人力資源管理師認(rèn)證培訓(xùn)

1、人力資源管理師（國家職業(yè)資格一級）認(rèn)證培訓(xùn)人力資源管理師（國家職業(yè)資格一級）認(rèn)證培訓(xùn)主講人：于環(huán)宇主講人：于環(huán)宇（績效管理）（績效管理）1于環(huán)宇簡介于環(huán)宇簡介三維績效系統(tǒng)創(chuàng)始人三維績效系統(tǒng)創(chuàng)始人 專注于戰(zhàn)略人力資源教練咨詢與培訓(xùn)專注于戰(zhàn)略人力資源教練咨詢與培訓(xùn) 中國數(shù)字電視職業(yè)指南頻道中國數(shù)字電視職業(yè)指南頻道 特邀專家特邀專家中國資源綜合利用協(xié)會中國資源綜合利用協(xié)會 戰(zhàn)略顧問戰(zhàn)略顧問工信部銀河培訓(xùn)工程工信部銀河培訓(xùn)工程 特聘講師特聘講師清華大學(xué)工業(yè)培訓(xùn)中心清華大學(xué)工業(yè)培訓(xùn)中心 特聘講師特聘講師著有書籍著有書籍高績效的秘密高績效的秘密績效領(lǐng)導(dǎo)力績效領(lǐng)導(dǎo)力，由北京大學(xué)，由北京大學(xué)出版社出版發(fā)行出版

2、社出版發(fā)行北京漢拿山集團(tuán) 北京集美家居集團(tuán) 北京華騰集團(tuán) 北京農(nóng)業(yè)銀行 江西萬年青集團(tuán) 北京馬桂瑩美容集團(tuán) 旭陽焦化集團(tuán) 北京青云集團(tuán) 河北施耐德電氣 上海易誠家紡 河北美達(dá)印染 河北旭日紙塑 北京玉泉超市 北京EBC集團(tuán) 北京天緯凈業(yè) 天威英利集團(tuán) 山東慧陽制衣 江蘇速利達(dá)科技 河北亮點(diǎn)水族 河北瑞康紡織 品牌電動車雜志 品牌太陽能雜志 品牌燃?xì)怆s志等 曾服務(wù)企業(yè)（部分）曾服務(wù)企業(yè)（部分） 2一級鑒定重點(diǎn)掌握內(nèi)容提示一級鑒定重點(diǎn)掌握內(nèi)容提示第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)該設(shè)計(jì)與運(yùn)行企業(yè)績效管理系統(tǒng)該設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元 績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容第二單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第三單元 績效管理

3、運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第四單元 績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)第二節(jié)第二節(jié) 平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用3二級鑒定重點(diǎn)掌握內(nèi)容提示二級鑒定重點(diǎn)掌握內(nèi)容提示第一節(jié)第一節(jié) 績效考評的方法與應(yīng)用績效考評的方法與應(yīng)用 第一單元 績效考評的方法 第二單元 績效考評方法的應(yīng)用第二節(jié)第二節(jié) 績效考評指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì) 第一單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 第二單元 績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)第三節(jié)第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用第四節(jié)第四節(jié) 360360度考評方法度考評方法4三級鑒定重點(diǎn)掌握內(nèi)容提示三級鑒定重點(diǎn)掌握內(nèi)容提示第一節(jié)第一節(jié)

4、 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā)第一單元 績效管理程序的設(shè)計(jì)第二單元 績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行第三單元 績效管理系統(tǒng)的開發(fā)第二節(jié)第二節(jié) 績效管理的考評方法與應(yīng)用績效管理的考評方法與應(yīng)用第一單元 行為導(dǎo)向型主觀考評方法第二單元 行為導(dǎo)向型客考評方法第三單元 結(jié)果導(dǎo)向型考評方法5目目 錄錄1.1.企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行3.3.平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用61 1、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容2、績效指標(biāo)體系3、考評運(yùn)作體系4、結(jié)果反饋體系7績效考評涉及五類人員：考評者被考評者被考評者的同事被考評者的下級

