人力資源考試復習題

1、.二、名詞解釋題： 1） 人力資源 宏觀定義：能夠推動特定社會系統(tǒng)發(fā)展進步并達成其目標的系統(tǒng)的人們的能力的總和微觀定義：特定社會組織所擁有的能夠推動其持續(xù)發(fā)展、達成組織目標的成語能力的總和 2） 人力資源戰(zhàn)略： 人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略的制定實施，是人力資源管理的一部分3） 人力資源投資戰(zhàn)略 通過聘用數(shù)量眾多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲備多種專業(yè)技能人才。 4） 人力資源管理五項功能 1 防止人員配置過?；虿蛔? 確保組織在適當?shù)臅r間、地點有適當數(shù)量且具有必備技能的員工3 確保組織能夠對環(huán)境變化做出適應的變化4 為所有的人力資源活動和體系提供方向和一致標準5 將事業(yè)管理者和職

2、能管理者的觀點結合起來 5） 人力損耗曲線 用一曲線表示任職時間長短與離職的關系 6） 職等 工作性質(zhì)不同或主要職務不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同的職級的歸納 7） 職級將工作內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位8） 職務分析 又稱工作分析，是全面了解一項職務的管理活動，也是對該項職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范的描述和研究過程，即制定職務描述書的系統(tǒng)過程。9） 人員替代法通過一張人員替代圖來預測組織內(nèi)的人力資源供給。它其實是績效管理和人員配置的結合。10） 名義團體法名義團體指團體內(nèi)的成員雖然面對面地坐在一起，但彼此之間不能進行任何口頭語言的交流，不能就某一觀點

3、進行討論。11） 結構式面試此類面試先制定好所提的全部問題，然后一一提問。這樣有準備的系統(tǒng)的提問有利于提高面試的效率，了解的情況較為全面，但談話方式程式化，不太靈活。 12） 壓力面試 壓力面試往往是在面試的開始時就給應試者以意想不到的一擊，通常是敵意的或具有攻擊性的，主考官以此觀察面試者的反應。錄用13） 招聘收益金字塔 試用測試和面談 求職申請14） 人才測評中心人才測評中心是一種測評人才的活動、方法、形式、技術和程序。這種活動有一系列按照待測評維度的特點和要求而精心設計的 測試、操演和練習組成，目的在于誘發(fā)被測評者在選定的待測評方面表現(xiàn)出有關行為而提供評價。15） 職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管

4、理就是建立一套能夠識別員工發(fā)展需要和職業(yè)潛力的系統(tǒng)，并借助該系統(tǒng)引導員工的個人發(fā)展目標和組織的目標保持一致，在達成組織目標的同時幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標的活動。16） 勝任力也稱勝任特征、勝任素質(zhì)等，是個個體所具備的、能夠以之在某個領域或某些具體職位上取得優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的內(nèi)在的穩(wěn)定特征或特點。17） 勝任力模型勝任力模型是用一系列的行為方式來定義和描述員工完成工作所需要具備的知識、品質(zhì)和工作能力。通過對不同層次的定義和相應層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。18） 行為錨定評分法 量表評分法和關鍵事件法結合起來，兼具二者之長。 19） 強制正態(tài)分布法根據(jù)事物“

5、兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。20） 360°績效考核 360績效考核就是擴大考績者人數(shù)和類型，使各類考績者優(yōu)勢互補，結論公正和全面。 21） 評目標管理（MBO）目標管理是以目標為中心的PDSF循環(huán)的管理過程，是以實現(xiàn)組織的整體目標位目的的全面管理體系。22） 平衡計分卡平衡記分卡從財務、顧客、內(nèi)部流程、學習和成長四個維度確立了一個績效評價體系，從而構成了內(nèi)部和外部的平衡、數(shù)量和質(zhì)量的平衡、結果和動機的平衡、短期目標的長期目標的平衡。23） 亞當斯公平論 P25224） 斯坎倫計劃 斯坎倫計劃的目的是降低公司的勞動成本而不影響公司員工的積極性，獎

6、勵主要根據(jù)員工的工資與企業(yè)銷售收入的比例，鼓勵員工增加生產(chǎn)以降低成本，因而使勞資雙方均可以獲得利益，計算公式為：員工獎金=節(jié)約成本*75% =（標準工資成本-實際工資成本）*75% =（商品產(chǎn)值*工資成本占商品產(chǎn)值百分比-實際工資成本）*75%25） 點數(shù)法 P281 薪酬設計與管理-企業(yè)工資制度的合理設置26） 股權激勵 P293 形式：限制性股票、股票期權、虛擬股票或股票增值權、延期支付計劃、業(yè)績股票、員工持股計劃三、簡答題：1） 簡述人力資源管理的特征。1 人力資源滾利始終貫徹的主題就是：員工是組織的寶貴財富2 人力資源管理強調(diào)組織和員工之間的“共同利益”，并重視發(fā)掘員工更大的主動性和責

