管控模式設計方案（word版）

1、管控模式設計方案（word 版）目錄第一章設計思路 1第二章集團管控現(xiàn)狀與相關要求 2一、集團管控與組織現(xiàn)狀 2二、管控設計相關要求 3第三章業(yè)務板塊劃分及其戰(zhàn)略定位 5一、業(yè)務板塊劃分 5二、業(yè)務戰(zhàn)略定位 錯誤！未定義書簽。第四章集團管控模式設計 5一、集團管控模式 5二、集團總部功能定位和核心職能 5三、母子公司權責界面 6第五章管控設計方案實施建議 9一、實施變革的意義與挑戰(zhàn) 9二、變革對象間關系的轉變 9三、業(yè)務板塊的整合與管理 10四、二級單位及黨群機構設置模式 11第一章設計思路咨詢項目組通過對某集團集團的深入調研分析，結合管控模式設計方法，確定某集團集團管控模式設計思路如下。一、

2、某集團集團管控與組織現(xiàn)狀及相關要求1、集團管控與組織現(xiàn)狀：分析某集團集團目前對下屬二級單位的管理控制現(xiàn)狀及組織管理存在的主要問題。2、公司法及國資委相關要求：主要是公司法的法定授權及國資委對央企集團管控的相關指導性規(guī)定和要求。3、某集團集團戰(zhàn)略明晰：集團戰(zhàn)略是集團管控體系設計的一個重要出發(fā)點，集團管控需要圍繞戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來進行。這三個方面是管控方案設計時要考慮解決的問題和遵循的原則。二、業(yè)務板塊劃分及其戰(zhàn)略定位1、業(yè)務板塊劃分：對某集團集團現(xiàn)有的所有業(yè)務進行梳理，按照一定的原則優(yōu)化整合，進行板塊化劃分。2、業(yè)務戰(zhàn)略定位：對業(yè)務板塊進行發(fā)展態(tài)勢及優(yōu)劣勢分析，確定其在公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。業(yè)

3、務板塊化并確定其戰(zhàn)略定位是集團管控模式設計的重要前提和依據(jù)。三、集團管控模式設計1、集團管控模式：考慮集團管控現(xiàn)存的問題，基于業(yè)務戰(zhàn)略定位及其他相關要素，確定集團本部對二級單位的管控模式。2、集團總部功能定位和核心職能：基于集團的發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式要求，明確集團總部的功能定位，確定集團總部的關鍵管理職能。3、母子公司集分權關系：基于管控模式，確定集團總部與二級單位的集分權關系，合理界定關鍵管理職能在總部與二級單位間的界面。第二章集團管控現(xiàn)狀與相關要求一、集團管控與組織現(xiàn)狀近年來，某集團積極推進精干主體、分離輔助，并通過股份制改造、“債轉股”改革、主業(yè)重組、內部專業(yè)化集中、聯(lián)合重組等一系列改革措

4、施，將原先工廠式的企業(yè)逐步發(fā)展成為一個跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團。在改革過程中，某集團發(fā)展了多元產業(yè)、擴張了規(guī)模，但也產生了業(yè)務板塊不清、直接管理單元過多、管控模式不清晰等若干問題。首先，集團業(yè)務未板塊化。集團公司直管的二級單位包括全資子公司 15 家、控股子公司 8 家、分公司 3 家、直屬廠 1 家、事業(yè)單位 8 家，集體企業(yè) 2 家，共計 37 家，單位數(shù)量較多，規(guī)模大小不一，業(yè)務交叉重疊，使集團資源優(yōu)化配置、產業(yè)培育與發(fā)展和整體效益最大化難以有效實現(xiàn)。其次，二級單位的管控模式不適當。集團管控模式一般分為運營型管控、戰(zhàn)略型管控、財務型管控三種，若考慮這三種模式衍變的兩種形式，即戰(zhàn)略運營

