美國移動醫(yī)療的最新五大商業(yè)模式

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上【必讀】美國移動醫(yī)療的最新五大商業(yè)模式2014-08-06 智匯君按：移動醫(yī)療可謂是醫(yī)療產業(yè)的“當紅炸子雞”，但是大多數(shù)只見打鳴，不見下蛋。美國是移動醫(yī)療創(chuàng)新的前沿陣地，雖然醫(yī)療體制與我國有所不同，但基本的商業(yè)模式是相通的。智匯君為大家精選了川財證券的這篇研報，分析了美國移動醫(yī)療最新的五種商業(yè)模式，干貨甚多，讀后必有收獲。移動醫(yī)療的核心仍然是醫(yī)療，因此，移動醫(yī)療的核心閉環(huán)必然是醫(yī)療機構（醫(yī)療服務提供方）、保險公司（醫(yī)療服務支付方式）和病人（醫(yī)療服務主體）這三者構成的，而“移動”的因子則主要體現(xiàn)在圍繞這三方參與者有哪些模式的創(chuàng)新，并最終如何實現(xiàn)盈利的閉環(huán)。醫(yī)療

2、機構的服務主要有三大類：醫(yī)院提供場所，醫(yī)生提供人力，藥械提供產品，因此圍繞切入點的不同，有三大類的商業(yè)模式。而醫(yī)療服務的支付方保險公司，也有公益性、政府性和商業(yè)性三大類，對應不同的服務目標，也有三大類商業(yè)模式。最后針對消費者，也有健康人、病人、和愈后慢性病人三類，也可以以此為切入點設計商業(yè)模式。因此，我們從盈利模式來梳理移動醫(yī)療的商業(yè)模式，即向誰服務，誰付費，決定了不同的商業(yè)模式。目前醫(yī)療信息化應用部署最多的是信息/通信和監(jiān)測類應用，監(jiān)控和診斷應用的普遍性次之。美國在移動醫(yī)療服務應用的部署和規(guī)劃方面是全球領先的。全球一半以上的應用在美國，歐洲約占 1/5，非洲拉美占 12%，亞太地區(qū)占 4%。

3、美國是移動醫(yī)療健康方面最大的市場，特別是在信息/通信交互應用方面。這與美國的私立醫(yī)療系統(tǒng)快速籌集資金的能力有關，這使得其有能力部署高級通信和數(shù)據服務，而且在計費管理和數(shù)據管理方面具有較大的靈活性。整體來看，歐洲在互聯(lián)網、信息化等方面表現(xiàn)比美國要弱，因此互聯(lián)網醫(yī)療的成功模式并不多，主要有幾個方面的原因，首先創(chuàng)新環(huán)境相對較差，缺少像硅谷這樣的創(chuàng)業(yè)土壤；其次，歐洲的監(jiān)管機制嚴格，因此有潛力的歐洲企業(yè)例如以色列在尋求進一步發(fā)展的時候都將總部遷到美國，互聯(lián)網公司在相對自由的市場經濟發(fā)展的會更加順利，最后語言分散也是主要原因。因此我們對模式的分析主要集中在美國市場。1.以Provider為切入的商業(yè)模式模

4、式 1：從 Provider（醫(yī)院）切入：重點在于流程創(chuàng)新這里的醫(yī)院指國外的Hospital，而不是 Clinical，國外的公立醫(yī)院比較少，因此這類的商業(yè)模式創(chuàng)新也不多，更多的是一些流程管理上的創(chuàng)新。例1：Vocera醫(yī)院的通信設備盈利模式：為醫(yī)院提供移動的通訊解決方案并向醫(yī)院收費。商業(yè)模式的基本框架：首先，在美國對病人信息安全性要求很高，有專門的 HIPPA 法案規(guī)范信息的使用和傳輸。一般的移動設備是不允許傳輸與病人有關的信息的（比如醫(yī)生不能使用個人的email 發(fā)送患者信息）。 Vocera 的設備符合 HIPPA 要求，而且非常適合團隊使用。因此，Vocera 具備了技術壁壘，和政策壁