7、任感。3 人力資源管理在理論上是跨學科的。4 人力資源管理運作的整體性。人力資源管理的運作必須依賴與整個組織的支持，而且人力資源管理各項職能之間應當具有一致性。2） 管理者對被管理的員工的本性的認識有哪些？3） 人力資源管理的職能工作主要有哪些？1 人力資源規(guī)劃、招聘和選拔2 人力資源開發(fā)3 薪酬和福利4 安全和健康5 勞動關系4） 人力資源戰(zhàn)略應如何配合企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略？5） 家長式人力資源戰(zhàn)略的特點包括哪些？1 集中控制人事的管理2 強調(diào)程序、先例和一致性3 進行組織和方法研究4 硬性的內(nèi)部任免制度5 強調(diào)操作和督導6 人力資源管理的基礎是獎懲和協(xié)議6） 什么是關鍵事件？關鍵事件記錄包括哪

8、些方面內(nèi)容？關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。關鍵事件記錄包括：1、導致事件發(fā)生的原因和背景2、員工特別有效或多余的行為3、關鍵行為的后果4、員工自己能否支配和控制上述后果7） 當企業(yè)人力資源供過于求時，企業(yè)應該怎么辦？1 提前退休2 減少人員補充3 增加無薪假期4 裁員8） 簡述平衡人力資源供求的措施。 求過于供的情況：1 改變員工使用率2 使用不同類別的員工去達到企業(yè)的目標3 改變企業(yè)目標 供過于求的情況;1 計算不同時段出現(xiàn)人力過剩問題的成本2 考慮不同的減員方法和減員成本3 改變員工使用率，計算出重新訓練、重新調(diào)配等的成本4 改變企業(yè)目標的可能性，例如，企業(yè)是否可以開發(fā)新市

9、場或進行業(yè)務多元化。9） 一個系統(tǒng)的人力資源預測過程包括哪些步驟？1 人力資源需求預測2 人力資源供給分析（包括內(nèi)在和外在勞動市場供給)3 平衡人力資源供需的考慮4 人力資源規(guī)劃方案制定5 人力資源規(guī)劃的控制和評估10） 職務分析主要有哪些方法？1 觀察法：直接觀察法、間接觀察法、直接表現(xiàn)法2 訪談法3 問卷調(diào)查法4 其他方法：參與法、關鍵事件法、工作日志法、材料分析法、實驗法11） 職務分析的意義有哪些？1 使整個企業(yè)有明確的職責和工作范圍2 招聘、選拔、使用所需的人員3 制定職工培訓、發(fā)展規(guī)劃4 設計出合理的工資、獎酬、福利政策制度5 制定考核標準，正確開展績效評估工作6 設計、制作企業(yè)的

10、組織結構7 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃12） 請簡述職務描述書的主要內(nèi)容。1 職務概要：包括本職務的特征及主要工作范圍2 責任范圍及工作要求3 機器、設備及工具4 工作條件與環(huán)境5 任職資格13） 請簡述人員招聘的重置成本的構成。直接成本：廣告與招募選擇、家庭遷移間接成本：提升、工作流動直接成本：崗前培訓、在職培訓、直接培訓間接成本：培訓者時間損失、勞動生產(chǎn)率損失直接成本：離職補償、管理成本間接成本：職位空缺的損失、效率的損失獲取成本開發(fā)成本離職成本14） 請簡述內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)劣。長處： 短處：1、員工熟悉企業(yè)； 1、引起員工為晉升而產(chǎn)生的矛盾；2、招聘和訓練成本較低； 2、員工來源狹小；3

11、、提高現(xiàn)職員工士氣和工作意愿； 3、不獲晉升者可能會士氣低落；4、企業(yè)了解員工； 4、容易形成企業(yè)內(nèi)部人員的板塊結構。5、保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性。 （二）向 外 招 聘長處： 短處 ：1、引入新觀念和方法； 1、人才獲取成本高；2、員工在新企業(yè)上任，凡是可以從 2、新員工需要適應企業(yè)環(huán)境； 頭開始； 3、降低現(xiàn)職員工的士氣和投入感；3、引入企業(yè)沒有的知識和技術； 4、新舊員工之間相互適應期限延長。4、人員來源廣泛；5、樹立企業(yè)良好形象。15） 面試中的提問技巧有哪些？1.簡單提問 2.遞進提問 3.比較式提問 4.舉例提問 5.客觀評價提問16） 員工培訓與發(fā)展的原則有哪些？1 學以致用原則2