5、企業(yè)外部人員績效考評的類型：上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)績效管理系統(tǒng)的四個組成要素績效管理系統(tǒng)的四個組成要素考評者與被考評者、績效指標(biāo)、考評程序、考評結(jié)果考評者與被考評者、績效指標(biāo)、考評程序、考評結(jié)果績效管理的流程績效管理的流程計(jì)劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考評反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實(shí)施計(jì)劃績效改進(jìn)循環(huán)輔導(dǎo)檢查報(bào)酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效9常用的三種績效管理的方法體系常用的三種績效管理的方法體系目標(biāo)管理目標(biāo)管理u德魯克1954年在管理的實(shí)踐中提出“目標(biāo)管理

6、與自我控制”。u目標(biāo)管理法（MBO）是一個管理過程，組織根據(jù)戰(zhàn)略要求，制定出一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至于每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)，分解制定目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個人考評的依據(jù)。u目標(biāo)是詳細(xì)的、可測量的，并受時間控制，而且是結(jié)合于一個行動計(jì)劃中?；舅枷牖舅枷胍阅繕?biāo)為中心；強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理；重視人的因素；目標(biāo)管理的過程目標(biāo)管理的過程建立目標(biāo)體系；組織實(shí)施；考評結(jié)果；新的循環(huán)；10u麥肯錫的丹尼爾（D.Ronald Daniel）于20世紀(jì)60年代提出。u用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)

7、控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：關(guān)鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具常用的三種績效管理的方法體系常用的三種績效管理的方法體系關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)11戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系定性的CSF客戶滿意程度定性的KPI定量的客戶滿意率重復(fù)購買率投訴處理時間u使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行KPIKPI的兩個弱點(diǎn)：的兩個弱點(diǎn)：沒有進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理人員及操作人員；沒能提供一套完整的對操作有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系；12績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步

8、驟前期準(zhǔn)備工作；指標(biāo)體系設(shè)計(jì)：u根據(jù)工作說明書的內(nèi)容設(shè)計(jì)企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）；u根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）；u根據(jù)崗位的不同，設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）；績效管理運(yùn)作體系的設(shè)計(jì)；績效考核結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)；制定績效管理制度；132 2、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)2.12.1、基于經(jīng)濟(jì)附加值（、基于經(jīng)濟(jì)附加值（EVAEVA）的績效指標(biāo)）的績效指標(biāo)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA，economic value added），是指從經(jīng)營產(chǎn)生的稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權(quán)和和債務(wù)在內(nèi)的全部投入資本的機(jī)會成本后的剩余所得。經(jīng)濟(jì)增加值

9、（經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤（稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-資本機(jī)會成本（資本機(jī)會成本（OCC）uEVA克服了會計(jì)制度中的某些缺陷，是衡量公司價值創(chuàng)造的全面指標(biāo)。uEVA的計(jì)算基礎(chǔ)是資產(chǎn)負(fù)債表和損益表。uEVA真正衡量了企業(yè)價值的變化，EVA0，企業(yè)創(chuàng)造了財(cái)富；EVA=0，企業(yè)價值保值；EVA0，股東價值貶值。u從公式上看，投資者至少應(yīng)當(dāng)獲得投入資本的機(jī)會成本，意味著企業(yè)經(jīng)營者必須考慮資本的成本，特別是以往容易嚴(yán)重忽視的權(quán)益資本的成本。uEVA是站在企業(yè)所有者的角度，提出的對經(jīng)營者的要求，即企業(yè)財(cái)富的創(chuàng)造。142.22.2、績效棱鏡、績效棱鏡利益相關(guān)者價值導(dǎo)向利益相關(guān)者價值導(dǎo)向（績效

10、棱鏡）（績效棱鏡）股東價值導(dǎo)向股東價值導(dǎo)向（平衡計(jì)分卡）（平衡計(jì)分卡）從價值判斷的主體上看，企業(yè)存在兩種不同的價值導(dǎo)向：股東價值導(dǎo)向和利益相關(guān)者價值導(dǎo)向。股東價值導(dǎo)向的觀點(diǎn)認(rèn)為，股東是企業(yè)的所有者，企業(yè)的首要任務(wù)是為股東創(chuàng)造價值。利益相關(guān)者理論則認(rèn)為，企業(yè)是利益相關(guān)者的合約，他們都向企業(yè)投入了某種資源并承擔(dān)由此所帶來的風(fēng)險，因此企業(yè)不僅要關(guān)注股東利益，還要促進(jìn)相關(guān)者利益的均衡和發(fā)展，為利益相關(guān)者創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的價值。15利益相關(guān)者滿意戰(zhàn)略流程能力利益相關(guān)者貢獻(xiàn)績效三棱鏡的基本寓意為：日光經(jīng)過三棱鏡的折射顯示出七彩顏色，而企業(yè)經(jīng)營環(huán)境經(jīng)過績效三棱鏡的“折射”則反映出各類利益相關(guān)者的要求，企業(yè)可以據(jù)