5、壘。其次，公司的產品設計在于語音識別呼叫，目的是為了提高病人安全，改善病人體驗，提高員工工作積極性、簡化工作流程，因此醫(yī)院是最終的買單方。產品特點：1）體積小，免提：象胸牌一樣掛在胸前就可以了，不用拿在手里。2）單鍵控制：通過語音識別來完成通訊，幫助完成各種指令。不用記各種的電話號碼。3）可以呼叫一群人。病人出現(xiàn)緊急狀況時，護士不能離開病人，在病床旁邊，用Vocera 呼叫，“UrgentBroadcast to Rapid Response Team to Room XXX" 醫(yī)院的快速反應搶救小組就會最快得趕到病房搶救。4）隨時隨地的呼叫. 即使在隔離病房，穿著隔離衣，也可以隔著

6、隔離衣，碰一下鍵，開始呼叫。5）和其他的電子設別連接，更方便病人的監(jiān)控。發(fā)展規(guī)模：Vocera 在美國有 300 多家醫(yī)院客戶，年收入接近 1 億美金。公司也在 2012 年上市，市值超過 6 億美金。例2：Kit Check醫(yī)療機構的藥品自動化處理方案盈利模式：利用 RFID 電子標簽技術，做好醫(yī)院的藥品庫存管理，向醫(yī)院收費，七家付費顧客，不久還會增加九家。商業(yè)模式的基本框架：掃描箱+云端服務+RFID 電子標簽(會讓第三方給藥品貼上標簽)。1）醫(yī)院通常都會安排醫(yī)護人員去檢查治療室內每個藥品托盤中的藥品情況，看有沒有過期的藥，或是需不需要補貨，如果過期藥品依舊存于治療室內則可能出現(xiàn)用錯藥品的

7、醫(yī)療事故。不過用人工方法一是有用工成本，二是效率低下，三是容易出錯。 Kit Check則用射頻技術來做藥品管理，給每件藥品和藥品托盤都打上 RFID 電子標簽。醫(yī)護人員在檢查藥品時就把裝滿藥品的托盤放入 Kit Check 的掃描箱中，它能很快掃描識別出是否有快過期的藥品并給出檢查報告。2）藥品管理領域它的競爭對手有 MedKeeper 等。而 Kit Check 用射頻技術而不是用條碼技術也是讓它吸引投資人的原因。3）使用云端服務而不是單純的本地識別解決方案會給 Kit Check 更廣的空間，現(xiàn)在它的付費方式已經是很靈活的按需付費(按使用次數(shù)收費)。而掌握了藥品使用數(shù)據的公司則相當于最能

8、把握市場需求，他們可真正切入醫(yī)藥庫存管理領域，進而步入醫(yī)院藥品導購業(yè)務。數(shù)字醫(yī)藥可能由此改變醫(yī)藥生產和分銷方式。模式 2：從 Provider（醫(yī)生）切入的商業(yè)模式在美國，醫(yī)生是獨立執(zhí)業(yè)的，有點類似于國內的個體戶；但是在我國，醫(yī)生是隸屬于醫(yī)院系統(tǒng)的。這就導致兩點：一是我國醫(yī)院具備品牌價值，醫(yī)生相對價值缺失，醫(yī)生的激勵體制完全綁定與醫(yī)院的激勵分配；二是基于醫(yī)院品牌的醫(yī)生具備市場強勢地位，向醫(yī)生收費的模式在中國很難成立。國外的體制決定了從Provider（醫(yī)生）切入，不只是醫(yī)生，更多的是診所，而診所為了吸引更多的病人，所提供的醫(yī)療服務產業(yè)鏈非常長，包括約診提醒、治療提示、測試結果、患者數(shù)據管理、接

9、入醫(yī)學研究、健康服務信息和健康信息等等，由于國外的醫(yī)生相對弱勢，因此是整個互聯(lián)網醫(yī)療當中以此為突破口盈利模式創(chuàng)新最多的方向。Ø 例1：ZocDoc致力提供線上醫(yī)療服務預約ZocDoc 總部位于紐約，成立于 2007 年，目前已在美國 11 個城市開展業(yè)務，融資總額接近 1 億美金，估值 7 億美金。投資人包括高盛（Goldman Sachs）、創(chuàng)始人基金（FoundersFund）、科斯拉創(chuàng)投（Khosla Ventures）和俄羅斯數(shù)碼天空科技（DST）等。盈利模式：患者免費，醫(yī)生收費，為醫(yī)生拉客源。Zocdoc 采取對患者免費，向醫(yī)生收費的商業(yè)模式。病人可以更方便地選擇和預約醫(yī)生