5、型、財務戰(zhàn)略型，共有五種模式。某集團集團現(xiàn)在對下屬二級單位的管控模式簡單來說分為三種情況：一、對股份公司管控模式不明確，造成股份公司利益主體與責任主體不一致；二、對鄂鋼管控適當，但資源整合和共享不夠；三、對其他二級單位管控模式模糊，為約定俗成式管理。再次，集團總部的宏觀功能定位不清晰，真正管什么不明確，總部管理錯位、越位現(xiàn)象較突出。最后，集團在職能管控方面也存在一些問題。在戰(zhàn)略方面，非鋼產業(yè)戰(zhàn)略模糊，管理和控制粗放，而非鋼產業(yè)資產龐大，人員眾多，對某集團未來的發(fā)展影響重大；在人事管控方面，集團對下屬單位的人事管理較深，管理跨度和幅度較大，管理過緊；在財務管控方面，總部財務過多從事于會計事務、生

6、產成本過程管理等，而集團層面的財務分析、財務預算、財務監(jiān)督和協(xié)調的職能沒有得到充分發(fā)揮；在投資管控方面，集團缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和預算，沒能與集團戰(zhàn)略發(fā)展方向和重點相結合，同時投資權限全部收歸，一定程度上限制了二級單位的經營發(fā)展；在信息化管控方面，雖然信息化管理已初具體系，但偏向于生產控制和管理，經營決策信息支持能力弱，同時沒有與組織和流程優(yōu)化相結合，效果不甚理想；在業(yè)績管控方面，對二級單位的業(yè)績評價體系還不夠科學，績效指標和考核目標的設定和調整不合理、不動態(tài)，導致子公司相互之間矛盾和沖突較多。為此，集團公司需要進一步加強業(yè)務板塊化劃分，減少直管單元，集中分層管理，同時確定管控模式，理順權責界限，確保

7、集團資源優(yōu)化配置、業(yè)務協(xié)調發(fā)展、子公司管控有效，最終實現(xiàn)集團整體效益最大化的目的。二、管控設計相關要求某集團集團管控模式設計，同時應該考慮公司法的規(guī)定、國資委的指導意見及集團戰(zhàn)略明確的相關要求。公司法賦予集團公司對子公司管理的三項基本權利（重大經營決策權、選擇經營者權、收益分配權），是集團公司管理職權的一個重要法定來源。國資委目前提出了國有集團公司加強管控的要求，對于國有集團公司定位和增強集團公司控制力也提出了一些指導意見。對于國資委來說，在其極力打造的 “國資委集團公司子公司”國資監(jiān)管體系中，集團公司有著非常特殊的“承上啟下”的關鍵作用，國資委通過履行在集團公司中的出資人代表身份，達到對央企

8、的監(jiān)管；而集團公司則通過對旗下子公司行使出資人代表的資格，達到對旗下子公司的監(jiān)管作用，從而完成國資委對整個國企監(jiān)管的完整性。國資委領導邵寧曾表示，根據(jù)一些央企的經驗，企業(yè)要提高集團管控力，需要建立七大制度：一要減少管理層次，實現(xiàn)扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要內審，保證內部透明度；三是要建立財務會計控制制度，最好能集中控制；四是要防范投資風險，建立投資的授權體系及決策程序；五是要防范法律風險，法務人員要盡可能多地介入 到企業(yè)各項活動中；六是要建立目標、考核、薪酬掛鉤的制度；七是要真正履行出資人職權。近期，國資委也提出了中央企業(yè)加快重組、做強主業(yè)的基本政策，這對于某集團來說面臨加快發(fā)展，做

9、強、做大的迫切需求。2008 年國資委將董事會試點的工作推廣到 53 家中央直管的大型國有獨資企業(yè)，某集團集團的治理結構和管理模式將進行適應性的調整。集團戰(zhàn)略是集團管控體系設計的一個重要出發(fā)點，集團管控需要圍繞戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來進行。為適應鋼鐵行業(yè)的發(fā)展時勢，某集團集團提出了具有前瞻性的“中西南”戰(zhàn)略。某集團集團將以國資委確定的鋼鐵、工程技術和國際貿易三大主業(yè)為重點，進行主業(yè)特強，適度相關多元化的發(fā)展，打造成為國際一流的大型鋼鐵企業(yè)集團。同時，鑒于某集團集團未來整體上市的潛在要求，上市公司某集團股份將加強其在集團的核心地位，集團對股份的管理控制需要進一步加強。第三章業(yè)務板塊劃分及其戰(zhàn)略定位一、業(yè)