12、專業(yè)知識技能和企業(yè)文化并重原則3 全員培訓和重點提高相結合原則4 嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則17） 培訓方案應包括哪些內(nèi)容？培訓目標、培訓項目、培訓對象、培訓機構和培訓講師、培訓內(nèi)容、培訓教材和參考書、培訓方式、培訓設施、培訓后勤保障、培訓地點和時間、培訓效果評估方案、培訓的費用預算18） 員工入職導向活動一般包括哪些內(nèi)容。1 使新員工感受到受尊重2 對組織與工作的介紹3 發(fā)展前途和成功機會的介紹19） 員工職業(yè)發(fā)展的主要活動有哪些?1 組織方面的活動：員工職業(yè)發(fā)展管理2 個人方面的活動：個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃20） 組織和員工在職業(yè)生涯管理中各負有哪些責任?1 員工：主動的從各方面獲取關于自己優(yōu)點和不

13、足的信息，增強自我認識，明確自己的職業(yè)生涯發(fā)展處于什么階段，確定自己的發(fā)展目標，了解組織內(nèi)部有哪些發(fā)展機會，積極的參與組織的職業(yè)生涯管理計劃2 人力資源部門：設計組織的職業(yè)生涯管理系統(tǒng)，確保職業(yè)生涯管理系統(tǒng)和組織戰(zhàn)略是一樣的，幫助員工的技能、職業(yè)個性、工作動機、職業(yè)價值觀等進行評估，為各個部門執(zhí)行組織的職業(yè)生涯管理計劃提供輔助，直接為員工提供職業(yè)發(fā)展方面的咨詢建議。3 部門主管;明確工作要求，評價工作績效，根據(jù)對員工的個人情況以及組織發(fā)展目標的了解，為員工提供職業(yè)發(fā)展方面的建議，并與員工共同制定職業(yè)生涯計劃21） 簡述勝任力的冰山模型的含義有效的或出色的工作績效相關的個人潛在特征可以用冰山模型

14、來表示，將人員的個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)形式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”冰山以上部分：知識和技能；冰山以下的部分：價值觀、自我定位、驅動力、人格特質(zhì)22） 工作績效的主要性質(zhì)是什么？ 多因性、多維性、動態(tài)性23） 請簡述績效管理與績效考評的區(qū)別。區(qū)別： 績效管理是對績效考評的發(fā)展，績效考評是績效管理的局部環(huán)節(jié)和手段。兩者是不同的。1、考評是對員工個人和部門的績效的評價，管理是著眼于組織和長遠發(fā)展；2、考評是事后的結果，管理包括事前計劃、事中管理、事后評價；3、考評側重于判斷和評估，而管理側重于信息溝通和員工個人及組織整體績效的提高；4、考評往往只出現(xiàn)在特定時期，如月末、年末等

15、，而管理伴隨著 管理的全過程。24） 人力資源管理部門對考績的責任有哪些？1 設計、實驗、改進和完善考績制度，并向有關直線部門建議推廣2 在自己部門認真執(zhí)行既定考績制度以作表率3 宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求4 督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有考績制度，培訓實施考績的人員5 收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評、與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案6 根據(jù)考績的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃和驚醒性贏得人力資源管理決策25） 在人力資源管理中，不論是招聘、崗位評價，還是績效考核中的行為評價，都會涉及評分的準確性問題。請簡要說明怎樣才能避免評分誤差？26） 管理者

16、在績效面談時要關注哪幾個方面的技巧問題？1 對事不對人，焦點置于以客觀數(shù)據(jù)為基礎的績效結果上2 談具體，避一般3 不僅找出缺陷，更要診斷出原因4 保持雙向溝通5 落實計劃行動27） 組有效的KPI制定需要遵循哪些原則？1 S-具體的，切中目標的，隨環(huán)境變化的2 M-可測量的、量化或行為化、數(shù)據(jù)是可獲得的3 A-可實現(xiàn)的、只要付出努力便能達到的4 R-現(xiàn)實的、可觀察、而不是假設的5 T-有時限的28） 根據(jù)哈克曼（Hackman）的研究，五種具有激勵作用的工作特性包括哪些？29） 要健全薪酬制度需要遵循哪些原則？公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性30） 寬帶薪酬的含義、特征、不足之處。含義：就是對多

17、個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的更寬的薪酬變動范圍。 特征 1、支持扁平型組織結構 2、引導員工重視個人技能的增長和能力的提高； 3、有利于職位輪換和培育組織的跨職能成長與開發(fā) ； 4、支持團隊文化 ； 5、有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效選擇寬帶薪酬應不足： 1、寬帶薪酬實質(zhì)上擴大了大多數(shù)職務的工資上漲空間，長期而言可能會增加薪酬費用 2、員工一旦獲得晉升，他們的薪酬如果從較高一級的最低點計薪，則很可能“升官”反而“降薪”；如果保持不變，則上漲空間縮小，增薪的機會不多，從而減弱了該制度的激勵性能 3、有時候同一薪酬等級的幅度過于寬泛，上級主管很難把握每位員工究竟應處于寬帶的那個位置 4、寬帶薪酬由于縮減等級，提供了較少的晉升機會，這也使很多員工的晉升需要得不到需求；而對部分員工，晉升比加薪更為重要，更有價值和意義。31） 與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式