11、此開展管理并對結(jié)果進(jìn)行評價。KPI設(shè)計(jì)方法一：關(guān)鍵成功要素法（ CSF-Critical Success Factors）用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：關(guān)鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行2.32.3、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（KPI-KPI-Key Performance Indicator）關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇 1）問自己三個方面問題： 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)

12、略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？ 什么是推進(jìn)戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？ 環(huán)境/變化的主要壓力是什么？ 2）跟進(jìn)選擇： 上述問題答案中最重要的方面是什么？ 上述問題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？3）分析對戰(zhàn)略的驅(qū)動關(guān)系關(guān)鍵成功因素法（關(guān)鍵成功因素法（Critical Success Factors） 運(yùn)用魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法對企業(yè)的成功因素進(jìn)行分析，選取影響成功的關(guān)鍵績效維度，并找出每個維度的關(guān)鍵要素。目標(biāo)維度維度維度維度成功關(guān)鍵法的要點(diǎn)成功關(guān)鍵法的要點(diǎn)關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過分析企

13、業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。選擇業(yè)績指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素選擇業(yè)績指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相匹配確保適用性-確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單 元的關(guān)鍵成功因素-根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對其進(jìn)行排序-設(shè)定目標(biāo)-確定每個關(guān)鍵成功因素對應(yīng) 的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)-確保完整性-避免重復(fù)-從上至下保持一致-控制與衡量一致-從下至上可獲得數(shù)據(jù) 成為市場規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者 每個業(yè)務(wù)單元均

14、形成一定的市場份額/銷售額 銷售額增長率 市場份額 成為低成本營運(yùn)者 成本占收入的比例 提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)-客戶對服務(wù)的滿意度指數(shù)-反應(yīng)時間-客戶投訴次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)成功關(guān)鍵分析法選擇成功關(guān)鍵分析法選擇KPIKPI的步驟的步驟三步驟確定KPI魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在質(zhì)量管理中，魚骨圖通常從管理（Management）、人(Man)、方法(Means)、物資(Materials)、機(jī)械(Machine)、環(huán)境(Environment)六個方面(5M1E)查找原因。進(jìn)一步分解，對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即

15、確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標(biāo)的細(xì)化確定KPI指標(biāo)。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)21案例說明：第一步：確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點(diǎn)案例說明：第一步：確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點(diǎn)背景介紹：1、某集團(tuán)公司成立于1988年，截至2000年，工業(yè)總產(chǎn)值已達(dá)220億元，經(jīng)過八年的快速發(fā)展，目前已經(jīng)建立了良好的運(yùn)營組織和技術(shù)平臺，其中很多專利已經(jīng)達(dá)到世界先進(jìn)水準(zhǔn)，目前在職人員4000余人，其中博士，碩士，高級工程師，高級管理人員已經(jīng)占職工總?cè)藬?shù)的40以上，

16、主要研發(fā)隊(duì)伍人數(shù)1200人，已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團(tuán)隊(duì)競爭排名中第一，僅96年已經(jīng)排名行業(yè)26位，近年尤其迅速。戰(zhàn)略目標(biāo)/使命：成為專業(yè)行業(yè)的第名，通過技術(shù)創(chuàng)新，低成本制造為目標(biāo)客戶提供快速服務(wù)，采用市場領(lǐng)先形式，獲得高利潤與增長1、進(jìn)行戰(zhàn)略研討與目標(biāo)明確，使團(tuán)隊(duì)中關(guān)鍵崗位人員認(rèn)可團(tuán)隊(duì)使命與目標(biāo)2、提煉出組織目標(biāo)要點(diǎn)：技術(shù)變革與創(chuàng)新，市場領(lǐng)先，客戶服務(wù)，制造優(yōu)秀技術(shù)變革與創(chuàng)新，市場領(lǐng)先，客戶服務(wù)，制造優(yōu)秀3、確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)在通過技術(shù)變革與創(chuàng)新帶動團(tuán)隊(duì)其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、根據(jù)資源配給百分比擬定權(quán)重：3030 2525 1010 8 822舉例參考：某集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖舉例參考：某集團(tuán)公司戰(zhàn)略目

