【制度范例】集團有限公司工程建設管理辦法(WORD27頁)

1、集團有限公司工程建設管理辦法（ 試行 ）錄第一章總則第二章職責及工作界面劃分第三章工程建設模式及工程規(guī)模定義第四章安全管理第五章工程造價管理第六章合同管理及資金支付第七章招投標管理第八章設計評審管理第九章計劃、進度和統(tǒng)計管理第十章開工管理第十一章設備及材料管理第十二章竣工驗收（含試運及達標投產(chǎn)）管理第十三章質量管理第十四章檔案及信息管理第十五章監(jiān)督、檢查與考核管理第十六章附則第一章 總則30第一條 為加強山東魯能集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）工程建設項目全面管理，明確管理職責與權限，理順管理關系，進一步提高集團公司工程建設管理專業(yè)化、規(guī)范化水平，實現(xiàn)工程建設“造價、工期、質量和安全”等全

2、過程的有效管理和控制，依據(jù)國家有關法律、法規(guī)以及集團公司有關規(guī)定特制訂本暫行辦法。第二條 本辦法適用于集團公司所屬各子集團（以下簡稱“產(chǎn)業(yè)集團”）和項目法人單位（以下簡稱“項目公司”）獨資、控股、代管（或總承包）的新、擴建項目工程建設的全過程管理，技改項目參照本辦法執(zhí)行。第三條 招投標管理工作，按照集團公司現(xiàn)行招投標管理辦法、管理細則和工作流程進行管理。第二章 職責及工作界面劃分第四條工程建設職責及工作界面劃分適用于集團公司所屬單位（或總承包項目）新建、擴建項目，即從初步設計開始，到竣工后評審為止的全過程管理與監(jiān)督。第五條集團公司按照“分層次、專業(yè)化和規(guī)范化”的原則，建立集團公司、產(chǎn)業(yè)集團和項

3、目公司三級工程建設管理體系。集團公司負責建立、健全統(tǒng)一的工程建設管理體系，以造價控制為核心，對工程重大設計原則、建設標準、造價水平、進度、以及各階段投資費用的使用等重要工作進行控制、監(jiān)督和審批。產(chǎn)業(yè)集團是集團公司實行工程建設專業(yè)化管理的主體，具體負責本產(chǎn)業(yè)所屬項目公司的工程建設工作的歸口管理。項目公司是工程建設管理工作的責任單位，對工程建設實施全方位、全過程和全因素管理。第六條 集團公司工程管理部/ 招投標管理中心（以下簡稱“工程管理部”）是集團公司工程建設管理的職能部門，代表集團公司對所屬項目工程建設實行全過程統(tǒng)一管理。主要職責如下：1、貫徹執(zhí)行國家工程建設的法律、法規(guī)、政策，組織制訂集團公

4、司工程建設和招投標管理制度、規(guī)程和標準。2、負責對集團公司所屬工程建設項目的全過程管理與監(jiān)督，并提出考核意見。3、組織開展各產(chǎn)業(yè)標準化設計，推行先進管理經(jīng)驗，建立集團公司項目管理標準化模式。4、組織重大工程設計評審，負責對集團公司工程建設的重大設計原則、建設標準、重大技術規(guī)范、重大設計變更的審批。5、負責集團公司工程建設造價控制管理：組織工程目標成本標準化體系建設；審批工程初步設計概算、內部執(zhí)行概算、施工圖預算并監(jiān)督實施；組織工程竣工結算審查。6、負責集團公司工程建設合同管理：組織合同范本的編審，審批工程建設合同差異性條款；參與重大工程建設合同的談判與簽訂，審批重大工程建設合同；負責監(jiān)督集團公

5、司工程建設合同的履行，審查和監(jiān)督工程建設資金的使用與支付。7、負責編制確定工程建設開工、竣工日期，審批并監(jiān)督工程建設重大里程碑計劃和進度落實，協(xié)調解決工程建設中的重大問題。8、按照集團公司招投標管理辦法、管理細則的有關規(guī)定和要求，負責招投標工作的管理。9、參與項目前期可研報告、可研估算的評審；指導、協(xié)調啟動驗收、達標投產(chǎn)以及竣工驗收工作；參與竣工決算費用的財務審計工作。10、組織工程建設質量監(jiān)督管理，協(xié)助工程建設的安全監(jiān)督管理，參與重大及以上質量安全事故的調查處理。11、負責集團公司工程建設咨詢專家委員會、項目經(jīng)理人委員會、評標（評審）專家委員會和合格供方庫的管理。12、負責工程建設管理信息化

6、及網(wǎng)上招投標業(yè)務的管理。第七條 集團公司總師辦公室（以下簡稱“總師辦”）在工程建設管理方面的主要職責是：1、監(jiān)督集團公司新建和擴建工程施工安全生產(chǎn)責任制的落實，制訂集團公司安全生產(chǎn)考核辦法，確定安全考核指標，提出考核意見。2、主持重大及以上安全生產(chǎn)事故調查處理；3、參與達標投產(chǎn)驗收工作。4、參與重大工程的設計評審和竣工后評審。第八條 集團公司規(guī)劃發(fā)展部（以下簡稱“規(guī)劃發(fā)展部”）在工程建設管理方面的主要職責是：1、負責會審工程建設開工、竣工日期。2、負責審查重大工程項目可研報告，審批可研估算費用。3、參與重大工程的初步設計評審、竣工驗收和竣工后評審。第九條 集團公司財務部（以下簡稱“財務部”）在

7、工程建設管理方面的主要職責是：1、根據(jù)集團公司下達的工程建設資金需求計劃，協(xié)調和平衡集團公司工程建設資金，并負責落實是否到位。2、按照集團公司大額資金支付管理辦法，負責工程進度款、大額合同款支付的審查。3、負責重大工程竣工決算財務費用的編制和審查。4、參與工程建設合同范本的編審，負責工程合同范本及合同簽訂中有關支付條款的審查；負責銀行保函、母子保函條款的審查。第十條 集團公司法律合同部（以下簡稱“法律合同部”）在工程建設管理方面的主要職責是：1、負責集團公司重大建設合同法律性糾紛協(xié)調和處理。2、參與集團公司工程建設合同范本的編審，負責工程建設合同簽訂中有關法律條款重大差異和其他重要條款的審查。

