農(nóng)村小學(xué)，當時是怎么想的。董明珠說，沒錢的時候錢是最重要的，等有錢到一定程度就覺得夠用就行。錢是屬于社會的，人死不能帶走，父母賺錢給兒女不如兒女賺錢給父母，后者兒女和父母都會感到幸福。董明珠成功了，但她卻很謙虛、很樸素，說自己只是在這個行業(yè)呆的時間比較長而已。整個下午，董明珠娓娓道來，沒有用講稿，但會場很安靜，聽眾很入神。她講的都是她親自經(jīng)歷的，真實自然，這其實都發(fā)生在我們身邊，很多地方都能引起我的同感和共鳴。正因為她從最低層做起，她的成功才更顯珍貴，才更讓人敬佩。以德為先，腳踏實地，堅忍不拔，這也許是成功者的共同之處吧。董大姐，向你學(xué)習(xí)！三、國際化經(jīng)營策略格力空調(diào)的國際化策略

20、為：先在有市場前景的國際中占領(lǐng)一定的市場，市場成熟后再在當?shù)赝顿Y設(shè)廠。在價值鏈分解基礎(chǔ)上，每個企業(yè)只能根據(jù)自己的核心能力和優(yōu)勢資源，發(fā)展自己的特長，專注價值鏈上某一環(huán)節(jié)或某一工序。 走出去，成就國際化格力 1998年，格力空調(diào)開始進入巴西市場，憑著產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異和品種規(guī)格齊全的優(yōu)勢，格力空調(diào)很快就受到巴西消費者的歡迎，當年僅兩個半月就在巴西實現(xiàn)銷售額300多萬美元。2000年度，格力空調(diào)在巴西的銷售額已達3000萬美元，一躍成為當?shù)厥袌稣加新实诙目照{(diào)品牌。 這一巨大的市場優(yōu)勢和發(fā)展前景，促使格力在巴西投入2000萬美元，建成了年生產(chǎn)能力20萬臺的分體空調(diào)裝配廠。 隨著市場的擴大，格力又進行了一

21、次擴建，至2004年，巴西格力年產(chǎn)量已逾30萬臺（套），并實現(xiàn)贏利近2500萬美元。格力空調(diào)目前在巴西的銷售網(wǎng)點已遍及24個州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多個服務(wù)網(wǎng)點和安裝公司。格力空調(diào)借助品種齊全、技術(shù)精湛的優(yōu)勢，成功進入了巴西圣保羅、里約熱內(nèi)盧、桑多斯、維多利亞等主要城市的大型超市并設(shè)立了專賣柜，大大樹立了中國家電精品名牌的形象。 但格力并沒有立刻將巴西的成功模式照搬到其他國家，在印度、俄羅斯通過當?shù)氐慕?jīng)銷商銷售格力品牌的空調(diào)，而不是在這些國家投資建廠。格力總裁董明珠這樣認為：“當?shù)氐氖袌鲂枨蠛铜h(huán)境并不完全適合格力電器去直接投資。如印度、土爾其等許多國家，都要求我們

22、去設(shè)廠，而且他們都有現(xiàn)成的廠房，我們沒去，我跟他們說這樣做有風(fēng)險，而且是我無法控制的風(fēng)險。” 董明珠還認為：“一個企業(yè)出口如果目的是單純追求出口量的突破或者通過加大出口來賺國家退稅款，目光就太短淺了。我認為出口一個很重要的目的是要讓中國的品牌走向世界，用品牌形象及口碑推動空調(diào)出口的增長。出口企業(yè)應(yīng)該遵守當?shù)氐姆?，?yīng)自覺規(guī)范市場競爭的行為，保證整個行業(yè)的利益?！?當許多人把廉價的中國商品視如洪水猛獸，甚至有人形容：“中國企業(yè)走過的地方寸草不生”時，格力的成功經(jīng)驗是對這種言論的最有力的回擊。格力已經(jīng)成為當?shù)氐牡诙笃放?，格力在海外市場的橋頭堡巴西工廠已穩(wěn)如泰山，巴西政府向消費者優(yōu)先推薦格力空調(diào)，

23、在各項政府采購中也首選格力空調(diào)。 參與分工，迎接產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移 格力國際化的成功，源自它適應(yīng)了國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移浪潮下的多元化和多層次新型國際分工之需要。 首先，多元化、多層次的新型國際分工正在形成。 一方面，傳統(tǒng)的國際分工格局并沒有完全退出歷史舞臺。無論水平型分工還是垂直型分工形成的國際貿(mào)易額，仍在世界貿(mào)易總額中占有舉足輕重的地位。與此相適應(yīng)，發(fā)達工業(yè)國在國際分工和國際貿(mào)易中的壟斷地位，以及發(fā)展中國家的被動地位并沒有得到根本性改變。 工業(yè)發(fā)達國之間水平型分工依然存在，由于生產(chǎn)結(jié)構(gòu)相似，經(jīng)濟水平相近，水平型分工在發(fā)達國家之間仍有廣闊發(fā)展空間，因此水平型分工所推動的發(fā)達國之間的國際貿(mào)易在世界貿(mào)易總額中仍占