17、標(biāo)分解示意圖核心技術(shù)能力 新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量 測試能力 專利數(shù)量 利潤與增長銷售收入 成長性 利潤客戶服務(wù)外部顧客滿意度 響應(yīng)及時性 質(zhì)量市場占有 市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人力資源 員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動性 供應(yīng)能力 質(zhì)量成本交貨流程和IT 信息系統(tǒng)集成性 流程管理能力 內(nèi)部客戶滿意度231、產(chǎn)品多樣性定義：依據(jù)細(xì)分的各種目標(biāo)群，提供與競爭對手不同的，高質(zhì)量，多樣化產(chǎn)品。2、采取的手段：增加產(chǎn)品差異化程度增加產(chǎn)品差異化程度新產(chǎn)品開發(fā)量增加新產(chǎn)品開發(fā)量增加產(chǎn)品設(shè)備功能增加產(chǎn)品設(shè)備功能增加第二步：確定策略目標(biāo)與手段第二步：確定策略目標(biāo)與手段技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品多樣性響應(yīng)市場

18、速度響應(yīng)市場速度研發(fā)成本控制研發(fā)成本控制1、研發(fā)成本控制定義：管理研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質(zhì)。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期縮短研發(fā)周期建立研發(fā)成本控制制度建立研發(fā)成本控制制度加強(qiáng)核心研發(fā)人員激勵加強(qiáng)核心研發(fā)人員激勵擴(kuò)大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量擴(kuò)大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量1、相應(yīng)市場速度定義：同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價值的產(chǎn)品。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期縮短研發(fā)周期產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理流通渠道規(guī)范與建設(shè)流通渠道規(guī)范與建設(shè)擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用24第三步：定義關(guān)鍵績效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn)第三步：定義關(guān)鍵績效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定原則衡量要點(diǎn)重要性原則：對整

19、個公司的整體價值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的影響可操作性原則：指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，以及數(shù)據(jù)來源可控性原則:該指標(biāo)有明確的責(zé)任人，并有較大控制力關(guān)聯(lián)性原則：指標(biāo)之間有一定的關(guān)聯(lián)性量化管理原則： “不能衡量它，就不要管理它”該指標(biāo)可量化么？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？該指標(biāo)是否與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián)，是間接還是直接？該指標(biāo)的責(zé)任人容易明確么？該指標(biāo)名稱是否是量化的表現(xiàn)形式（比率，絕對數(shù)量等）分解緯度：質(zhì)量，數(shù)量，成本，時效四個方面25指標(biāo)提取名稱規(guī)范化，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求量化指標(biāo)提取名稱規(guī)范化，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求量化技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性響應(yīng)市場速度研發(fā)成本控制增加產(chǎn)品差異化程度：增加產(chǎn)品差異化程度：產(chǎn)品功能增加量（每年不少于30個

20、新功能）新產(chǎn)品開發(fā)量增加：新產(chǎn)品開發(fā)量增加：新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)(按照規(guī)定時間新研制產(chǎn)品數(shù)量依次為：10個，4個等）產(chǎn)品設(shè)備功能增加：產(chǎn)品設(shè)備功能增加：產(chǎn)品線寬度（改進(jìn)設(shè)備后可以實(shí)現(xiàn)最多產(chǎn)品生產(chǎn)種類量）縮短研發(fā)周期：縮短研發(fā)周期：研發(fā)周期提前天建立研發(fā)成本控制制度建立研發(fā)成本控制制度：器件購買管理辦法在4月份完成檢查違規(guī)率小于3加強(qiáng)核心研發(fā)人員激勵加強(qiáng)核心研發(fā)人員激勵核心人員評估準(zhǔn)確度關(guān)鍵人員流失率小于4擴(kuò)大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量：新產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)化率縮短研發(fā)周期：縮短研發(fā)周期：MCE值小于1或者20天產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理：新產(chǎn)品文檔準(zhǔn)確率生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)制定速度流通渠道規(guī)范與建設(shè)：流通渠道規(guī)范與建設(shè)：