8、3、參與重大工程合同的簽定。第十一條集團公司監(jiān)察審計部（以下簡稱“監(jiān)察審計部”）在工程建設管理方面的主要職責是：1、負責工程建設造價控制、建設費用（含概、預算、竣工結算及決算方案）的財務監(jiān)察與審計。2、負責對集團公司建設管理造價成本及合同范本的規(guī)范性和嚴謹性進行全過程監(jiān)督。3、參與重大工程的竣工結算、決算方案的編審。4、參與工程建設合同范本的編審，負責合同關鍵條款規(guī)范性和合理性的審查。第十二條魯能物資集團公司（以下簡稱“魯能物資公司”）是集團公司工程建設所需物資集中采購與管理的專業(yè)化公司。在工程建設管理方面的主要職責是：1、按照集團公司招投標有關規(guī)定，對集團公司所屬項目的物資進行集中采購和管理

9、。2、負責組織有關單位簽訂物資采購的技術協(xié)議和商務合同，監(jiān)督有關合同執(zhí)行，協(xié)調和解決物資合同履約過程中出現(xiàn)的各種問題3、負責物資催交催運、驗收、現(xiàn)場服務等工作。第十三條產(chǎn)業(yè)集團是集團公司專業(yè)化管理的主體，負責本產(chǎn)業(yè)和所屬項目公司的工程建設工作的歸口管理，主要職責是：1、貫徹執(zhí)行國家工程建設的法律、法規(guī)、政策和集團公司工程建設管理的規(guī)定和制度，制定并組織實施本產(chǎn)業(yè)工程建設管理的管理制度及實施細則，建立本產(chǎn)業(yè)有效運行的工程建設管理體系。2、負責本產(chǎn)業(yè)所屬項目工程建設的全過程管理，編制和提出工程建設重大里程碑進度計劃。3、提出并審查本產(chǎn)業(yè)工程設計與建設的有關制度、規(guī)程、原則和標準等，推行本產(chǎn)業(yè)的工程

10、建設標準化及標準化設計工作。4、建立本產(chǎn)業(yè)的工程“造價、工期、質量和安全”的指標控制目標體系和保證體系，確保實現(xiàn)其目標。5、組織本產(chǎn)業(yè)工程各階段的設計評審、竣工后評審等工作；負責審查工程建設的設計原則、建設標準、設計報告、技術規(guī)范、設計變更等。6、負責審查本產(chǎn)業(yè)工程建設的各類造價費用：包括概算、預算、結算及決算費用、重要合同、合同付款、重大設計變更等。7、負責本產(chǎn)業(yè)工程建設計劃、進度和統(tǒng)計的全過程管理，編制提出工程建設重大里程碑進度計劃。8、負責本產(chǎn)業(yè)工程建設的安全質量管理，協(xié)調和參與重大質量和安全事故的調查處理。9、協(xié)調解決本產(chǎn)業(yè)工程建設中的重大問題。10、按照集團公司招投標有關規(guī)定，負責對

11、本產(chǎn)業(yè)所屬招投標項目過程管理。11、參加本產(chǎn)業(yè)重點工程項目的竣工驗收（含分部試運、啟動試運、達標投產(chǎn)等）12、組織或參與項目前期核準前可研報告評審、工程建設造價及財務審計工作。13、負責對本產(chǎn)業(yè)集團所屬項目單位工程建設和招投標工作的過程管理、監(jiān)督與考核。第十四條項目公司是工程建設“造價、工期、質量和安全”的第一責任者，在貫徹項目法人責任制的基礎上，實行工程建設單位項目經(jīng)理負責制，對工程建設實施全方位、全過程和全因素管理。主要職責是：1、貫徹執(zhí)行國家工程建設的法律、法規(guī)、政策、集團公司和產(chǎn)業(yè)集團工程建設管理的規(guī)定和制度，并負責制定和實施本單位工程建設管理的具體實施細則。2、建立本單位的“項目經(jīng)理

12、負責制”工程建設管理體系，按照集團公司總體目標，編制本單位工程建設“造價、工期、質量和安全”目標控制體系，并組織實現(xiàn)其目標3、負責提出或委托編制工程建設各階段設計及施工資料：包括設計原則、建設標準、施工工藝、技術方案、技術規(guī)范和各類設計報告、設計圖紙等，并負責組織評審和實施。4、負責配合或具體組織各階段的設計評審工作，初審各類設計報告、設計圖紙、設備及材料技術規(guī)范書等；審定一般設計變更，提出并上報較大及以上設計變更，經(jīng)批準后組織實施。5、負責對本單位工程造價進行全面控制，提出或委托編制并初審工程建設的各類費用報告（包括概算、預算、結算、決算等）。6、負責本單位工程建設合同的管理：負責組織或參與

13、工程建設合同的談判、簽定與履行；審查重大工程建設合同；提出或審查工程建設資金的使用與支付；在工程建設提出合同差異性條款申請報告。7、全面負責本單位工程建設安全質量的管理，建立和運行安全質量管理體系，并確保其有效運轉；組織和配合各類工程安全、質量事故調查。8、全面負責本單位工程建設計劃和進度管理，提出和編報各類工程建設進度計劃，并組織各參建單位實施。9、按照集團公司有關招投標管理規(guī)定，負責組織本單位招投標管理工作。10、負責對本工程的設計、監(jiān)理、施工和設備材料等供應商進行招標前評審和工程竣工后其實際履約情況評審，并提出評審意見。11、負責本單位工程建設資金需求、融資、使用及支付的管理。12、組織

14、分項啟動、總體啟動、聯(lián)合試運行、試生產(chǎn)、竣工驗收、或達標投產(chǎn)等工作。13、組織人員培訓，做好生產(chǎn)或竣工后運營管理的準備。14、負責本單位工程建設統(tǒng)計、檔案及信息等的管理。15、負責本單位工程建設過程中地方關系的協(xié)調處理。16、負責本單位工程建設的其他相關工作。17、對于由項目公司委托集團公司內部專業(yè)化公司負責進行工程建設全過程管理的項目，第11、 12、 13、 15條由項目公司全面負責，其他職責均由專業(yè)化公司及其派出的項目管理單位負責，項目公司予以協(xié)調與配合。第三章 工程建設模式及工程規(guī)模定義第十五條按照集團公司專業(yè)化管理的規(guī)定，項目法人公司委托產(chǎn)業(yè)集團實行專業(yè)化管理，項目法人公司負責政府關