10、務板塊劃分按照功能相似、業(yè)務鏈條連接原則，將集團公司相同或相近的單位進行業(yè)務整合，同時明確各業(yè)務板塊的核心企業(yè)，由集團公司授權核心企業(yè)按照公司業(yè)務發(fā)展的總體要求，對業(yè)務板塊內企業(yè)實行人員和資產上的全權管理。經過業(yè)務板塊化重組，某集團集團將形成“三大主業(yè)，九大業(yè)務板塊”的業(yè)務格局。三大主業(yè)：黑色金屬采礦、冶煉及加工；鋼鐵貿易；冶金工程技術服務。九大業(yè)務板塊：鋼鐵生產板塊、鋼鐵深加工板塊、礦石開采及加工板塊、冶金工程技術板塊、貿易與物流板塊、煤化工與工業(yè)氣體板塊、金融板塊、生活后勤服務板塊和集體企業(yè)板塊。第四章集團管控模式設計一、集團管控模式根據(jù)求是管控模式設計模型，從業(yè)務戰(zhàn)略定位、資源相關度、業(yè)

11、務發(fā)展階段、集團領導的管理要求、業(yè)務多元化程度、地域跨度、日常生產經營管理事務比重等多個維度考慮，確定各業(yè)務板塊或其核心企業(yè)的管理模式。二、集團總部功能定位和核心職能集團總部是企業(yè)集團的首腦和中樞，是企業(yè)集團的決策和調控中心。根據(jù)集團總部對二級單位實行運營、戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略三種管理模式的要求，總部對下屬業(yè)務單元的管理和價值貢獻主要表現(xiàn)在資源整合、協(xié)同支持、風險控制、引導方向和管理輸出五個方面。總部這五方面的價值貢獻可歸類為五個功能中心：戰(zhàn)略管理中心、財務監(jiān)控中心、資源管理中心、資本運營中心、運營協(xié)調中心。五大功能中心對應很多不同的關鍵管理活動。把這些關鍵管理活動歸類后，總部對下屬單位的管理活動可

12、分為九大核心管理職能：戰(zhàn)略管理、投資管理、年度預算管理、審計與風險管理、績效考核管理、重要人事任免、信息系統(tǒng)管理、科研管理和運營協(xié)調與監(jiān)控。三、母子公司權責界面母子公司管控界面劃分，是指在不同的管控模式下總部與各子公司責權的界限劃分。通過合理劃分管控界面，厘清母子公司在關鍵的業(yè)務和管理流程中的定位，使得總部能夠通過適度的集權和分權來兼顧對各子公司的有效控制和集團整體的運作效率。母子公司責權劃分應遵循的原則：1）遵循治理結構原則：母子公司之間的責權劃分需要遵循公司法人治理結構的要求；2）符合管控模式原則：責權劃分要符合管控模式的管理深度和廣度要求；3）實現(xiàn)權責匹配原則：職權劃分要有權有責，責權對

13、等，確保目標實現(xiàn)；4）控制風險因素原則：職權劃分要利于防范風險，保障收益，實現(xiàn)集團利益最大化；5）提高管理效率原則：責權界限劃分應清晰、明確，以利于管理效率提高。（一）運營管理模式1、母子公司權責界面總部責權子公司責權戰(zhàn)略管理制定集團和子公司的發(fā)展戰(zhàn)略負責組織實施集團制定的戰(zhàn)略投資管理制定和調整子公司投資計劃為總部制定和調整投資計劃提供建議，實施投資計劃年度預算管理制定和調整集團年度預算、子公司年度預算為總部制定和調整年度預算提供建議審計與風險管理制定和組織實施集團與子公司的行政監(jiān)察，年度內部審計，專項、單項和離任審計為總部監(jiān)察工作、內部審計工作提供必要的支持經營績效考核考核子公司經營目標和計