21、供貨商管理規(guī)范運(yùn)輸管理規(guī)范運(yùn)輸違規(guī)次數(shù)擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用舊器件重復(fù)使用率26確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則 SMART原則具體的（Specific）目標(biāo)是否具體？可衡量的（Measurable）目標(biāo)是否可衡量？可達(dá)到的（Attainable）目標(biāo)是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？基于時間的（Time-based）有無明確的時間要求？273 3、績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)、績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)考評方式與方法設(shè)計(jì)考評方式與方法設(shè)計(jì)(P281)(P281)1、根據(jù)指標(biāo)的類別不同，可以把考評方式分為以下兩種：考核。“考核”是“考量+核算”，是針對數(shù)量化的指標(biāo)所采

22、用的考評方法。評議?！霸u議”是“評價+議論（討論）”，是對難以量化的定性指標(biāo)所采用的考評方法。282、依據(jù)考評者和被考評者得關(guān)系不同選擇不同的考評方式上級考評。是使用最廣泛的考評方式，即由組織層級中的有直接管理關(guān)系的上下級充當(dāng)考評者和被考評者。360度考評。360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。在此模式中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時包括管理者的自評。它從不同層面的群體中收集評價信息的。其評價結(jié)果反饋給被評價者。291）全方位360度反饋評價的評價者來自于不同層面的群體，對被評價者的

23、了解更深入、更全面，得到的信息更準(zhǔn)確。運(yùn)用多側(cè)度的反饋評價可以減少個人偏見及平分誤差，評價結(jié)果更加準(zhǔn)確。同時，員工對管理者的直接評價上促進(jìn)了員工參與管理，提高員工的滿意度。2）基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征，它是工作行為設(shè)計(jì)的依據(jù)。在績效管理過程中僅強(qiáng)調(diào)工作產(chǎn)出（結(jié)果）的評價是不全面的，并沒有涵蓋績效的全部內(nèi)容。而又很難做到將工作行為指標(biāo)量化。反饋評價的界定標(biāo)準(zhǔn)不是合格與否，而是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和平平者的勝任特征，360度反饋評價要素的設(shè)計(jì)依據(jù)就是各職位的勝任特征評價模型。360360度反饋評價特點(diǎn)度反饋評價特點(diǎn)303）

24、評估者的匿名性 為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，一般采用 匿名的方法。同時，為了使參與者能夠客觀地進(jìn)行評價，還 要進(jìn)行專門的評分方法訓(xùn)練。4）多側(cè)度反饋 員工對自身的了解并不全面，自我知覺通常不準(zhǔn)確。多側(cè)度 的反饋能夠幫助個體調(diào)整自我知覺、自我評價和行為，增強(qiáng) 個體的自我意識，提高自我管理效能。360度反饋評價強(qiáng)調(diào)及 時、客觀的反饋，能夠促使被評價者正確認(rèn)識自我，改善行 為表現(xiàn)。5）促進(jìn)發(fā)展 360度評價的結(jié)果反饋中，均有個人發(fā)展計(jì)劃和指導(dǎo)欄，這些 咨詢意見和建議一旦被評價者接受，就能夠促進(jìn)個人的職業(yè) 生涯發(fā)展。同時，360度反饋評價還能夠增強(qiáng)組織的競爭 優(yōu)勢，有助于強(qiáng)化組織的核心

25、價值觀。360360度反饋評價特點(diǎn)度反饋評價特點(diǎn)31360度實(shí)施評價有6個環(huán)節(jié)：1）組建評估隊(duì)伍2）對被選拔人員的考評者培訓(xùn)：如何向他人提供反饋和評估方法。3）實(shí)施360度反饋評價4）統(tǒng)計(jì)評分?jǐn)?shù)據(jù)并報(bào)告結(jié)果5）對被評價人進(jìn)行如何接受他人的反饋的訓(xùn)練6）管理部門針對反饋的問題指定行動計(jì)劃，也可請咨詢 公司協(xié)助實(shí)施，由其獨(dú)立處理數(shù)據(jù)和結(jié)果報(bào)告。360360度反饋評價環(huán)節(jié)度反饋評價環(huán)節(jié)32績效考評的程序績效考評的程序確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者；確定考評的方式和方法；確定考評的時間；進(jìn)行考評；計(jì)算考評的成績；績效面談和申訴；制定績效改進(jìn)計(jì)劃；334.14.1、考核結(jié)果的反饋、考核結(jié)果的反饋 主管對