15、系協(xié)調和籌、融資工作。行使專業(yè)化管理的產(chǎn)業(yè)集團項目部負責工程建設的全過程管理。第十六條 在保證集團公司利益最大化的前提下，300MWZ下的電源項目原則上可 委托產(chǎn)業(yè)集團以總承包（EPC方式建設。300MWZ上的電源項目和其他項目原則上可委 托產(chǎn)業(yè)集團以項目管理承包（PMC或工程服務方式建設。第十七條推行工程建設單位項目經(jīng)理負責制，逐步建立 “職業(yè)項目經(jīng)理人”制度。項目經(jīng)理一般由項目公司分管領導兼任，負有工程建設管理的直接責任。項目公司黨政正職原則上不直接分管工程建設，重點發(fā)揮在工程建設管理中的監(jiān)管作用。重視并強化項目經(jīng)理對工程建設“造價、工期、質量和安全”的綜合目標進行全過程管理和控制。要重視

16、各類專業(yè)技術人才隊伍建設，重點培養(yǎng)項目控制、工程造價、合同管理方面的人才。 各項目要強制性配備合格的計經(jīng)人員，并逐步實現(xiàn)工程管理人員全員持證上崗。按照專業(yè)化、職業(yè)化的要求，逐步培養(yǎng)一只高素質的“職業(yè)項目經(jīng)理人”隊伍，使集團公司在工程建設管理方面的經(jīng)驗能夠有效的延續(xù)、項目管理人才資源可以實現(xiàn)共享，以提高工程建設項目管理水平。第十八條充分發(fā)揮專業(yè)咨詢委員會或機構的作用組建集團公司規(guī)劃設計審查委員會，對集團公司發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃設計、投資決策、技術經(jīng)濟分析、重大技術和設備選型論證、設計評審和工程造價費用提出咨詢評審建議，為集團公司工程規(guī)劃和建設決策提供依據(jù)。擇優(yōu)選聘工程造價專業(yè)咨詢機構，負責對重大項目概

17、算、預算和竣工結算進行編制或審查，為集團公司工程造價成本控制提供咨詢和評價意見。與工程建設相關的其他專業(yè)審查，可由集團公司相關職能部門牽頭聘請專業(yè)化中介機構開展。第十九條工程規(guī)模的定義1、建設規(guī)模的分類（ 1）重大工程項目：總投資1 億元及以上或由集團公司確定為重大工程的項目。（ 2）較大工程項目：總投資2000 萬元及以上，但不超過總投資1 億元的項目。（ 3）一般工程項目：上述工程范圍以外的其他項目。2、設計變更及簽證的分類（ 1）重大設計變更及簽證：單項設計變更及簽證費用在50 萬元及以上） ；（ 2）較大設計變更及簽證：單項設計變更及簽證費用在20 萬元及以上, 但不超過50 萬元；（

18、 3）一般設計變更：單項變更及簽證費用在20 萬元以下。3、合同分類（ 1）重大合同：按照山東魯能集團有限公司招投標管理辦法及實施細則（魯能集團招 200560 號） 第十四條款規(guī)定，凡是由集團公司直接負責組織的招標項目，在其所規(guī)定管理范圍限額內的所有項目合同，或雖在限額以外但集團公司認為有必要的其他重要合同。（ 2）一般合同：重大合同以外的其他工程合同。第四章 安全管理第二十條安全管理的基本原則：堅持“安全第一，預防為主”的方針，貫徹國家有關安全、健康、環(huán)境管理的法律、法規(guī)，落實安全生產(chǎn)責任制，堅持安全生產(chǎn)、文明施工，確保工程設備及人身安全。第二十一條安全管理目標工程建設安全管理實行目標管理

19、。工程開工前，由產(chǎn)業(yè)集團向項目公司下達安全管理目標，并報總師辦和工程管理部備案。項目法人單位行政正職是安全第一責任人，安全目標結果對責任單位和責任人考核的依據(jù)之一。安全主要目標如下：1、確保工程建設的整體安全性，以及竣工或投產(chǎn)運營的長期可靠性。2、不發(fā)生重大人身傷亡事故。3、不發(fā)生工程設施或設備重大損壞事故。4、不發(fā)生重大火災事故。5、不發(fā)生嚴重污染環(huán)境、放射源丟失或照射事故。6、不發(fā)生負主要責任的重大傳染病和群體性事物中毒事故。7、創(chuàng)建“零死亡”、文明施工和無違章工程。第二十二條項目安全管理項目公司應在工程開工前組建工程建設工地項目安全管理委員會，依據(jù)國家有關規(guī)定，建立、健全安全管理制度。安

20、全管理制度包括但不限于：1、安全生產(chǎn)責任制；2、安全檢查制度；3、安全風險分析及控制制度：4、重大作業(yè)安全技術措施審批制度安全例會制度；5、危險品管理制度；6、施工用電、廠內交通、防洪、防臺風、防火、防爆、防污染制度；7、安全考核及獎懲制度；8、事故調查及上報制度；9、安全生產(chǎn)事故應急預案。第二十三條對承包商的管理1、在招投標過程中，項目公司應嚴格審查承包商的安全資質、安全記錄、安全管理制度、專職安全人員配備、特種作業(yè)人員配備、安全設施配置等情況，嚴格禁止使用不合格承包商。2、在簽訂合同時，項目公司應將安全要求和安全責任列入合同條款中。3、承包商入場后，項目公司應嚴格按照合同要求檢查安全條款的

21、履約情況，重點檢查承包商的機構設置、人員配備、安全設施、制度完備等情況；嚴查并嚴懲轉包、層層分包和以包代管的現(xiàn)象。5、施工過程中，項目公司應按安全管理制度的要求，檢查、考核承包商的安全情況，對屢次違章又糾正不力的承包商可采取警告、罰款、扣押保函、逐出現(xiàn)場的措施。6、工程結束后，項目公司應對承包商的安全表現(xiàn)作出書面評價，作為合格供方的重要依據(jù)。7、各項目公司應組織各參建單位開展創(chuàng)建“零違章”、 “無事故”、 “文明工地”競賽活動。8、項目公司應對監(jiān)理公司在安全管理工作中績效進行考核。第五章 工程造價管理第二十四條工程造價管理的基本原則：以投資效益最大化為目的，追求最佳性價比，滿足長期、經(jīng)濟、安全