14、劃實施情況，對子公司經營班子成員、中層管理人員進行業(yè)績考核按照總部要求提供客觀的經營業(yè)績信息，對子公司中層（不含）以下管理人員進行考核并審批考核結果重要人事任免審批子公司董事會、監(jiān)事會成員、經營班子成員（包括財務負責人）、中層管理人員任免提出子公司高層副職人員任免建議，任免中層以下管理人員信息系統(tǒng)管理制定并審批集團和子公司信息系統(tǒng)規(guī)劃對總部信息系統(tǒng)規(guī)劃提出建議，實施子公司信息系統(tǒng)項目科研管理制定集團科技規(guī)劃，審批并監(jiān)督子公司研發(fā)項目實施為總部科技規(guī)劃提出建議，負責子公司研發(fā)項目的初步立項、可研和實施運營協(xié)調與監(jiān)控管理制定并審批集團年度運營監(jiān)控計劃，協(xié)調和監(jiān)控子公司間的交易定期將子公司運營數(shù)據(jù)、

15、信息上報總部，提請總部協(xié)調和其他子公司間的生產物資運配等運營問題2、集分權關系。集團總部各級管理層和運營型管理模式下的二級公司各級管理層的集分權范圍和責權邊界，詳見某集團集團集分權手冊（運營管控）（附件 1）。（二）戰(zhàn)略管理模式1、母子公司權責界面總部責權子公司責權戰(zhàn)略管理制定集團發(fā)展戰(zhàn)略并負責組織實施，審批子公司戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略制訂和調整子公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并組織實施投資管理制定和調整集團整體投資計劃，審批子公司投資計劃制訂子公司投資計劃，并上報總部審批后組織實施年度預算管理制定和調整集團年度預算，審批子公司年度預算草案制訂子公司年度預算草案并上報總部審批后組織實施審計與風險管理制定和組

16、織實施集團與子公司的行政監(jiān)察，制定并組織實施年度內部審計，專項、單項和離任審計制定子公司年度內部審計計劃，并上報總部備案后組織實施經營績效考核考核子公司經營目標和計劃實施情況，對子公司經營班子成員進行業(yè)績考核子公司對中層及以下管理人員進行考核，并審批考核結果重要人事任免審批子公司董事會、監(jiān)事會成員、經營班子成員（包括財務負責人）任免審批子公司中層及以下管理人員任免信息系統(tǒng)管理制定集團信息系統(tǒng)規(guī)劃，審批子公司信息系統(tǒng)規(guī)劃方案對總部信息系統(tǒng)規(guī)劃提出建議，實施子公司信息系統(tǒng)項目科研管理制定集團科技規(guī)劃，審批子公司權限外研發(fā)項目審批子公司權限內研發(fā)項目運營協(xié)調與監(jiān)控管理制定并審批集團年度運營監(jiān)控計劃，

17、協(xié)調和監(jiān)控子公司間的交易定期將子公司運營數(shù)據(jù)、信息上報總部，提請總部協(xié)調和其他子公司間的生產物資運配等運營問題2、集分權關系。集團總部各級管理層和戰(zhàn)略型管理模式下的二級公司各級管理層的集分權范圍和責權邊界，詳見某集團集團集分權手冊（戰(zhàn)略管控）（附件 2）。（三）財務戰(zhàn)略管理模式1、母子公司權責界面總部責權子公司責權戰(zhàn)略管理制定集團發(fā)展戰(zhàn)略并負責組織實施，對子公司戰(zhàn)略實施進行指導、質詢和評價根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略制訂、審批、調整并組織實施子公司戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理制定和調整集團整體投資計劃，審批子公司投資計劃制訂子公司投資計劃，并上報總部審批后組織實施年度預算管理制定和調整集團年度預算，指導、監(jiān)督子公司預

18、算執(zhí)行制定子公司年度預算草案并上報總部備案后組織實施審計與風險管理制定和組織實施集團行政監(jiān)察，制定并組織實施集團年度內部審計，專項、單項和離任審計制定子公司年度內部審計計劃，并上報總部備案后組織實施經營績效考核考核子公司經營目標和計劃實施情況，對子公司總經理進行業(yè)績考核子公司對總經理以下人員進行考核，并審批考核結果重要人事任免審批子公司董事會、監(jiān)事會成員、總經理、財務負責人任免審批子公司高中層管理人員（不包括總經理）任免運營協(xié)調與監(jiān)控管理制定并審批集團年度運營監(jiān)控計劃，協(xié)調和監(jiān)控子公司間的交易定期將子公司運營數(shù)據(jù)、信息上報總部，提請總部協(xié)調和其他子公司間的生產物資運配等運營問題2、集分權關系。