10、，醫(yī)生可能得到更多病人，尤其是保險覆蓋的病人，意味著更多收入。每個月醫(yī)生需要支付 250 美金使用 Zocdoc 平臺。按照 Zocdoc 公布的醫(yī)生數(shù)量，其年收入應該在千萬美金以上。未來，Zocdoc 還有更多的收費模式，就是向醫(yī)療保險公司收費。保險公司都希望患者去看"性價比"高的醫(yī)生，而 Zocdoc 的推薦可能影響患者的選擇，替保險公司降低成本。ZocDoc 可以根據地理位置、保險狀態(tài)及醫(yī)生專業(yè)為患者推薦醫(yī)生，并可在平臺上直接完成預約。取消的時候也可以在網頁上直接操作，不需要打電話。Ø 例2：CliniCast利用大數(shù)據提高診所服務質量盈利模式的核心：向診所

11、收費，為診所提供提高全面高效的診療方案。商業(yè)模式的基本框架：1）大數(shù)據優(yōu)勢，以提高患者對診所的信賴感和依賴性。核心產品 ARTO Oncology 系統(tǒng)連接各種各樣的數(shù)據源（包括政府、診所、藥企和基于各種調研的數(shù)據），一方面可以提供治療成果預測、生活質量評估、花銷估算等個性化服務，另一方面更重要的對于診所來說，國外診所由于比較分散，病患數(shù)據不多，目前大多數(shù)醫(yī)療機構的病患數(shù)據局限于自身積累，但 Clinicast 可以從大量醫(yī)療機構的數(shù)據庫中找到更多樣化的病患數(shù)據，這樣更容易給病患匹配參考性的案例，而這在傳統(tǒng)診所有限的案例庫中很難做到，可以降低誤診率。2）定位清晰，只針對癌癥患者。模式 3：從

12、Provider（藥械）切入的商業(yè)模式除了單純銷售藥械以外，對藥品制造商和醫(yī)藥器械生產商的服務是基于 Provider（藥械）的商業(yè)模式的基礎。遺憾的是，在國內我們目前尚未看到互聯(lián)網在這一領域的商業(yè)實踐。針對藥械廠商的業(yè)務流程服務，我們大致可以分為如下幾種：一是為產品設計和研發(fā)進行的數(shù)據采集和分析咨詢服務；二是臨床試驗數(shù)據采集和分析；三是產品的推廣；四是產品的物流配送銷售。Ø 例1：Epocrates為藥企提供藥品和臨床治療的數(shù)據庫Epocrates是全球第一家上市的移動醫(yī)療公司，為醫(yī)生提供手機上的臨床信息參考，其主打產品是藥品和臨床治療數(shù)據庫。1998年由兩名Stanford的學生

13、成立，1999年推出第一款產品免費的移動用藥指導，2000年突破了10萬下載量，2004年Epocrates中的必備藥、疾病和圖書館等資料開始出售，2008年成為全球第一款在蘋果IOS系統(tǒng)應用的藥品APP。2010年上市的時候，用戶覆蓋了全美 40%的醫(yī)生。Epocrates2012年營收約為1.2億美金，75%來自于藥企，主要是為其提供的精準的廣告和問卷調查服務。Epocrates今年1月份以近 3億美金的價格被收購。Ø 例2：Medidata同臨床實驗的云端管理盈利模式的核心：為藥企節(jié)省數(shù)十億美元開支的軟件公司，用來對臨床試驗進行云端管理和追蹤商業(yè)模式的基本框架：Medidata

14、 公司通過擴大業(yè)務范圍和銷售渠道，在競爭激烈的醫(yī)療信息化軟件(ctms)市場環(huán)境中，該公司是否達到預期的增長。 Medidata 的軟件平臺不僅收集和管理醫(yī)院和制藥商的數(shù)據，并且對臨床實驗進行大規(guī)模監(jiān)控，能大幅降低高昂的成本。為了保持增長，Medidata 打算擴展業(yè)務渠道、開展更多業(yè)務，不只是追蹤新臨床試驗的數(shù)據，而且還嘗試通過云端數(shù)據幫助制藥公司分析哪些環(huán)節(jié)可以減少開支降低成本。它的競爭對手是甲骨文。規(guī)模：如今擁有 1,000名員工、銷售額達到2.77億美元。展望：不只是追蹤新臨床試驗的數(shù)據。它將幫助那些花了數(shù)十億美元研發(fā)費用的制藥公司弄清楚他們正在哪些方面浪費金錢。Medidata 稱所