26、員工的績效情況進(jìn)行評價后，必須與員工進(jìn)行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實(shí)現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。4 4、績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)、績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)評估報(bào)告評估報(bào)告p 正式評估報(bào)告內(nèi)容： 員工信息：姓名，職位 評估期間：評估的起止時間 績效目標(biāo)：目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)：員工實(shí)現(xiàn)了那些目標(biāo) 員工優(yōu)點(diǎn)：員工做得好的地方 需改進(jìn)點(diǎn)：員工需要改進(jìn)的地方 績效評級：不及格，及格，良好，優(yōu)秀 相關(guān)人簽字：直屬上級 總經(jīng)理 人力資源部 員工 設(shè)計(jì)師績效評估報(bào)告舉例設(shè)計(jì)師績效評估報(bào)告舉例姓名姓名李丹

27、李丹職位職位設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師評估周期評估周期2012.022012.08績效目標(biāo)績效目標(biāo) 指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值評估周期評估周期完成情況完成情況1 通過設(shè)計(jì)提升公司產(chǎn)品的銷量，幫助公司完成盈利目標(biāo)。經(jīng)銷商對毛巾設(shè)計(jì)的滿意度90%3個月70%2 設(shè)計(jì)足夠多的新款毛巾，增加客戶選擇及毛巾銷量年度新款毛巾訂單額占比20%3個月10%3 了解消費(fèi)者對于毛巾的選擇標(biāo)準(zhǔn)，有針對性的設(shè)計(jì)毛巾。消費(fèi)者毛巾選擇趨勢提案每兩個月一次每月完成4 掌握毛巾行業(yè)發(fā)展趨勢，尤其是材料和工藝的更新?lián)Q代新工藝應(yīng)用提案次數(shù)每月一次每月完成5 縮短毛巾的研發(fā)周期，提升反映速度毛巾研發(fā)平均周期15天3個月度15天6 在保證客戶滿意的同時

28、，降低生產(chǎn)成本毛巾成本降低3%3個月度2.6%7 提升自身研發(fā)設(shè)計(jì)能力每周學(xué)習(xí)分享1篇每周完成設(shè)計(jì)師績效評估報(bào)告舉例（續(xù)）設(shè)計(jì)師績效評估報(bào)告舉例（續(xù)）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)在過去的半年中，李丹在縮短研發(fā)周期和降低生產(chǎn)成本方面取得了較好的成果，平均研發(fā)周期以縮短至15天，并且還有繼續(xù)縮短的空間，通過設(shè)計(jì)降低了2.6%的生產(chǎn)成本，已經(jīng)很接近3%的目標(biāo)了，相信在年底前李丹可以實(shí)現(xiàn)這個指標(biāo)。員工優(yōu)點(diǎn)員工優(yōu)點(diǎn)在工作中，李丹有兩個突出優(yōu)點(diǎn)：第一是對毛巾的生產(chǎn)工藝非常熟悉，在這方面，她經(jīng)常找一些材料自學(xué)，這一點(diǎn)，通過她的學(xué)習(xí)心的分享就可以看得出來，新工藝和新技術(shù)能夠幫助她通過設(shè)計(jì)降低成本。第二是執(zhí)行力很強(qiáng)，從創(chuàng)意

29、到最終出成品的速度很快，研發(fā)周期也隨之縮短。需改進(jìn)點(diǎn)需改進(jìn)點(diǎn)同時，李丹也有一些需要提升和改進(jìn)的地方。目前最核心的就是新產(chǎn)品研發(fā)層面。李丹對于市場和客戶的需求把握得還不是很準(zhǔn)確，所以設(shè)計(jì)的新款毛巾被經(jīng)銷商接收的程度較低，這點(diǎn)從經(jīng)銷商對毛巾設(shè)計(jì)的滿意度調(diào)查和新款毛巾的銷量都可以看出。對于這一點(diǎn)的改進(jìn)，李丹需要拓展自己的市場思維，增加對客戶需求的敏銳度，同時，主動去了解客戶需求，在客戶需求的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)，效果會有顯著的提升?？冃гu級績效評級總的來看，作為新到崗不久的設(shè)計(jì)師，李丹已經(jīng)表現(xiàn)了自己的能力和特長，對于把控設(shè)計(jì)與市場的關(guān)系，還需要經(jīng)驗(yàn)來提升。我對李丹的績效評級是“及格”，相信她還有很大的提升空間