19、集團總部各級管理層和財務戰(zhàn)略型管理模式下的二級公司各級管理層的集分權范圍和責權邊界，詳見某集團集團集分權手冊（財務戰(zhàn)略）（附件 3）。第五章管控設計方案實施建議一、實施變革的意義與挑戰(zhàn)某集團集團這次管理變革與創(chuàng)新，將對集團實現(xiàn)中西南戰(zhàn)略目標及集團中長期的發(fā)展產生積極而深遠的影響，同時變革的過程也將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。通過這次管理變革與創(chuàng)新，某集團集團將逐步實現(xiàn)業(yè)務板塊化管理，同時建立起較為完備的集團管控體系，使集團整體的協(xié)同效應得到充分的發(fā)揮，達到集團資源的最優(yōu)化配置。集團管控體系的規(guī)范化，一方面可有效提升集團整體組織運行的效率，從而提高集團整體的價值創(chuàng)造能力，增強集團競爭力；另一方面，也將有效化

20、解經營過程中的各種風險，使得集團的發(fā)展具有可持續(xù)性。這為實現(xiàn)中西南戰(zhàn)略和世界 500 強目標奠定堅實的管理基礎，使集團不僅僅在規(guī)模和資源上，同時在管理機制和核心能力方面，具備更為規(guī)范化、市場化的現(xiàn)代企業(yè)特征。但是，如何促成集團上上下下從行政性、機關性的思維與行為模式向更為市場化、規(guī)范化的經營管理思想轉變，將是這次管理變革過程第一位的挑戰(zhàn)。變革過程涉及結構的調整以及基于原有結構的職權和利益格局的調整，尤其是在集團總部與下屬公司的管理關系調整。如何減少由此而產生的變革阻力，是變革過程面臨的又一挑戰(zhàn)。規(guī)范化的管理體系對集團本部各部門的管理職能提出了更高的要求，與以往相比有較大差別，要求各部門在較短的

21、時間內建立起符合管理職能要求的制度和流程體系，以及相應的管理能力。業(yè)務整合涉及到資產和人員等各種關系，需要統(tǒng)籌安排，平穩(wěn)推進，逐步融合。隨著變革過程的推進，如何把握不同的階段變革調整的深度、廣度和力度，使變革過程在穩(wěn)步推進，實現(xiàn)既定目標的同時，不至對集團正常的經營活動產生較大影響，是變革操作及執(zhí)行層面面臨的挑戰(zhàn)。二、變革對象間關系的轉變在開展某集團集團管控和組織變革和建設時，必須動態(tài)的處理好集團總部、某集團股份、業(yè)務板塊核心企業(yè)以及業(yè)務板塊非核心企業(yè)四個對象之間的關系，以及把握這四者的未來方向。1.集團總部集團總部對于股份公司是利潤中心，對于其他二級單位是決策中心和投資中心；集團總部在加強戰(zhàn)略

22、、投資、人事控制和財務監(jiān)管等核心職能的同時，其他管理權力將逐漸下放；總部職能部門在加強對股份公司監(jiān)管的同時，將根據(jù)管控模式及權責界面對不同的業(yè)務板塊的核心企業(yè)實施不同管理，管理幅度和深度掌握適中；將對業(yè)務板塊內的非核心企業(yè)逐步脫離直接管理關系。2.股份公司由于集團運營管控的需要，股份公司將進一步向成本中心角色轉變；股份公司的管理職能履行全部在集團的統(tǒng)一指導/指揮下進行。3.業(yè)務板塊核心企業(yè)在過渡期間，核心企業(yè)承擔對本板塊內所有其他企業(yè)的管理任務，并逐步進行業(yè)務、資產和人員的整合，培養(yǎng)核心競爭力；與集團總部的管理關系根據(jù)管控模式和權責界面定位。4.業(yè)務板塊非核心企業(yè)過渡期間，逐步脫離與集團的直接管理關系；直接接受核心企業(yè)管