班組精細化管理的原則

1、班組精細化管理的原則 班組長在日常人員管理工作中，除需了解掌握各項方法、技巧外，更需緊緊把握住一些認識原則，只有真正堅持好原則才能把方法、技巧更好發(fā)揮作用，否則容易發(fā)生本末倒置，為追求技巧而不顧原則導致工作方向出錯。1、 真正代表好公司利益的認識原則班組長在平衡公司、員工利益的同時，必須著重向員工宣講兩者利益的一致性、依賴性關(guān)系，并真正做好公司利益的代表。在日常管理活動中需堅定宣講公司利益第一的原則。在一些與員工討論中，班組長需讓員工聽到公司的利益訴求。對損害公司利益的行為絕不姑息。不能為討好員工、給員工利益而違背公司制度、損害公司利益。應絕對避免為維護自身私利而拿員工利益來向公司博弈的嫌疑。

2、站在公司利益上真實、建設(shè)性的反應問題，不可拿員工的私利向上級討價還價2、 工作中公司的認識和理念是第一位，個人的認識是第二位的原則公司及部門制定的措施、要求、制度，班組長需站在公司的立場上向員工宣講解釋，在員工面前必須表現(xiàn)對公司決定的支持，不可因為自己的不認同而對制度執(zhí)行表現(xiàn)曖昧，甚至公開在員工面前發(fā)表詆毀公司制度的言論，對違反公司制度的言論、行為不制止不處理，放縱甚至鼓騷。這一點也是體現(xiàn)管理人員代表公司利益的重要具體形式。自身的不認同正確的表達方式是和上級積極有效溝通，不管溝通結(jié)果如何，尊重公司認識為第一位。3、 人性化管理的認識原則人性化管理理念不可定義為講人情、法外施恩、執(zhí)行有困難就打折

3、扣、只表揚不批評。絕對不能拿人性化作為自己執(zhí)行不力的借口。班組長層面需真正做好的、能體現(xiàn)人性化理念的管理行為主要包括：首先，制度執(zhí)行層面真正做到公平公正，這是最重要、最現(xiàn)實的人性化體現(xiàn)；其次，幫助真正優(yōu)秀的員工按公司的要求去設(shè)立目標，更好的進一步發(fā)展自我，對不合格的員工在幫助改善后沒有效果的應調(diào)整其發(fā)展方向，不可好壞一樣搞平均主義；再次，與員工多做全面溝通，對員工做正確的心理輔導；再次，日常對公司制度規(guī)定多做細致的宣講培訓，多了解制度執(zhí)行的客觀、現(xiàn)實問題，對公司制度的制定和改善多提出建設(shè)性意見供上級參考；另外，對員工日常提出的問題建議認真分析，正確處理。特別是對違反公司制度損害員工利益的問題應

4、積極反應并跟進解決。在對待違規(guī)行為的處理上不可輕易為了照顧員工自尊而放棄制度的公平，放棄對其他員工知情權(quán)的尊重。4、 公平公正對待員工的認識原則日常公平公正對待員工的立足點應站立在公司規(guī)章制度的執(zhí)行上，不是規(guī)章制度本身。公平、公正的基礎(chǔ)是大家對公司規(guī)章制度的一致認可。脫離此基礎(chǔ)的公平公正不屬于班組長解決的問題。所以不能拿自身認為的所謂制度不公平來做借口，來轉(zhuǎn)移員工意見的矛盾指向。解決員工橫向、縱向比較得出的不公平意見時需緊扣對制度、規(guī)定一致性認可的原則，再做其他心理的輔導。員工民主選擇的結(jié)果不一定是公平公正的，必須有公司價值做導向，若做法不當會導致員工形成小利益集團并排斥他人，使得公司的價值導

