星巴克：傳遞顧客服務(wù)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上星巴克：傳遞顧客服務(wù)* 本案例是哈佛商學(xué)院案例“Starbucks: Delivering Customer Service”（9-504-016，2004年2月3日修訂）的中文翻譯稿，僅供清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院內(nèi)部教學(xué)使用。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院碩士研究生王歡翻譯，指導(dǎo)教師陳榮。2002年中期的一天，星巴克北美區(qū)的高級(jí)行政副總裁Christine Day坐在星巴克西雅圖總部七層的會(huì)議室里，拿起她的第二杯toffee nut latte。這種手工泡制的飲料在太妃糖果仁口味的功夫咖啡上面蓋上一層抽打的奶油和太妃糖粉自從它當(dāng)年引入市場(chǎng)之后已經(jīng)成為Day每天下午的嗜好。在她等待

2、同事參加會(huì)議的時(shí)候，她回想著公司最近的業(yè)績(jī)。當(dāng)其它的零售商始終暈眩在911事件后的不景氣中時(shí)，星巴克仍在享受著它連續(xù)第十一年的5或以上的相對(duì)店鋪銷(xiāo)售增長(zhǎng)，借用它的建立者和主席Howard Schultz的話(huà)來(lái)說(shuō)就是：“我想我們已經(jīng)顯示了我們接近一個(gè)經(jīng)受蕭條考驗(yàn)的產(chǎn)品。”然而，Day最近感覺(jué)并不樂(lè)觀，部分是因?yàn)樾前涂俗罱氖袌?chǎng)研究發(fā)現(xiàn)了一些意想不到的結(jié)果?！拔覀円恢币詠?lái)都為我們的服務(wù)感到非常地驕傲，”Day說(shuō)，“但是數(shù)據(jù)表明，我們?cè)陬櫩蜐M(mǎn)意度方面并不總是達(dá)到顧客的期望?！笨紤]到這些，Day和它的同事們已經(jīng)提出了一個(gè)方案，在公司的4500個(gè)店鋪中每年另外投資4000萬(wàn)美元，這可以使每個(gè)店鋪平均一周

3、增加相當(dāng)于20小時(shí)的人工。“這個(gè)想法是為了改善服務(wù)速度進(jìn)而提高顧客滿(mǎn)意度”Day說(shuō)。兩天后，Day負(fù)責(zé)要向Schultz和星巴克的CEO Orin Smith提出最后的建議，關(guān)于公司是否應(yīng)該推出這個(gè)方案?！斑@個(gè)投資相當(dāng)于將近7美分每股的每股收益（earnings per share, EPS），”Day說(shuō)。在準(zhǔn)備與Schultz和Smith的會(huì)面過(guò)程中，Day請(qǐng)求她的一個(gè)同事幫忙好好想想這個(gè)方案的意義。Day指出“真正的問(wèn)題是，我們相信顧客告訴我們的優(yōu)秀顧客服務(wù)的組成嗎？而且如果我們傳遞了這種顧客服務(wù)，我們的銷(xiāo)售和利潤(rùn)會(huì)受到什么樣的影響？”公司背景Howard Schultz將一種商品轉(zhuǎn)變成一

4、種高層次文化現(xiàn)象這個(gè)故事已經(jīng)成為一個(gè)傳奇。1971年，三個(gè)咖啡狂熱者Gerald Baldwin、Gordon Bowker和Ziev Siegl在西雅圖的Pike Place 市場(chǎng)開(kāi)了一個(gè)小咖啡店。這個(gè)店專(zhuān)門(mén)向一個(gè)獨(dú)愛(ài)咖啡者的尼基（niche）市場(chǎng)出售整阿拉伯咖啡豆。1982年，Schultz加入了星巴克的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍；稍后，他去了意大利，在那里他開(kāi)始對(duì)米蘭的咖啡文化著迷，特別是鄰里功夫咖啡館在意大利人每天的社會(huì)生活中所起的作用。回來(lái)之后，充滿(mǎn)激情的Schultz說(shuō)服公司在它唯一的西雅圖市區(qū)商店成立了一家功夫咖啡館。正如Schultz解釋的那樣，這家咖啡館成為他遠(yuǎn)景設(shè)想的原型：這個(gè)想法就是建

5、立一個(gè)咖啡屋連鎖店使它成為美國(guó)人的“第三空間”。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)美國(guó)人的生活中有兩個(gè)場(chǎng)所家庭和工作。但是，我相信人們需要另一個(gè)場(chǎng)所，在那里他們可以放松自己享受生活，或者就僅僅做他們自己。我想象出一個(gè)地方可以與家庭和工作分開(kāi)，一個(gè)對(duì)不同的人有不同意義的地方。幾年以后，當(dāng)星巴克的成立者們同意把公司賣(mài)給他時(shí)，Schultz抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。Schultz一接管就立即開(kāi)始開(kāi)設(shè)新店鋪。這些店鋪出售整咖啡豆和溢價(jià)杯裝咖啡飲料，主要迎合那些年齡在25到44歲之間富裕的、受過(guò)良好教育的、白領(lǐng)主顧。到1992年，公司在西北和芝加哥有140家這樣的店鋪并成功地與其它小規(guī)模咖啡連鎖店競(jìng)爭(zhēng)，如Gloria Jeans Co