24、據(jù)相當大比例。 與此同時，發(fā)達國與發(fā)展中國家之間垂直型分工也依然存在。許多發(fā)展中國家仍然以出口資源性初級產(chǎn)品為主，以進口發(fā)達國的工業(yè)制成品為主。由于生產(chǎn)力落后，經(jīng)濟發(fā)展水平低，發(fā)展中國家仍然沒有改變在國際分工中的被動地位。 另一方面，新興工業(yè)化國家和地區(qū)的出現(xiàn)，加劇了國際分工多元化、多層次局面的形成。由于積極參與國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，在推動本國貿(mào)易發(fā)展和加大世界貿(mào)易總額的同時，也使它們在國際貿(mào)易排位大大提前。 在環(huán)太平洋經(jīng)濟圈內(nèi)，亞洲“四小龍”、東盟、中國等國家和地區(qū)經(jīng)濟的崛起，使它們很快躋身于國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的浪潮中，并且發(fā)揮重要作用。如香港在20世紀70年代，接受從日本轉(zhuǎn)移的塑料制品業(yè)、紡織印染業(yè)、電

25、子零件等產(chǎn)業(yè)后，迅速提升了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)水平。到80年代，趁中國改革開放大好形勢，首先把這些產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到珠江三角洲一帶，隨后又轉(zhuǎn)移到長江三角洲一帶，香港企業(yè)家們靈敏的商業(yè)嗅覺，使他們在獲得經(jīng)濟利益同時，提升了香港產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。這種國際分工多元化、多層次的結(jié)果，推動了國際貿(mào)易在圈內(nèi)的發(fā)展，并使互相間經(jīng)濟和貿(mào)易聯(lián)系更加密切。 其次，價值鏈的分工，成為新型國際分工的一種主要形式。 在國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的推動下，一國的競爭優(yōu)勢不僅僅體現(xiàn)在某個特定產(chǎn)業(yè)或某項特定產(chǎn)品上，而是更多地體現(xiàn)在同一產(chǎn)業(yè)的價值鏈中和同一產(chǎn)品的價值鏈各個環(huán)節(jié)或工序上。在價值鏈分解基礎(chǔ)上，技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)有它勞動密集型環(huán)節(jié)（如高科技產(chǎn)品的加工裝

26、配環(huán)節(jié)），勞動密集型產(chǎn)業(yè)有它知識技術(shù)密集環(huán)節(jié)（如服裝產(chǎn)業(yè)的服裝設(shè)計環(huán)節(jié)），每個企業(yè)只能根據(jù)自己的核心能力和優(yōu)勢資源，發(fā)展自己的特長，專注價值鏈上某一環(huán)節(jié)或某一工序。只有這樣，企業(yè)才能獲得相對多的比較優(yōu)勢。 因地制宜，鑄造全球價值鏈 無論同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)水平型分工，還是同一產(chǎn)品內(nèi)不同工序或零部件的垂直型分工，都以產(chǎn)業(yè)鏈的分工為特征。無論發(fā)達國家的跨國公司處于產(chǎn)業(yè)鏈高端，還是發(fā)展中國家的企業(yè)處在產(chǎn)業(yè)鏈低端，它們都成為全球生產(chǎn)體系的有機組成部分，成為商品價值鏈條中不可缺少的一個環(huán)節(jié)。 對發(fā)達國家而言，在生產(chǎn)全球化背景下，伴隨跨國公司在全球范圍內(nèi)尋求資源最佳配置，它們必然尋求在成本最低的國家組織生產(chǎn)，因此它

27、們不僅把傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，而且也把某些高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的勞動密集型生產(chǎn)環(huán)節(jié)，向發(fā)展中國家或新興工業(yè)化國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移，這種轉(zhuǎn)移為后者介入新興產(chǎn)業(yè)、全方位參與國際分工和國際競爭提供了新的機會和條件。 于是，在經(jīng)濟全球化浪潮推動下，中國在國際分工中逐步擔(dān)負起“雙重角色”。 一重角色是作為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的接受國，通過各種方式，包括合資、合作、獨資、股份制等方式，不斷從發(fā)達國接受各種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，加速自身工業(yè)化和現(xiàn)代化進程。 另一重角色是作為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的主動國，將有競爭力的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移出去，享受在全球范圍內(nèi)資源最佳配置。 在“雙重角色”下，我們既可以集中更多財力、物力和人力，生產(chǎn)附加價值高的產(chǎn)品，更多地接受跨國公司的某

28、些產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計和產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn)移，又可以在某些程度上，減少國際貿(mào)易摩擦產(chǎn)生，減少貿(mào)易壁壘和非貿(mào)易壁壘對中國進出口的障礙。 因此，從直接在海外投資建廠和建立銷售網(wǎng)點相結(jié)合的“格力模式”可以看出：因地制宜地進行海外直接投資，不論參與水平型分工還是垂直型分工，只要以商品價值鏈增值為依據(jù)，以企業(yè)自主創(chuàng)新為重點，就能在國際分工中占有主動地位。 當前，中國正處于國際貿(mào)易摩擦多發(fā)期，面對日益嚴峻的貿(mào)易形勢，中國部分有較強競爭力的行業(yè)，如家電、紡織、服裝等，可以尋找機會“走出去”，積極參與國際分工。在更大經(jīng)濟范圍內(nèi)，實現(xiàn)從“中國制造”到“全球制造”，這樣才能在全球范圍內(nèi)享受資源的最佳配置。四、國際化經(jīng)營策略格力電器注重品牌優(yōu)先策略，以高品質(zhì)、高可靠的產(chǎn)品和技術(shù)在消費者心目中樹立了“買品質(zhì)，選格力”的良好口碑。在我國空調(diào)企業(yè)中，格力電器是少數(shù)幾家不主張打價格戰(zhàn)的企業(yè)之一。此外，在售后服務(wù)方面，格力首創(chuàng)國內(nèi)