22、和穩(wěn)定運營要求。第二十五條工程造價管理的總體目標工程建設造價管理實行目標管理。工程開工前，由集團公司向產(chǎn)業(yè)集團/項目公司下達工程造價管理目標。產(chǎn)業(yè)集團/ 項目公司是工程造價控制的責任單位，工程造價目標結果作為對責任單位和責任人考核的依據(jù)之一。工程造價管理主要目標：實現(xiàn)工程總造價控制在內部執(zhí)行概算范圍以內；爭創(chuàng)同行業(yè)、同類項目工程造價及技術經(jīng)濟指標一流。第二十六條工程造價管理手段1、建立工程造價目標成本指標控制體系（含企業(yè)內部定額），實行限額設計、限價招標的事前控制。2、綜合利用組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施和合同措施，實行設計、設計評審、概預算編審、招投標、施工管理、變更簽證、竣工結算等階段全過

23、程、全方位管理。3、嚴格工程竣工結算審查，做好工程造價后評價，對工程造價責任單位和責任人實行考核。第二十七條造價指標體系（含企業(yè)內部定額）的管理1、集團公司組織各產(chǎn)業(yè)集團，在已竣工項目現(xiàn)有成果基礎上，根據(jù)當前建筑市場價格水平，參考不同行業(yè)特點與不同地區(qū)之間差異，結合集團公司實際情況，制訂各產(chǎn)業(yè)的工程造價目標成本指標控制體系和企業(yè)內部建設定額。2、各產(chǎn)業(yè)集團、項目公司應嚴格按照集團公司確定的工程造價指標控制體系和企業(yè)內部建設定額的造價控制目標，抓好工程設計（含優(yōu)化及限額設計）、招投標和工程建設等各階段的工程造價管理。3、 造價指標體系維護：產(chǎn)業(yè)集團 / 項目公司應根據(jù)各項目在執(zhí)行過程中的實際情況

24、，及時反饋和提出集團公司工程造價目標成本指標體系和內部建設定額在實際使用中發(fā)生的重大偏差，集團公司將根據(jù)情況適時進行調整與修正，為后續(xù)項目工程造價管理提供支持。4、建立和運行工程造價指標（含定額）共享與發(fā)布制度：通過造價管理軟件，建立集團公司造價指標體系和PPI 信息共享與定期發(fā)布制度，搭建工程造價管理平臺。第二十八條優(yōu)化設計和限額設計管理各產(chǎn)業(yè)集團/ 項目公司嚴格按照集團公司工程造價目標成本指標控制體系（含定額）確定的工程造價控制目標，進行工程優(yōu)化設計和限額設計和設計評審管理，從源頭上降低工程造價。設計評審見第九章-設計評審管理。第二十九條概、預算管理1、項目公司必須配備專業(yè)的造價管理（概、

25、預算）人員，加強工程概預算的管理，推行“執(zhí)行概算”制度；在初設概算的范圍內，按照公司定額指標編制“執(zhí)行概算” 科學合理的確定工程建設費用。2、概算：項目公司組織有關單位，按照集團公司有關設計原則、導則、標準、造價控制指標體系、國家或行業(yè)現(xiàn)行定額的要求，參照審定的工程可研估算，編制和初審初步設計報告和概算書，經(jīng)產(chǎn)業(yè)集團初審后上報集團公司。3、執(zhí)行概算（又稱“內部控制概算”） ：集團公司工程管理部負責組織或委托造價咨詢機構，按照企業(yè)內部定額和當前市場價格水平，適當考慮行業(yè)特點及地區(qū)差異，結合項目進展實際情況，在產(chǎn)業(yè)集團審核上報的概算基礎上，編審內部控制概算，經(jīng)審批后作為集團公司工程建設的執(zhí)行概算（

26、內部控制概算），同時作為工程造價控制與考核的依據(jù)。4、施工圖預算：施工圖設計完成后，在執(zhí)行概算確定的工程造價范圍內，由項目公司組織或由工程管理部委托有關機構編制完成施工圖預算，經(jīng)產(chǎn)業(yè)集團審查，報集團公司審批后執(zhí)行。施工圖預算作為評價限額設計與控制工程招標最高限價的依據(jù)。5、概、預算一經(jīng)批準，不得任意調整。對于超出概算的項目，要有充分的技術經(jīng)濟論證說明，以及工程投資的財務調整分析報告，并按照原工程概/預算的編審程序，重新履行評審手續(xù)。第三十條限額招標和“價格聯(lián)動”管理各產(chǎn)業(yè)集團/ 項目公司應按照有利于造價控制、有利于工程管理的原則確定項目各類工程、物資及服務的招標及采購范圍。同時，按照執(zhí)行概算或

27、施工圖預算確定的工程造價，對各類工程、物資及服務造價進行分解，作為集團公司招標及采購的最高限價，對工程、物資及服務的招標及采購“中標價、合同價和結算價”實行聯(lián)動控制。第三十一條設計變更與簽證管理1、產(chǎn)業(yè)集團應按照集團公司關于變更及簽證的有關規(guī)定，組織制定本產(chǎn)業(yè)的設計變更與簽證管理實施細則，并監(jiān)督執(zhí)行。2、項目公司必須組織技術人員、計劃人員、造價人員、安全質量人員、財務人員對設計變更和簽證的必要性、合理性和經(jīng)濟性進行審查；重大設計變更與簽證由項目公司提出，經(jīng)產(chǎn)業(yè)集團初審，報集團公司審批后執(zhí)行；較大設計變更與簽證由項目公司初審，經(jīng)產(chǎn)業(yè)集團審批后執(zhí)行，并報集團公司備案；其它設計變更與簽證由項目公司負

28、責審批后執(zhí)行，并報產(chǎn)業(yè)集團備案。3、項目公司應對較大以上設計變更的現(xiàn)場實施及簽證實行旁站式監(jiān)督、見證、檢查并做好記錄。一般設計變更與簽證，由工程施工監(jiān)理工程師實行全過程旁站式監(jiān)理。4、每一項設計變更及簽證實施完畢后應盡快關閉，關閉單必須由項目單位的工程技術、造價管理和安全質量人員的三方認證簽字方可有效，關閉文件限期向集團公司進行備案，作為竣工結算依據(jù)。第三十二條竣工結算工程竣工后，項目公司負責按照工程合同的約定和現(xiàn)場實際情況，對實際完成的工程量、設計變更、現(xiàn)場簽證、各項費用及資金支付等進行逐一復核，并結合工程竣工后安全、質量和工期評價意見，組織編制并初審竣工結算書，經(jīng)產(chǎn)業(yè)集團審查后報集團公司，