15、取得新成就包括：只需對研究人員培訓一次，而不是每項研究都要對他們重新培訓：減少醫(yī)生對每份臨床文件進行數(shù)字“簽名”的時間，每年能為其客戶群節(jié)約 9,000 個小時；在藥物研究后期使預防無效或不實數(shù)據的成本減少大約 3,000 萬美元；利用 FitBit 或其他穿戴設備來收集數(shù)據，而不是把患者叫進診室。2、以 Consumer 為切入點的商業(yè)模式以 Consumer 為切入點的商業(yè)模式分為兩大主要類型，一是以個人團體客戶為切入點設計的商業(yè)模式，團體客戶（公司客戶）主要業(yè)務流程有：前期產品咨詢、中期產品設計、后期產品提供?；?2C （Team）的商業(yè)模式主要集中在公司體檢業(yè)務和公司健康險業(yè)務，而針

16、對個人的 2C （Personnel）商業(yè)模式，我國基于這個領域的創(chuàng)業(yè)公司最多。2C（Personnel）的業(yè)務流程主要包括：前端設備端、導診端、藥品配送端和健康指導。（中國目前的診后服務多依托于以 2B 醫(yī)院為主的商業(yè)模式，且直接向 C 端收費的不多，故這里不討論 2C（Personnel）診后服務部分）。國外的 2C 商業(yè)模式的公司也不少，尤其很多集中在大健康領域，但真正做大的并不多，我們截取了一個成功案例 Wello 和一個失敗案例 ZEO，對比得出的結論是，可穿戴設備必須要真正挖掘到痛點，如果找不到痛點，不如做的全面，減肥仍然是目前最大的痛點。 模式 4：以 2C（Personnel）

17、為切入的商業(yè)模式Ø 成功案例：在線私人教練服務 Wello盈利模式的核心：向有健身需求的客戶收費，收費較為低廉。商業(yè)模式的基本框架：用戶通過一臺聯(lián)網的臺式電腦或者筆記本電腦進行在線預約，并自由規(guī)劃訓練時間。Wello 為用戶提供一系列訓練課程，包括瑜伽、武術、力量訓練和普拉提。一旦用戶確定他們想要參加課程的類型，Wello 會為他們篩選出那些符合日程安排和訓練方式（休閑型或緊湊型）的教練。用戶可以選擇訓練 25、40 或 55 分鐘，預訂后可以得到一條鏈接，點進去后便可以進行一對一訓練。規(guī)模：目前已與逾 150 位教練簽訂合約。此外，這家公司剛剛宣布已獲得 100 萬美元種子輪融資，

18、投資者包括 KPCB、 Mohr Davidow Ventures、 Aberdare Ventures 和 Mayo Ventures 等。Ø 失敗案例：提供移動睡眠監(jiān)測和個性化睡眠指導 ZEO盈利模式：向客戶收費，硬件銷售商業(yè)模式：提供移動睡眠監(jiān)測和個性化睡眠指導的公司。產品 ZEO 是一個腕帶和頭貼，可以通過藍牙和手機或一個床旁設備相連，記錄晚上的睡眠周期，并給出一個質量評分。用戶可以通過監(jiān)測得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對自己的睡眠有一個量化的了解。另外，對于睡眠不好的人，ZEO 也提供個性化的睡眠指導，通過一些測試找到可能的問題。ZEO 的產品在美國很多百貨公司都能買

19、到，一套 149 美金。后續(xù)的收入還包括個性化推薦產品和藥品的傭金。軟件應用是免費的，但是配套硬件設備需要付費購買。但是，作為市場先鋒之一的 Zeo，從去年年底起悄悄地退出了人們的視線。至今公司也未對此做任何表態(tài)。據信公司已經完成了資產的拋售。我們認為 ZEO 的失敗有幾方面原因：1）商業(yè)模式的選擇：Zeo 當時在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務（SAAS）通過用戶訂閱以及常續(xù)性盈收（recurring revenue），二是用戶購買設備產生利潤。但采用第二種模式非常困難，因為公司為其頭戴設備開價 99 美元，利潤率并不特別理想。2）定位：要精確還是要功能強大？消費者到底有多重視睡眠追蹤產

