藍(lán)海策略-商業(yè)周刊

1、商周數(shù)位學(xué)院先進(jìn)觀念先進(jìn)觀念 輕鬆掌輕鬆掌握握藍(lán)海策略藍(lán)海策略建議最佳閱讀版本：powerpoint 20001987年創(chuàng)刊 每周四出刊 藍(lán)海就在你身邊藍(lán)海就在你身邊當(dāng)前的全球化競爭日趨白熱化，大多數(shù)企業(yè)削價(jià)競爭，形成一片血腥紅海；想在競爭中求勝，唯一辦法就是不能只顧著打敗對手。成功的企業(yè)會在紅海中擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界，成功的企業(yè)會在紅海中擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界，創(chuàng)造出尚未開發(fā)的市場空間，創(chuàng)造出尚未開發(fā)的市場空間，形成無人競爭的藍(lán)海。形成無人競爭的藍(lán)海。藍(lán)色海洋，其實(shí)並不遙遠(yuǎn)。藍(lán)色海洋存在已久藍(lán)色海洋存在已久雖然藍(lán)色海洋一詞聽起來還很新鮮，其實(shí)藍(lán)色海雖然藍(lán)色海洋一詞聽起來還很新鮮，其實(shí)藍(lán)色海洋存在已久。

2、洋存在已久。當(dāng)今企業(yè)有多少是一百年前毫無所知的？答案是：汽車、唱片、航空、石化、醫(yī)療保健、管理諮商等許多基本行業(yè)，當(dāng)時(shí)都聞所未聞，或才剛開始萌芽。即使是現(xiàn)今許多總值幾十億美元的龐大企業(yè)，三十年前還毫不起眼，像是共同基金、手機(jī)、天然氣發(fā)電廠、生物科技、折扣零售、包裹快遞、廂形車、咖啡吧、家庭影視。僅只相隔三十年，市場已完全改觀。僅只相隔三十年，市場已完全改觀。繼續(xù)創(chuàng)造藍(lán)色海洋繼續(xù)創(chuàng)造藍(lán)色海洋事實(shí)上，企業(yè)從來就不是靜止不動的。它們會繼續(xù)不斷地演進(jìn)。作業(yè)方式會改善，市場會擴(kuò)展，參與作業(yè)的人來來去去。歷史向我們顯示，我們嚴(yán)重低估了人類創(chuàng)造新企業(yè)和歷史向我們顯示，我們嚴(yán)重低估了人類創(chuàng)造新企業(yè)和改造現(xiàn)有企

3、業(yè)的能力。改造現(xiàn)有企業(yè)的能力。但是，這些年來企業(yè)的策略思考卻一直集中在競爭本位的紅色海洋策略。這有部分是由於企業(yè)策略根源於軍事策略，至今仍擺脫不掉後者的深遠(yuǎn)影響。許多策略用語根本是借用軍事術(shù)語，例如總部的首席執(zhí)行官、前線的部隊(duì)。市場從來就不是固定的市場從來就不是固定的如用這種方式來描述，策略基本上是面對一個(gè)對手，為某個(gè)固定而又範(fàn)圍有限的地盤而交戰(zhàn)。但是，與戰(zhàn)爭不同的是，企業(yè)歷史向我們顯示，市場空間從來就不是固定的。相反的，人類長久以來一直在不斷地創(chuàng)造藍(lán)色海洋。因此，把全部心思放在紅色海洋，等於接受戰(zhàn)爭蘊(yùn)含因此，把全部心思放在紅色海洋，等於接受戰(zhàn)爭蘊(yùn)含的限制因素：有限的地域，必須擊敗敵人才能成功