5、向被架空。對員工的公平公正不能只停在理念上，必須有具體的規(guī)定、公開的形式，否則員工會不認同，在沒有達到真正規(guī)范管理、公開管理的保證下，在制度上不可輕易搞個性化對待。5、 激勵的認識原則激勵是調(diào)動員工積極性的一種策略，是實現(xiàn)最終管理目的的一種輔助手段，不是目的本身。不能認為做激勵就是替員工向上級要多加工資，多搞福利，把激勵變成向上爭取利益的借口。班組長是日常對員工激勵工作重要的實施者，應將激勵密切融合在日常所有的管理行為中，積極制造或?qū)ふ业絾T工的工作興奮點，采取現(xiàn)實可為的措施進行實施。沒有不被激勵的員工，只有不會使用激勵的領(lǐng)導。不應出現(xiàn)一年到頭沒有表揚一個員工，班組長認為整個團隊都不合格，沒有一

6、個優(yōu)秀員工的情況。在團隊積極性水平極低的情況下，需主動引導、幫助員工做出更好成績，培養(yǎng)、樹立班組中榜樣員工，不能完全靠員工自發(fā)主動性，這樣才能在團隊內(nèi)逐漸培養(yǎng)出積極向上的風氣。在激勵員工時，對利益問題不回避，但需重視幾點：一是 更應該培養(yǎng)員工多從長期利益看發(fā)展、看趨勢。將長期利益目標拆解成多個短期發(fā)展目標去激勵員工逐步提高、發(fā)展， 不可太著重于短期利益，導致員工斤斤計較的習慣，缺乏堅韌的勇氣。二是 講員工利益同時讓員工看到公司利益的著眼點和結(jié)合點，讓員工明確完全自私的利益是不可能實現(xiàn)的。先是公司利益實現(xiàn)，才是個人利益實現(xiàn)。嚴厲駁斥先加工資再努力工作的錯誤認識。灌輸員工只有先做出成績才能收獲回報

7、的正確認識。三是 讓員工認識到精神利益和物質(zhì)利益的關(guān)系，精神利益對物質(zhì)利益的促進作用，培養(yǎng)員工正確的人生觀的認識，激發(fā)員工對榮譽、尊重、成就的需求。6、 以身作則的原則班組長必須做各項紀律、制度的執(zhí)行榜樣，做公司文化理念的榜樣，做良好品質(zhì)、道德、修養(yǎng)的榜樣。在工作中做好榜樣，日常生活中同樣需注意自己這方面的形象，千萬不能在工作中一套，生活中卻另一套，讓員工產(chǎn)生虛假、欺騙的感覺。班組長在工作中經(jīng)常指揮、批評員工易產(chǎn)生心理強勢，生活中必須懂得朋友般尊重員工，讓員工產(chǎn)生尊敬。工作中出錯的地方，該認錯的要有勇氣認錯并讓大家看到自己的改進行動，讓員工看到誠實。日常工作多身體力行，讓員工看到勤奮和敬業(yè)。對

8、困難應敢于帶頭在前，讓員工看到責任和勇氣。通過自身日常的一貫行為原則，帶動團隊的風氣。7、 行為改造培養(yǎng)員工的認識原則 防范事故發(fā)生只靠日常的現(xiàn)場監(jiān)督是不夠的，從根本上形成預防事故的基礎(chǔ)是必須培養(yǎng)員工養(yǎng)成規(guī)范操作的自覺習慣，形成良好的質(zhì)量意識。而習慣的養(yǎng)成是靠對員工日常行為長期堅持督促、糾正；靠通過長期對員工的意識灌輸、說教才能慢慢取得效果。而且長期改善的行為必須建立在內(nèi)在價值、精神的連續(xù)一致性上。通過長時間行為改造和固化促使員工建立習慣，積極的說教促使員工習慣認識并形成觀念，再啟發(fā)、幫助員工將內(nèi)在觀念轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X的行為，從而實現(xiàn)員工真正的改變。日常培養(yǎng)員工要有耐心，要多從細節(jié)身體力行進行說教，緊緊秉承公司價值理念不變，將理念轉(zhuǎn)換為行為模式，并培養(yǎng)員工緊扣公司理念的問題思考模式