20、品，ZEO 高估了消費者對睡眠追蹤的需求。一份發(fā)表在睡眠研究期刊上的研究指出，Zeo 的分析數(shù)據精準度接近于睡眠實驗室的權威數(shù)據，因此可作為睡眠測量的黃金標準。研究同時指出，腕部活動記錄儀測量得出的數(shù)據相對不精準。但是消費者似乎并不關心這些研究結果。FitBit、 lark 和 Jawbone Up 的功能不僅限于睡眠管理。它們可以滿足用戶其他各種健康需求，比如亙古不變的減肥欲望。消費者為這一人生終極目標不惜花重金，他們也對它有足夠的認識和動力。但是 Zeo 采取的商業(yè)模式需要它去教育消費者睡眠對于健康的重要性，但現(xiàn)實情況是，消費者并不重視這一點。3、以 Payer 為切入的商業(yè)模式以 Pay

21、er 為切入點的商業(yè)模式大體也可以分為兩類：一是 Payer 是商業(yè)保險機構；二是Payer 是社會醫(yī)療保險機構。但無論是哪種機構，我們可以大體將 Payer 的業(yè)務流程分為如下幾步：一是資金的籌集，包括信息收集和分析、產品設計和推廣；二是資金的支出，包括單據的審核和支付。海外研究中，Payer 模式的上市公司最多，我們也整理的兩家 Cardionet 是向商業(yè)保險收費的，而 Caremore 是以美國政府保障計劃（Medicare Advantage）為切入點的，也分別涵蓋了診前和診后不同的環(huán)節(jié)。雖然 Payer 模式相對成熟，但缺陷在于合作的第三方無論是商業(yè)保險還是政府機構，都屬于議價能力

22、更強的一方，新創(chuàng)業(yè)的小公司的議價能力相對較弱，因此盈利的穩(wěn)定性較弱。模式 5：以 Payer 為切入的商業(yè)模式Ø 例1：CardioNet遠程心臟監(jiān)測診斷服務，以商業(yè)保險為切入點BioTelemetry, Inc. (BEAT) （即 CardioNet 公司）為患者提供遠程心臟監(jiān)測診斷服務，公司營業(yè)收入主要來源是保險公司的費用報銷，研究機構的數(shù)據銷售收入僅占很小的比例。產品與服務：公司的核心產品是以可穿戴心臟監(jiān)測設備 MCOT （移動心臟門診遙測）為代表的一系列遠程醫(yī)療監(jiān)測產品和技術服務。 MCOT 的硬件包括動態(tài)心電圖、無線通信模塊、后臺數(shù)據分析系統(tǒng)和監(jiān)測中心；長期監(jiān)測、即時通訊

23、、分析診斷的服務起到輔助診斷心臟疾病的作用，用于預防和發(fā)現(xiàn)隱藏的疾病，使病人在早期能得到及時的診治。信息流： MCOT 的可穿戴心電圖設備全天候監(jiān)測、收集病人的心臟各項數(shù)據，通過 MCOT的無線通信模塊遠程傳輸數(shù)據，公司的后臺數(shù)據分析和監(jiān)測診斷中心對這些信息進行分析處理，將初步的診斷結果反饋給病人、醫(yī)生以及保險公司。資金流：病人向保險公司支付醫(yī)療保險費，保險公司向公司購買 MCOT 的產品和服務（報銷病人的該部分治療費用），CardioNet 公司并不對病人直接收取費用。針對不同客戶的營銷方式MCOT 的推廣過程中，CardioNet 公司重點對保險公司、醫(yī)療機構及醫(yī)生進行營銷，以及對政府進行

24、游說，最終目的都是為了影響病人去選擇使用公司的產品和服務，實現(xiàn)銷售和盈利。制約因素：1）保險公司報銷比例和合同覆蓋醫(yī)保人數(shù)影響公司的盈利能力：公司的盈利能力主要受保險公司保險比例和合同覆蓋醫(yī)保人數(shù)決定，前者公司由于保險之間的議價能力懸殊，所以有較強的不穩(wěn)定性。2）保險公司報銷比例（reimbursement rate）：公司業(yè)績收入對保險公司報銷比例十分敏感（該報銷比例直接決定單位產品/服務的價格）。保險公司掌握價格決定權，公司與保險客戶雙方目前議價能力懸殊，保險公司的定價基準有時甚至會低于公司的盈虧平衡點。公司自 2008 年上市以來，合作的保險公司曾多次下調產品報銷比例，直接導致公司盈利預