4、。的限制因素：有限的地域，必須擊敗敵人才能成功。這也是否認(rèn)企業(yè)世界的獨(dú)特力量：創(chuàng)造沒有競爭對手這也是否認(rèn)企業(yè)世界的獨(dú)特力量：創(chuàng)造沒有競爭對手的新市場空間的能力。的新市場空間的能力。紅海與藍(lán)海策略的對比紅海與藍(lán)海策略的對比讓我們看看以下圖表，就會清楚發(fā)現(xiàn)兩種策略的差異。紅海策略藍(lán)海策略藍(lán)海策略在現(xiàn)有市場空間競爭打敗競爭利用現(xiàn)有需求採取價(jià)值與成本抵換整個(gè)公司的活動系統(tǒng)，配合它對差異化或低成本選擇的策略創(chuàng)造沒有競爭的市場空間創(chuàng)造沒有競爭的市場空間把競爭變得毫無意義把競爭變得毫無意義創(chuàng)造和掌握新的需求創(chuàng)造和掌握新的需求打破價(jià)值打破價(jià)值成本抵換成本抵換整個(gè)公司的活動系統(tǒng)，整個(gè)公司的活動系統(tǒng)，配合同時(shí)追求

5、配合同時(shí)追求差異化與低成本差異化與低成本藍(lán)海策略的基石：價(jià)值創(chuàng)新藍(lán)海策略的基石：價(jià)值創(chuàng)新陷於紅色海洋的公司只會延續(xù)傳統(tǒng)做法，亟於在現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)域裡建立可以自保的地位。藍(lán)色海洋的創(chuàng)造者卻不把競爭當(dāng)做標(biāo)竿。相反的，他們遵循不同的策略理念，追求所謂的價(jià)值創(chuàng)新(value innovation)，這也是藍(lán)色海洋策略的基石。我們稱為價(jià)值創(chuàng)新，因?yàn)檫@種策略不汲汲於打敗競爭因?yàn)檫@種策略不汲汲於打敗競爭對手，卻致力於為顧客和公司創(chuàng)造價(jià)值躍進(jìn)，並因此對手，卻致力於為顧客和公司創(chuàng)造價(jià)值躍進(jìn)，並因此開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關(guān)緊要。開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關(guān)緊要。價(jià)值和創(chuàng)新同樣重要價(jià)值和

6、創(chuàng)新同樣重要在價(jià)值創(chuàng)新本身，價(jià)值和創(chuàng)新的分量同樣重要。沒有創(chuàng)新的價(jià)值，容易專注於漸進(jìn)式的創(chuàng)造價(jià)值(value creation)。這種做法雖然可以改善價(jià)值，卻不足以在市場脫穎而出。而沒有價(jià)值的創(chuàng)新，通常是由科技推動、屬於市場先驅(qū)或未來，經(jīng)常超過顧客能夠接受和願意花錢購買的程度。研究顯示，創(chuàng)造藍(lán)色海洋的成敗關(guān)鍵，並非尖端科技，也不是進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)。只有創(chuàng)新與實(shí)用功效、價(jià)格和成本配合得恰到好處，只有創(chuàng)新與實(shí)用功效、價(jià)格和成本配合得恰到好處，才能達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新。才能達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新。高價(jià)值不等於高成本高價(jià)值不等於高成本價(jià)值創(chuàng)新是對執(zhí)行策略的一種新思考方式，而這種策略能夠創(chuàng)造藍(lán)色海洋和脫離競爭。重要的是，價(jià)

7、值創(chuàng)新可以不理會競爭本位策略最通行的教條：價(jià)值成本交換(the value-cost trade-off)。傳統(tǒng)思維認(rèn)為公司可以用較高的成本，為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值，或用較低的成本，創(chuàng)造合理的價(jià)值。這種策略讓人必須在追求差異化或低成本之間做選擇。相形之下，企圖創(chuàng)造藍(lán)色海洋的人同時(shí)追求差異化和企圖創(chuàng)造藍(lán)色海洋的人同時(shí)追求差異化和低成本。該如何達(dá)成？先問問自己以下四個(gè)問題。低成本。該如何達(dá)成？先問問自己以下四個(gè)問題。創(chuàng)造新價(jià)值曲線創(chuàng)造新價(jià)值曲線要破除差異化與低成本的抵換關(guān)係，創(chuàng)造新價(jià)值曲線，要破除差異化與低成本的抵換關(guān)係，創(chuàng)造新價(jià)值曲線，產(chǎn)業(yè)的策略邏輯與經(jīng)營模式必須接受下面四個(gè)關(guān)鍵問產(chǎn)業(yè)的策略邏輯與