29、由集團公司組織進行評估和審核，提出評審報告。第三十三條竣工決算及審計1、工程竣工結算完成后，項目公司應積極組織有關單位編制竣工決算，經(jīng)產(chǎn)業(yè)集團審查后報集團公司進行竣工決算評審，并對項目總投資效果進行評價與考核。2、產(chǎn)業(yè)集團或項目公司應按照集團公司有關審計的管理規(guī)定，將經(jīng)過集團公司組織審查的竣工結算、竣工決算報集團公司審計。第三十四條工程造價管理的后評審：工程竣工后，根據(jù)工程建設的實際造價情況，結合工程安全質量、竣工結算和決算評審情況，按照有關程序對工程整體技術經(jīng)濟指標進行綜合分析、總結和評價，作出工程建設造價管理最終評審意見。第六章 合同管理及資金支付第三十五條合同管理原則和要求執(zhí)行魯能集團合

30、同范本，嚴格差異審批。所有合同必須在經(jīng)濟事項發(fā)生前簽署；所有合同（按規(guī)定不適宜招標的除外）的合作方均應通過招標方式確定；嚴格過程控制與事后追究制度。嚴格銀行保函和母子保函制度。做到規(guī)范合同條款，理順工作流程，提高工作效率，防止合同糾紛，維護公司利益。第三十六條合同范本的制訂：集團公司制定統(tǒng)一的工程、物資及服務類合同范本，各項目公司在招標（招標文件附件）及合同簽署時，應采用合同范本。其中通用條款要求必須完全一致，專用條款可根據(jù)各產(chǎn)業(yè)實際情況進行適當調整。第三十七條合同差異和變更的管理1、合同范本差異管理：集團公司各單位在實際使用合同范本過程，如果發(fā)生與合同范本出現(xiàn)差異的條款，必須由合同簽訂單位提

31、出差異的解釋和說明，產(chǎn)業(yè)集團負責審查，報集團公司審批同意后方可執(zhí)行。不經(jīng)審批，任何單位和個人不得隨便改動合同范本文件的關鍵性條款。2、執(zhí)行合同變更的管理：已簽訂和生效的合同，在實際履約過程中，發(fā)生合同條款的變更，由合同簽定單位負責提出差異的解釋和說明，產(chǎn)業(yè)集團負責審查，報集團公司審批同意后方可執(zhí)行。第三十八條合同備案：所有工程建設合同完成合同的談判及簽定后，由合同簽署單位負責按照有關要求和程序，及時報集團公司進行備案。第三十九條合同簽定及履行1、項目完成招標或議標工作后，合同簽署單位（項目公司或魯能物資公司）按照集團公司的合同范本，組織或承辦合同的談判、簽定，并履行法人單位相關手續(xù)；必要時，集

32、團公司予以指導和監(jiān)督。合同簽署時，合同承包商法人必須面簽。2、工程建設中，合同簽署單位負責收集、整理合同違約和索賠事項，及時審查和辦理合同索賠和反索賠、合同變更或調整等工作。3、待工程竣工后一定期限內，經(jīng)質量驗收合格，并完成合同履約的評審工作，質保期執(zhí)行完畢后，方可支付質保金。合同執(zhí)行完畢后，合同文件歸檔備查。第四十條合同資金支付：嚴格工程進度款支付的審查、批準制度，實行初審責任人負責制，對超合同支付的項目追究有關人員的責任；大額資金的支付需按照集團公司關于大額資金支付管理辦法，履行集團公司審批手續(xù)。第四十一條合同后評審：合同執(zhí)行完后，項目公司或魯能物資公司應組織相關單位對合同范本執(zhí)行的情況以

33、及合作方的實際履約情況進行評審，提出對合同范本修改和調整合格供方庫的建議。第七章 招投標管理第四十二條繼續(xù)按照集團公司現(xiàn)行招投標管理辦法、管理細則和工作流程進行管理，通過招標確定設計、監(jiān)理、施工、監(jiān)造單位、設備和部分特殊材料。第四十三條加大招投標管理制度的執(zhí)行力度，力戒以招投標的合法形式，達到操縱招標結果的目的。嚴格堅持 “在滿足招標文件全部實質性要求的前提下， 最低價中標”的評標原則和定標標準。加強定標后合同的簽訂和執(zhí)行管理，實行“中標價、合同價和結算價”聯(lián)動控制。第四十四條技術規(guī)范書采用集團公司統(tǒng)一技術規(guī)范范本，差異條款由項目單位負責組織編制，產(chǎn)業(yè)集團審查，集團公司工程管理部審批。第四十五

34、條設計、監(jiān)理、監(jiān)造單位應具有工程所需要的相應資質和業(yè)績，設計和設計監(jiān)理單位原則上應為兩個完全獨立的單位或實體。第四十六條嚴格集團公司合格供方庫管理，逐步形成一批資質、信譽、業(yè)績好，綜合實力強的，長期穩(wěn)定、報價合理、綜合實力強、合作態(tài)度好、接受魯能管理理念的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系的合作隊伍。第四十七條招投標管理范圍增加如下條款：在執(zhí)行原限額規(guī)定基礎上，增加“裝飾裝修工程、金屬門窗工程、建筑幕墻工程、園林景觀工程等專業(yè)發(fā)包工程，不論額度大小，均由集團公司直接負責組織”。第八章 設計評審管理第四十八條設計評審基本原則：堅持“安全可靠、經(jīng)濟適用、符合魯能實情”的原則，嚴格貫徹國家有關設計強制性規(guī)范和標準，落實集

35、團公司產(chǎn)業(yè)設計導則、規(guī)范和標準化。 堅持同類型工程推廣典型設計、標準化設計，統(tǒng)一建設標準和技術規(guī)范的原則。充分考慮優(yōu)化設計與限額設計、技術與經(jīng)濟、前期與基建、基建與運營等相結合的原則，努力追求綜合技術經(jīng)濟指標先進。第四十九條設計評審管理目標：制定并執(zhí)行設計評審管理程序，通過設計評審，優(yōu)化設計方案及施工工藝、規(guī)范設備選型、統(tǒng)一建設標準，提高設計質量、減少設計變更，縮短建設工期，科學合理降低工程造價，確保工程建設質量和全生命周期綜合經(jīng)濟效益最大化的目的。第五十條設計評審過程管理1、設計導則和標準化設計的評審：工程管理部負責組織各產(chǎn)業(yè)集團，按照國家產(chǎn)業(yè)政策、規(guī)范和標準，結合集團公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、定位