25、期下滑，短期內市值大幅縮水。3）合同覆蓋醫(yī)保人數(shù)：公司提供的產品+服務數(shù)量與合同覆蓋的醫(yī)保人數(shù)成正比，各家保險公司的客戶心臟疾病的發(fā)病率在統(tǒng)計意義上應基本沒有差異。2013 年 6 月公司與聯(lián)合健康保險（UnitedHealth Insurance）簽署 3 年合同，公開數(shù)據顯示此前與公司合作的保險公司已覆蓋 2.25 億人，該合同新增鎖定 7000 萬醫(yī)?？蛻簦采w人群的增幅可能將超過 30%，如能有效轉化，將給公司未來數(shù)年的營業(yè)收入帶來大幅提振。例2：Caremore以政府保障計劃（Medicare Advantage）的切入點的公司CareMore 總部位于加州的 Cerritos，目前

26、隸屬于私募股權公司 CCMP 旗下。成立超過15 年之久，但也是在之后才轉型走向診后管理。該公司運營著 26 家診所分布于 5 個州，通過 Medicare Advantage 醫(yī)保計劃為加州、亞利桑那州和內華達州的大約 5.4 萬人提供保險和協(xié)調護理，這些人大部分患有幾種慢性疾病，而 CareMore則幫助這些客戶管理和協(xié)調護理。2014 年6月9日作價8 億美元被健康保險商 WellPoint Inc(WLP)收購CareMore。Medicare Advantage 計劃是美國政府的醫(yī)療保險(Medicare)計劃的私人運營版本，為老年人和殘障人士提供健康保險，并由政府提供補貼。因此我們

27、認為CareMore 這種的盈利模式是通過第三方付費進行的。具體來看，Caremore護理中心提供了一個積極的護理模式，綜合健康重新定義了高級健康護理傳遞的方式。這是一個連接健康和醫(yī)療監(jiān)測的有突破性的模型。Caremore 護理中心提供了個性化的健康計劃確保所有的會員可以接收到他們應享有的個性化的關懷，并使他們接觸到醫(yī)學知識和研究的最前沿。會員專屬的全部 CareMore 護理中心將會和其建立起關系并隨時聯(lián)系到會員。可以看到，CareMore在做診后市場管理的時候，通過直接運營診所，成為診所的一部分，但在收費模式上由于 Clinicast 不同，Clinicast 雖然也是通過和診所合作，類似

28、成為診所的一部分，但是 clinicast 是直接向病人收費的，是希望通過他們的服務來黏住病人，而 CareMore 則是通過第三方支付，通過政府的醫(yī)保計劃支付對老年人慢性病管理的服務，此外，CareMore 也沒有只做單項病種而是以打包的方式提供了老年人慢性病的一整套診后管理服務，因此推進的較為順利。海外模式梳理對國內的借鑒意義：Ø 1）最看好的是以藥械為切入點的商業(yè)模式，專業(yè)性高，門檻也比較高，發(fā)展的時間長，競爭相對而言不高。但國內有三方面原因導致尚沒有基于 Provider（藥械）的互聯(lián)網醫(yī)療商業(yè)模式：一是制藥企業(yè)的集中度不高，制藥行業(yè)重銷售輕研發(fā)仍舊是國內制藥行業(yè)的普遍情況，

29、所以對產品前期設計和研發(fā)的需求低；二，正是基于制藥業(yè)散亂的情況，專業(yè)的第三方服務得不到有效開展，依托于制藥業(yè)本身的第三方咨詢企業(yè)也呈現(xiàn)散亂的情況，基于行業(yè)的大數(shù)據開發(fā)平臺就很難實現(xiàn)；三是藥品結構的情況，我國大部分是仿制藥和中藥，具備完全自主研發(fā)能力的企業(yè)較少，對專業(yè)的第三方咨詢需求不高。此外，但是可以看到 OpenFDA 計劃對代表公司 Medidata仍然有利空影響，因此國內在該領域的創(chuàng)新也會受到政策開放帶來的影響。所以我們認為藥械為切入點的商業(yè)模式，適合國外，而在中國土壤不足，同時政策風險不容忽視。Ø 2）其次看好的是診后管理業(yè)務，而國外的診后管理公司例如 CareMore 多數(shù)是以Payer 為切入點的商業(yè)模式。Ø 3）2C 端的創(chuàng)新國外創(chuàng)新模式很多，尤其很多集中在大健康領域，但真正做大的并不多，從正反案例來看，對國內的啟示是可穿戴設備必須要真正挖掘到痛點，如果找不到痛點，不如做的全面，或者通過對接大平臺的方式來提高流量，這樣才能夠做的大。Ø 4）