8、經(jīng)營模式必須接受下面四個(gè)關(guān)鍵問題的挑戰(zhàn)：題的挑戰(zhàn)：產(chǎn)業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的因素有哪些應(yīng)予消除消除？哪些因素應(yīng)降低降低至遠(yuǎn)低於產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？哪些因素應(yīng)提升提升到遠(yuǎn)超過產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？哪些產(chǎn)業(yè)從未提供的因素，應(yīng)該被創(chuàng)造創(chuàng)造出來？前兩個(gè)問題讓你體認(rèn)到該如何改變成本結(jié)構(gòu)，才不會受到競爭纏鬥的影響；後面兩個(gè)問題有助於思考如何提升買方價(jià)值及創(chuàng)造新需求。四者相輔相成，摘要如下頁圖示。四項(xiàng)行動架構(gòu)圖解四項(xiàng)行動架構(gòu)圖解新價(jià)值新價(jià)值曲線曲線消去消去產(chǎn)業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的因素有哪些應(yīng)予消除？創(chuàng)造創(chuàng)造應(yīng)創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)從未提供的因素？降低降低哪些因素應(yīng)降低至遠(yuǎn)低於產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？提升提升哪些因素應(yīng)拉高到遠(yuǎn)高於產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？跨越邊界跨越邊界 超越競爭超越競

9、爭根據(jù)前面的四項(xiàng)行動架構(gòu)把策略焦點(diǎn)從當(dāng)前競爭，根據(jù)前面的四項(xiàng)行動架構(gòu)把策略焦點(diǎn)從當(dāng)前競爭，態(tài)勢轉(zhuǎn)移開來，你就能夠領(lǐng)會如何重新定義本行最重態(tài)勢轉(zhuǎn)移開來，你就能夠領(lǐng)會如何重新定義本行最重要的問題，藉此改造跨越企業(yè)邊界的顧客價(jià)值因素。要的問題，藉此改造跨越企業(yè)邊界的顧客價(jià)值因素。相形之下，傳統(tǒng)策略邏輯只是敦促你對由本行定義的既有問題，提供比競爭對手更好的解決辦法。光靠衡量競爭對手，並試圖用略低成本提供略高價(jià)值來壓倒它們，可能讓銷售量稍微提高，卻很難開啟沒有競爭對手的市場空間。當(dāng)你描繪出新的價(jià)值曲線，接下來，就要真正進(jìn)入擬定與執(zhí)行藍(lán)海策略的階段，有六項(xiàng)原則可以參考。原則一：改造市場疆界原則一：改造市場

10、疆界公司在擬定和執(zhí)行藍(lán)色海洋策略時(shí)，要怎樣才能有系統(tǒng)地盡可能擴(kuò)大機(jī)會，同時(shí)盡可能減少風(fēng)險(xiǎn)？藍(lán)色海洋策略的第一個(gè)原則是改造市場疆界，以擺脫藍(lán)色海洋策略的第一個(gè)原則是改造市場疆界，以擺脫競爭和創(chuàng)造藍(lán)色海洋。競爭和創(chuàng)造藍(lán)色海洋。我們可以運(yùn)用以下六個(gè)有效途徑來達(dá)成：途徑一：探討另類行業(yè)途徑二：探討策略群組途徑三：破解顧客鏈途徑四：互補(bǔ)產(chǎn)品與服務(wù)途徑五：理性訴求 vs. 感性訴求途徑六：看見未來趨勢原則二：聚焦願景原則二：聚焦願景當(dāng)你知道了創(chuàng)造藍(lán)色海洋的途徑，下一個(gè)問題是如何調(diào)整你的策略計(jì)劃程序，達(dá)到藍(lán)色海洋策略。大部分企業(yè)的策略計(jì)劃程序，通常一開始描述當(dāng)前企業(yè)情況和競爭情勢，接著討論如何增加市場占有率