36、和目標，提出電源、礦業(yè)、房地產(chǎn)、鋁業(yè)、港口碼頭等產(chǎn)業(yè)設計導則和標準化設計文件，經(jīng)集團公司組織審定后，作為集團公司工程項目規(guī)劃、標準化設計和建設的指導性文件。2、初設原則（含總圖）的評審：在準備開始全面初步設計工作前，由產(chǎn)業(yè)集團負責組織項目公司、設計單位和有關專家，按照集團公司的工程設計導則和標準化設計的基本要求，根據(jù)工程項目的實際情況，結合工程項目可研報告的要求，提出工程初步設計原則（內容包括工程總圖布置、基本建設標準、重大技術方案、重大設備選型、重大施工工藝、造價控制目標等），經(jīng)評審后作為工程開展初步設計的綱要性文件。重大工程初設原則產(chǎn)業(yè)集團負責提出并上報集團公司，由集團公司工程管理部負責組

37、織審定。3、初步設計的評審：項目公司督促設計單位嚴格按照審定的初步設計原則，在國家有關設計規(guī)范、標準范圍內，進行初步設計；在編制完成初步設計報告后，上報產(chǎn)業(yè)集團。產(chǎn)業(yè)集團負責組織對整個工程初步設計內容進行全面審查。重大工程初步設計報告由產(chǎn)業(yè)集團上報集團公司，由集團公司組織專家或機構進行評審， 并下發(fā)工程初步設計修改或調整的審查意見。產(chǎn)業(yè)集團和項目公司負責組織落實。審查內容包括但不僅限于：建設標準、技術方案、設備選型、施工工藝、概算編制（包括采用的定額選取、取費依據(jù)，以及分項造價成本費用）的合理性和完整性。4、技術規(guī)范書評審：制定并執(zhí)行有關管理程序，嚴格各類技術規(guī)范書的編制和審查工作。集團公司負

38、責組織產(chǎn)業(yè)集團編審各類標準設備材料或工程的技術規(guī)范書范本。招標采購前，由項目公司負責參照集團公司的范本，結合工程實際情況，組織編制并初審各類工程及設備材料的技術規(guī)范文件，由產(chǎn)業(yè)集團負責審定。標準工程、設備及材料如發(fā)生嚴重偏離技術規(guī)范書范本要求范圍的，必須由產(chǎn)業(yè)集團提出書面說明，經(jīng)集團公司批準后執(zhí)行。5、重大技術、新技術、新工藝和新材料的評審：在工程設計和建設中，重大技術方案、選用新技術、新工藝和新材料，必須由產(chǎn)業(yè)集團負責組織可靠性和經(jīng)濟性的論證審查，提出報告，報集團公司審批同意后執(zhí)行。6、施工圖設計審查：項目公司負責督促設計單位按照有關規(guī)范和標準進行施工圖設計。在完成施工圖設計后，由項目公司負

39、責組織進行施工圖的審查，產(chǎn)業(yè)集團負責審定。項目公司負責采取措施規(guī)范施工圖設計及設計評審，以確保施工圖設計準確性和完整性，避免在施工過程中發(fā)生施工圖重大設計變更。7、概預算的設計評審：見第五章造價管理中第二十九條款概預算管理的規(guī)定。第五十一條設計變更的評審：嚴格按照設計變更管理程序進行控制和評審，避免重大設計變更的發(fā)生。其變更發(fā)生的費用按照見第五章造價管理中第三十一條款設計變更及簽證管理的規(guī)定執(zhí)行。第五十二條竣工后設計評審：制定并執(zhí)行有關管理程序，嚴格工程竣工后設計評審。工程竣工后，產(chǎn)業(yè)集團負責配合項目公司，根據(jù)工程設計的技術經(jīng)濟指標要求，總結和分析各類工程實際的安全、質量和造價等綜合技術經(jīng)濟指

40、標，對工程設計及建設質量、設計效果和設計水平進行科學客觀評審；對工程設計的全生命周期的技術經(jīng)濟目標提出初步評價意見，報集團公司，由集團公司組織有關部門或專家進行復審后，作為工程設計和建設最終評價和考核的依據(jù)。第九章 計劃、進度和統(tǒng)計管理第五十三條基本要求：計劃、進度管理實行目標管理和分級負責制。規(guī)劃發(fā)展部負責確定開工日期。產(chǎn)業(yè)集團負責提出和編制一級進度計劃目標，集團公司工程管理部負責審定、控制、監(jiān)督和考核；項目公司負責提出和編制二級進度計劃目標，由產(chǎn)業(yè)集團負責審定、控制、監(jiān)督和考核；項目經(jīng)理負責提出和編制三級進度計劃目標，由項目公司負責審定、控制、監(jiān)督和考核；三級以下的進度計劃目標由項目經(jīng)理負

41、責審定、控制、監(jiān)督和考核。統(tǒng)計要求及時、全面和真實。第五十四條計劃管理項目開工日期確定后14 天內，產(chǎn)業(yè)集團應編制、上報一級計劃。計劃編制應本著“實事求是”的原則，要充分考慮自然條件、資金落實情況、配套工程同步情況和設備供應條件。一級計劃應包括：里程碑計劃、資金計劃、設計計劃和主要設備供貨計劃。一級計劃由工程管理部批準。一級計劃確定后，項目公司應編制二級計劃并報產(chǎn)業(yè)集團批準。內容應包含工程關鍵設施的施工計劃、設備交貨計劃、施工圖交付計劃等。施工單位確定后，項目公司應會同設計、施工等有關單位編制三級計劃。三級計劃必須有詳細的施工計劃、全部設備和材料采購及到貨計劃、全部施工圖設計及交付計劃等。第五