6、ffee和Barnies Coffee & Tea。同年，Schultz決定將公司上市。據(jù)他回憶，很多華爾街類(lèi)的代表對(duì)這個(gè)想法感到懷疑：“他們?cè)f(shuō)，你的意思是，你打算將一紙杯咖啡賣(mài)一美元，而且那個(gè)意大利的名字沒(méi)一個(gè)美國(guó)人可以說(shuō)出來(lái)？在美國(guó)沒(méi)人喝咖啡的時(shí)候？而且我可以在當(dāng)?shù)乜Х鹊昊蛘叨嗉{圈（油炸圈餅）商店花50美分買(mǎi)一杯咖啡？你在跟我開(kāi)玩笑嗎？”無(wú)視這些懷疑，Schultz努力公開(kāi)發(fā)行籌集了2500萬(wàn)美元。這個(gè)過(guò)程使星巴克在全國(guó)開(kāi)了更多的店鋪。到2002年中期，Schultz已經(jīng)無(wú)疑地將星巴克變成北美領(lǐng)導(dǎo)的咖啡專(zhuān)賣(mài)品牌。自從公司上市以來(lái)，銷(xiāo)售額以復(fù)合年增長(zhǎng)率（compound annua

7、l growth rate, GAGR）40的速度爬升，并且凈收益的復(fù)合年增長(zhǎng)率為50。公司現(xiàn)在在全球的5000多家店鋪中服務(wù)于2000萬(wàn)名獨(dú)特的顧客，并且平均每天開(kāi)三家新店。（見(jiàn)圖示1-3，公司的財(cái)務(wù)和店鋪增長(zhǎng)）星巴克的成功中令人印象深刻的是公司幾乎沒(méi)花費(fèi)任何廣告費(fèi)就取得了成功。北美地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)主要包括購(gòu)買(mǎi)點(diǎn)宣傳材料和當(dāng)?shù)氐赇伿袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，大大低于行業(yè)平均水平。（大多數(shù)快餐連鎖的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算在3-6范圍內(nèi)。）對(duì)于Schultz的角色，仍是主席和控制公司的首席全球戰(zhàn)略家，他在2002年將日常運(yùn)營(yíng)交給CEO Orin Smith，一個(gè)哈佛MBA（1967），他在1990年加入公司。星巴克的價(jià)值主張星巴克的品

8、牌戰(zhàn)略可以最好的用“生活咖啡”來(lái)描述，這個(gè)短語(yǔ)反映了公司對(duì)致力于保持全國(guó)咖啡文化活力所給予的重要性。從零售的角度來(lái)看，這意味著創(chuàng)立一種圍繞咖啡消費(fèi)的“體驗(yàn)”，一種交錯(cuò)在人們?nèi)粘Ｉ钪械捏w驗(yàn)。這種體驗(yàn)品牌戰(zhàn)略有三部分。第一個(gè)部分是咖啡本身。星巴克驕傲于自己提供的世界最高品質(zhì)的咖啡，這些咖啡來(lái)源于非洲、中和南美洲、及亞太地區(qū)。為了加強(qiáng)它嚴(yán)格的咖啡標(biāo)準(zhǔn)，星巴克盡可能地控制供應(yīng)鏈它直接與各個(gè)原產(chǎn)地國(guó)家的種植商合作，購(gòu)買(mǎi)新鮮咖啡豆，監(jiān)督公司各種混合和單品咖啡豆的慣例烘焙過(guò)程，控制分銷(xiāo)到世界各地的零售店。第二個(gè)品牌組成部分是服務(wù)，或者說(shuō)是公司有時(shí)提到的“顧客親密”?！拔覀兊哪繕?biāo)是每當(dāng)你經(jīng)過(guò)我們的門(mén)口都創(chuàng)造

9、一種振奮的體驗(yàn)，”星巴克的北美地區(qū)零售的高級(jí)副總裁Jim Alling解釋說(shuō)，“我們最忠誠(chéng)的顧客通常一個(gè)月來(lái)18次之多，這事就可能簡(jiǎn)單好比認(rèn)可你、知道你的飲料、或者按照你喜歡的方式定制你的飲料?！钡谌齻€(gè)品牌組成是氣氛?！叭藗儊?lái)喝咖啡，”Day解釋說(shuō)，“但是正是周?chē)h(huán)境使他們?cè)敢饬粝聛?lái)?！被谶@個(gè)原因，大多數(shù)的星巴克提供了鼓勵(lì)那些閑逛的人的座位區(qū)，還在布局設(shè)計(jì)上為那些想要逗留的人營(yíng)造高檔和歡迎的環(huán)境?！拔覀兊牟季钟衅毡槲?，”Schultz指出，“它基于人文精神、社區(qū)的感覺(jué)、以及人們聚在一起的需要?！狈咒N(xiāo)渠道幾乎所有的北美星巴克都是公司直營(yíng)店，坐落在交通密集、可見(jiàn)度高的場(chǎng)所，例如零售中心、寫(xiě)字