11、、掌握新市場部門或削減成本。這些計(jì)畫幾乎都會附上全套預(yù)算，以及形形色色的圖表和試算表。因此經(jīng)理人跟企業(yè)都深陷於紅色海洋難以自拔。藍(lán)色海洋策略的第二個(gè)原則：專注於大局而非數(shù)字。藍(lán)色海洋策略的第二個(gè)原則：專注於大局而非數(shù)字。這個(gè)原則對於減少計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)，免得投資大批時(shí)間精力，卻只能造成紅色海洋行動，至為重要。原則三：超越現(xiàn)有需求原則三：超越現(xiàn)有需求要怎麼樣才能把你正在創(chuàng)造的藍(lán)海，擴(kuò)展到極大限度？這就得談到藍(lán)海策略第三個(gè)原則：超越現(xiàn)有需求。要做到這點(diǎn)，公司必須向兩種傳統(tǒng)策略措施挑戰(zhàn)。一種是專注於現(xiàn)有顧客；另一種則是追求更細(xì)微的區(qū)隔化，以滿足顧客差異性。要把藍(lán)海擴(kuò)展到極限，不能只想到現(xiàn)有顧客，眼光要不能只

12、想到現(xiàn)有顧客，眼光要放遠(yuǎn)，探索非顧客群。企業(yè)不能再專注於顧客的差異放遠(yuǎn)，探索非顧客群。企業(yè)不能再專注於顧客的差異性，而是要奠基於顧客價(jià)值的強(qiáng)大共通性，這樣才能性，而是要奠基於顧客價(jià)值的強(qiáng)大共通性，這樣才能夠超越現(xiàn)有需求，開發(fā)出前所未有的廣大新顧客群。夠超越現(xiàn)有需求，開發(fā)出前所未有的廣大新顧客群。原則四：策略次序要正確原則四：策略次序要正確只要瞭解以下四個(gè)正確的策略次序，並根據(jù)這種次序的重要標(biāo)準(zhǔn)評估藍(lán)色海洋構(gòu)想，就可以使業(yè)務(wù)模式存在的風(fēng)險(xiǎn)大為減少。步驟一，確定產(chǎn)品對採購者的功效確定產(chǎn)品對採購者的功效(buyer utility)。你提供的產(chǎn)品能否開啟獨(dú)特功效？有沒有讓廣大群眾覺得非買這種產(chǎn)品不可

13、的強(qiáng)大理由？步驟二：訂定適當(dāng)?shù)牟呗詢r(jià)位訂定適當(dāng)?shù)牟呗詢r(jià)位(strategic price)。步驟三：成本成本(cost)。你能夠用預(yù)定成本製造產(chǎn)品，而仍得到健全利潤嗎？絕不能讓成本決定價(jià)位，也不能因?yàn)槌杀咎撸蜖奚a(chǎn)品的功效。步驟四：對付採用障礙對付採用障礙(adoption hurdles)。一開始就設(shè)法解決零售商或企業(yè)夥伴可能抗拒的障礙，確保你的構(gòu)想能順利落實(shí)，擬定藍(lán)海策略的程序才算完成。執(zhí)行藍(lán)海策略執(zhí)行藍(lán)海策略一旦擬定擁有能夠獲利的業(yè)務(wù)模式的藍(lán)色海洋策略，接下來就必須設(shè)法加以執(zhí)行。與紅色海洋策略相比，藍(lán)色海洋策略通常會嚴(yán)重背離現(xiàn)狀。這種策略的關(guān)鍵是在價(jià)值曲線上，用較低成本脫離潮流另闢蹊

14、徑，因此執(zhí)行起來更為困難。要順利推動藍(lán)海策略，原則五是要設(shè)法克服認(rèn)知與要順利推動藍(lán)海策略，原則五是要設(shè)法克服認(rèn)知與慣性、資源有限、缺乏動機(jī)、政治問題這四項(xiàng)重大慣性、資源有限、缺乏動機(jī)、政治問題這四項(xiàng)重大組織障礙；原則六則是要一開始就把執(zhí)行與策略整合，組織障礙；原則六則是要一開始就把執(zhí)行與策略整合，建立各級員工的信任與使命感，達(dá)成自動合作。建立各級員工的信任與使命感，達(dá)成自動合作。結(jié)語：藍(lán)海生生不息結(jié)語：藍(lán)海生生不息藍(lán)海和紅海向來同時(shí)並存，因此實(shí)務(wù)上，企業(yè)在這兩片海洋都要成功，並且熟習(xí)在這兩片海洋倘佯的策略。公司不會停止競爭，而競爭也不會突然停止。相反的，競爭會更為迫切，也會繼續(xù)成為市場現(xiàn)實(shí)的重要因素。企業(yè)通常已經(jīng)