42、十五條進度管理進度管理以落實計劃為核心，在各類工程建設合同中，必須明確規(guī)定承包商或供應商的進度責任、資源配置水平和懲罰條款。合同生效后，項目公司應按照合同約定，檢查承包商人員、機械、材料的配置情況，對發(fā)現(xiàn)的負偏差要書面通知承包商違約并要求其限期整改。項目公司應要求承包商定期上報進度數(shù)據(jù)，定期分析關鍵路徑上各項作業(yè)的狀況和趨勢，及時發(fā)現(xiàn)偏差。如果發(fā)生進度偏差，項目公司應及時分析責任，對于承包商原因造成的拖期，要及時書面通知承包商違約并責令違約方提出趕工措施；對趕工不力的承包商，可處以違約罰款、扣押銀行保函、終止合同等處罰。對于內部原因造成拖期的，項目公司應及時制定整改措施、反索賠措施等并向產(chǎn)業(yè)集

43、團和工程管理部書面匯報。對于重點項目，工程管理部將會同產(chǎn)業(yè)集團協(xié)調、解決問題。對于必須調整工程建設計劃和進度的，應按原計劃審批權限報批。集團公司負責一級計劃和進度偏差的審批與考核，產(chǎn)業(yè)集團負責二級計劃和進度偏差的審批與考核，項目公司負責三級計劃和進度偏差的審批與考核。第五十六條計劃和進度編報的要求1、周報：每周五上午10： 00 前，由產(chǎn)業(yè)集團負責整理上報所屬項目本周工程建設計劃及實際進度完成情況，并編制下周重點工作計劃。2、月報：每月1 日 18 時前，由產(chǎn)業(yè)集團負責整理上報所屬項目上月工程建設計劃和實際進度完成情況，及本月重點工作和資金需求計劃。3、年度報：每年11 月上旬，由產(chǎn)業(yè)集團負責

44、整理上報所屬各項目下年度工程建設年度計劃和資金需求計劃，每年 1 月 2 日前上報上年度工程建設實際進度及工程建設投資完成情況。4、專項報告：工程建設過程中，發(fā)生嚴重影響計劃和進度的事項，采用專題匯報的形式，按有關程序進行處理。5、工程建設資金需求和支付計劃：可根據(jù)情況單獨編報；嚴格按照集團公司有關工程建設資金及大額資金支付的管理要求，編報年、季、月度完成、需求及支付計劃。6、重點工程建設進度計劃編寫要求：主要落實初步設計完成時間、設計評審時間、開工時間、竣工時間和其他關鍵過程節(jié)點的完成時間；將長期總體建設計劃，分解到年度計劃中，把年度里程碑目標分解到每月的單位工程進度（落實工程量、投資完成及

45、資金需求等）。7、對項目公司計劃和進度編報的要求，由產(chǎn)業(yè)集團自行規(guī)定。第十章 開工管理第五十七條管理基本要求：集團公司負責確定和下達工程項目建設的開工日期。集團公司指導和監(jiān)督產(chǎn)業(yè)集團和項目公司檢查和落實項目開工條件、工程建設管理的組織和人員準備，解決開工前的其他重大準備事項。第五十八條開工條件產(chǎn)業(yè)集團負責協(xié)助項目公司落實以下幾個基本條件：1、項目已經(jīng)被國家正式核準。2、項目資本金和其他工程建設資金已落實。3、項目公司已組建，工程建設管理模式、項目組織機構和規(guī)章制度健全。4、主要管理人員已經(jīng)到位，項目經(jīng)理和主要管理人員經(jīng)過培訓，具備有關任職資質條件。5、初步設計總概算、總執(zhí)行概算（內部控制總概算

46、）或施工圖預算已經(jīng)審批（必須是開工日前一年內審批的有效，否則無效）。6、項目施工組織設計大綱已經(jīng)編制完成并經(jīng)審定。7、主要設備及材料、主體施工單位及施工監(jiān)理單位等已經(jīng)招標確定，并已經(jīng)完成合同談判和簽定。8、項目公司與設計單位已確定施工圖交付計劃。9、現(xiàn)場征地和“五通一平”等已完成，具備開工和連續(xù)施工的條件。第五十九條組織準備工程開工前，產(chǎn)業(yè)集團協(xié)助項目公司完成以下組織準備工作：1、項目公司成立，落實和確定工程建設管理體系；在項目開工前完成主要管理人員配備：任命項目經(jīng)理，配備計劃統(tǒng)計、合同、預算、安全、質量及專業(yè)技術人員，完成相關培訓。2、委托PMC管理的或內部專業(yè)化服務的，由管理公司或專業(yè)化服

47、務的產(chǎn)業(yè)集團派 出上述人員，并進行人員培訓。3、項目開工前，項目公司應組織編審“項目實施大綱”。4、 “項目實施大綱”內容包括：項目概述、目標、項目組織機構、承包模式、接口及協(xié)調、實施策略、計劃進度、主要技術方案、安全、質量管理目標和措施等。5、施工單位應完成“施工組織設計”。6、項目開工前，項目公司應組織各參建單位召開“項目開工交底會”。第六十條開工報告1、項目公司按照上述要求逐一落實開工條件和組織準備，認為滿足要求后提出開工申請報告，上報產(chǎn)業(yè)集團，經(jīng)產(chǎn)業(yè)集團審查后上報集團公司。2、集團公司工程管理部負責審批開工申請報告，并監(jiān)督實行。第十一章設備及材料管理第六十一條基本管理原則1、設備及材料

48、的購置應按照“安全、節(jié)能、低耗、環(huán)保、性能可靠”的原則，在嚴格控制工程造價的前提下，力爭采用先進技術和性價比高的設備及材料。2、重要設備和關鍵材料，采用集團公司統(tǒng)一合同范本和標準化的技術規(guī)范，并統(tǒng)一進行集中招標采購。第六十二條設備及材料招標采購：按照魯能集團公司招投標管理辦法、管理細則及有關規(guī)定執(zhí)行。第六十三條設備及材料監(jiān)造、驗收： 通過項目公司自行或招標委托有資質的單位擔任設備監(jiān)造和驗收工作，編制設備監(jiān)造和驗收大綱，負責或參加設備及材料制造的旁站監(jiān)造、關鍵階段試驗、中間驗收、出廠驗收及到現(xiàn)場后的開箱驗收。第六十四條設備及材料催交催運：由設備及材料的合同簽署方（魯能物資公司或項目公司）負責催交