30、。相關(guān)人簽字相關(guān)人簽字直接主管（簽字）：總經(jīng)理（簽字）：人力資源部（簽字）：員工（簽字）：p 優(yōu)秀p 良好p 及格p 不及格評價日期：2012 年 8月 10 日日期：2012 年 8月 12 日日期：2012 年 8月 15 日日期：2012 年 8月 10 日371. 營造一個和諧的氣氛2. 說明討論的目的，步驟和時間3. 根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)考核完成的情況4. 分析成功和失敗的原因5. 考查工作表現(xiàn)6. 評價員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面7. 討論員工的發(fā)展計(jì)劃8. 為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)9. 討論需要的支持和資源10.簽字績績 效效 反反 饋饋 的的 步步 驟驟38 績效管理的核

31、心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談： 使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績效、提高技能 溝通：就一些具體問題或思想與主管進(jìn)行交流 共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)下一個循環(huán)的績效計(jì)劃 使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度 績效面談的目的績效面談的目的39立基目標(biāo)：預(yù)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)成一致性的績效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注成果：討論主要成就，對此表示欣賞限制：確定是什么使被評估者無法做的更好改善：幫助被評估者找到提高績效的方法潛力：就被評估者在組織中所能有的前景達(dá)成一致發(fā)展：幫助被評估者找到實(shí)現(xiàn)這種成長的方

32、法持續(xù)的績效跟進(jìn)與反饋持續(xù)的績效跟進(jìn)與反饋面談面談40績效面談準(zhǔn)備 面談過程 確定績效 提出改進(jìn)計(jì)劃面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。面談目標(biāo)。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達(dá)成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計(jì)劃為目標(biāo)。面談要點(diǎn)。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是已經(jīng)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)計(jì)劃。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃是具體的行動來改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進(jìn)計(jì)劃要求具有實(shí)際性、

33、時間性、具體性的特征。明確績效面談達(dá)到的目標(biāo)。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時間、場所、資料、計(jì)劃開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備?？冃嬲劦牧鞒炭冃嬲劦牧鞒?1在面談中要避免出現(xiàn)的情況在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。42 在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核

34、者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。反饋階段主管的責(zé)任反饋階段主管的責(zé)任434.2 4.2 績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段績效管理績效管理/ /考核結(jié)果考核結(jié)果崗位調(diào)動晉升人員培訓(xùn)與開發(fā)勞動工資與報(bào)酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全445 5、績效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)、績效管理系

35、統(tǒng)的診斷與維護(hù)績效診斷內(nèi)容績效診斷內(nèi)容 1）對企業(yè)績效管理制度的診斷 2）對企業(yè)績效管理體系的診斷 3）對企業(yè)績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷 4）對考評者全面全過程的診斷 5）對被考評者全面全過程的診斷 6）對企業(yè)組織的診斷 45目目 錄錄2.2.企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行1.1.績效管理概述績效管理概述3.3.平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用認(rèn)識平衡計(jì)分卡認(rèn)識平衡計(jì)分卡 美卡普蘭，美 諾頓 著平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大學(xué)教授卡普蘭與諾頓研究院的執(zhí)行長諾頓于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系,當(dāng)時該計(jì)

36、劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆有袆印保?jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為戰(zhàn)略管理的工具，在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡積分卡三個發(fā)展階段平衡積分卡三個發(fā)展階段突破性成果= 描述戰(zhàn)略 + 衡量戰(zhàn)略 + 管理戰(zhàn)略p不能描述就不能衡量 戰(zhàn)略地圖p不能衡量就不能管理 平衡計(jì)分卡p 不能管理就不能實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略中心型組織p第一階段：平衡計(jì)分卡p第二階段：平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖p第三階段：平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心型組織平衡記分卡系列著作平衡記分卡系列著作19962001200420062008p 全面衡量績效：結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)p 回答績效實(shí)現(xiàn)的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡四個衡量維度平衡計(jì)分卡四個衡量維度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長 企業(yè)的基本目的就是盈利盈利的關(guān)鍵在于為客戶提供價值 價值創(chuàng)造源自內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的源動力戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略及其實(shí)現(xiàn)方式的戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略及其實(shí)現(xiàn)方式的可視化可視化表達(dá)，是表達(dá)，是描述戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略的通