49、催運工作；項目公司負責根據(jù)設計、施工進度和合同要求，考核和協(xié)調有關工作。第六十五條供應商現(xiàn)場服務：項目公司或魯能物資公司負責組織和協(xié)調設備制造廠在設備安裝、分步調試和總啟動階段的現(xiàn)場服務。第六十六條付款：根據(jù)合同條款和有關管理程序進行管理。第六十七條物資供應商的評審：物資招標前，產(chǎn)業(yè)集團、魯能物資公司、項目公司負責對各設備及材料供應商資質、信譽和業(yè)績進行審查，并向集團公司提出審查初步建議；工程竣工后，項目公司負責總結和分析各供應商的實際履約情況，并提出初步評價意見，經(jīng)產(chǎn)業(yè)集團和魯能物資公司審查，報集團公司審定，作為集團公司合格供方和戰(zhàn)略合作伙伴選擇和評審的依據(jù)。第十二章竣工驗收（含試運及達標投

50、產(chǎn)）管理第六十八條竣工驗收（含試運及達標投產(chǎn)）管理原則1、嚴格執(zhí)行國家和行業(yè)工程建設竣工驗收（含試運及達標投產(chǎn)）規(guī)程和規(guī)范。2、嚴格按照本工程的設計總體要求，基本技術經(jīng)濟指標和性能要求，作為竣工驗收（含試運及達標投產(chǎn)）的基本依據(jù)。3、竣工驗收應作為對工程“造價、工期、質量和安全”等各要素過程控制實際效果，以及對供方履約業(yè)績進行真實評價的最有效和最終手段。第六十九條按照國家或行業(yè)規(guī)定和規(guī)范，結合行業(yè)特點，由工程管理部組織各產(chǎn)業(yè)集團負責編制電源、房地產(chǎn)、煤礦、鋁業(yè)、港口碼頭等工程竣工驗收（含試運及達標投產(chǎn)）管理程序，報集團公司審批后執(zhí)行。第七十條工程竣工驗收通用規(guī)定1、工程竣工后，項目公司組織做好

51、環(huán)保、消防、勞動安全與工業(yè)衛(wèi)生、質檢、工程檔案、工程決算等各單項驗收后，提出竣工驗收申請，并按有關規(guī)定和管理程序具體組織工程竣工全面驗收工作及有關會議。2、產(chǎn)業(yè)集團負責協(xié)助和配合集團公司工程管理部進行本產(chǎn)業(yè)所屬重大工程各階段的驗收工作，并安排項目公司具體負責工程竣工驗收（試運及達標投產(chǎn)）工作，審核項目公司提出的竣工驗收申請報告，上報集團公司。3、工程管理部負責監(jiān)督、指導項目公司組織對重大工程各階段的驗收（含試運及達標投產(chǎn)）工作，主持內部竣工驗收委員會，負責評審和審批工程竣工內部驗收報告。第七十一條火電工程1、 參照中電聯(lián)頒發(fā)的火力發(fā)電廠基本建設工程啟動及竣工驗收規(guī)程（ 2006年版）（側重技術

52、經(jīng)濟性指標要求），制定并執(zhí)行魯能集團公司火力發(fā)電廠工程建設工程啟動及竣工驗收管理辦法。2、機組啟動試運驗收（ 1）集團公司工程管理部負責審批機組啟動驗收委員會名單；負責監(jiān)督、指導重大工程各階段的驗收（含試運及達標投產(chǎn)）工作；主持啟動驗收委員會。（ 2）產(chǎn)業(yè)集團提出啟動驗收委員會組成人員名單，上報集團公司審批；產(chǎn)業(yè)集團組織重大工程各階段的試運、驗收及達標投產(chǎn)工作。（ 3）重大調試項目的試驗方案和措施，必須經(jīng)總指揮批準并報產(chǎn)業(yè)集團和工程管理部備案。3、現(xiàn)場工程建設與生產(chǎn)運營管理的節(jié)點：新建、擴建機組在滿足各項啟動驗收條件下連續(xù)運行168小時（ 300M帔以上機組）或72+24小時（300MWZ下機

53、組）后，本臺機組的現(xiàn)場工程建設管理工作宣告結束，就正式移交生產(chǎn)運營管理部門進行試生產(chǎn)運營管理。4、工程竣工驗收：參見工程竣工驗收通用規(guī)定。5、達標投產(chǎn)和創(chuàng)優(yōu)的管理（ 1）集團公司工程管理部負責組織檢查達標投產(chǎn)和創(chuàng)優(yōu)質工程工作。（ 2）督促、檢查產(chǎn)業(yè)集團、項目公司的達標投產(chǎn)和創(chuàng)優(yōu)質工程工作。（ 3）組織集團公司的達標投產(chǎn)標準的編制、監(jiān)督和檢查。（ 4）組織優(yōu)質工程的自評、申報和迎檢工作。第七十二條其他如房地產(chǎn)、煤礦、鋁業(yè)等工程竣工驗收等工作，按照國家或行業(yè)規(guī)定， 參照上述過程管理要求，由產(chǎn)業(yè)集團負責編制工程竣工驗收工作程序和實施方案，報集團公司審批后執(zhí)行。第七十三條工程竣工后評審：完成工程竣工驗

54、收后，按照有關程序進行竣工后評審工作，對工程設計質量及建設質量進行最終評審。第十三章質量管理第七十四條質量管理基本原則工程建設質量必須滿足國家的有關標準、規(guī)定和規(guī)范的要求，建立和運行完善的質量管理體系，落實質量管理責任制，質量管理做到“凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有人監(jiān)督，凡事有據(jù)可查”。第七十五條質量管理總體目標工程建設質量管理實行目標管理。工程正式建設前，按照集團公司的有關要求，由產(chǎn)業(yè)集團向項目公司下達質量管理目標，并報工程管理部備案。項目公司是工程質量管理的主體，質量目標結果作為項目公司及有關責任人考核的依據(jù)之一。質量主要目標如下：工程建設質量合格或優(yōu)良以上；實現(xiàn)分項工程合格率100%，單位工程優(yōu)良率100%；滿足長期穩(wěn)定可靠運營，主要技術指標達到同類項目一流。第七十六條項目質量管理項目公司按照國家和行業(yè)規(guī)定，結合集團公司工程建設的規(guī)范、標準，建立、健全工程質量管理體系和制度。質量管理制度包括但不限于：1、質量管理責任制；2、設計質量評審制；3、質量簽證與驗收制度；4、設備質量過程監(jiān)造及現(xiàn)場驗收制度；5、質量控制旁站監(jiān)理制；6、施工質量四級或三級驗收制；7、質量事故調查及上報制度；8、工程竣工質量后評審制度；9、質量責任追究及考核制度。第七十七