10、樓和大學(xué)校園。除了出售整咖啡豆，這些店鋪還出售烹制咖啡、意大利功夫咖啡、冰的混和咖啡和優(yōu)質(zhì)茶。產(chǎn)品組合依賴(lài)于店鋪的規(guī)模和位置，但是大多數(shù)店鋪提供多種點(diǎn)心、蘇打水和果汁以及與咖啡相關(guān)的器具、音樂(lè)CD、游戲和隨季節(jié)而定的新奇玩意。（大約500個(gè)店鋪甚至提供三明治和沙拉。）飲料占這些店鋪銷(xiāo)售額中最大的部分（77）；這與10年前有了一個(gè)變化，那時(shí)候店鋪一半的銷(xiāo)售額來(lái)自于銷(xiāo)售整咖啡豆。（見(jiàn)圖示4，產(chǎn)品類(lèi)型的零售銷(xiāo)售組合；見(jiàn)圖示5，典型的菜單和價(jià)目表。）星巴克也通過(guò)非公司經(jīng)營(yíng)的零售渠道銷(xiāo)售咖啡產(chǎn)品；這些所謂的“專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)”，占凈收入的15。這些收入的大約27來(lái)自于北美地區(qū)的餐飲服務(wù)客戶(hù)，即銷(xiāo)售整咖啡豆和咖啡

11、粉給旅館、機(jī)場(chǎng)、餐館等諸如此類(lèi)。另有18來(lái)自于國(guó)內(nèi)的零售商店許可，在北美僅在沒(méi)有其他方法進(jìn)入想要的零售空間時(shí)才授權(quán)（例如：在機(jī)場(chǎng)里）。剩余的55的專(zhuān)賣(mài)店收入有很多來(lái)源，包括國(guó)際許可店鋪、雜貨店和倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部（Kraft Foods在這個(gè)渠道里為星巴克做營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)），以及在線(xiàn)和郵寄銷(xiāo)售。星巴克還與百事可樂(lè)建立了合資公司在北美分銷(xiāo)瓶裝Frappuccino，還與Dreyers Grand Ice Cream建立了合作關(guān)系開(kāi)發(fā)并分銷(xiāo)一條溢價(jià)冰激凌產(chǎn)品線(xiàn)。Day對(duì)公司廣泛的分銷(xiāo)戰(zhàn)略解釋說(shuō)：我們的哲學(xué)相當(dāng)直接我們想要到達(dá)顧客工作、旅行、購(gòu)物和吃飯的地方。為了做到這點(diǎn)，我們有時(shí)不得不建立與能分享我們的價(jià)值和

12、對(duì)質(zhì)量的承諾的第三方建立關(guān)系。這是讓新顧客接觸我們品牌特別有效的一種方法。在雜貨店購(gòu)買(mǎi)星巴克咖啡比第一次走進(jìn)星巴克咖啡館感覺(jué)更輕松。事實(shí)上，我們咖啡屋新顧客中的大約40在步入我們的門(mén)檻之前都已經(jīng)嘗試過(guò)星巴克品牌，甚至象冰激凌這樣的東西都已經(jīng)成為我們重要的嘗試工具。星巴克的合作者所有星巴克雇員都被稱(chēng)作“合作者”。公司全球雇用了60000名合作者，在北美大約有50000人。大多數(shù)是在星巴克零售店鋪工作的小時(shí)工（稱(chēng)為baristas）。Alling評(píng)論說(shuō)，“從第一天，Howard就明確了他的信念，即合作者滿(mǎn)意會(huì)帶來(lái)顧客滿(mǎn)意。這個(gè)信念是Howard 骨子里的一部分，因?yàn)樗呀?jīng)植入到我們每一個(gè)人的身上，

13、它也已經(jīng)成為我們骨子里的一部分。公司有一個(gè)慷慨的政策給即使是新加入的合作者健康保險(xiǎn)和股票期權(quán)，大多數(shù)的合作者年齡在17歲到23歲之間。部分的由于這個(gè)原因，星巴克合作者滿(mǎn)意度一直盤(pán)旋在80到90這個(gè)范圍，很好地高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，公司最近在財(cái)富雜志上最好的工作場(chǎng)所名單中名列47位，對(duì)于一個(gè)有如此多小時(shí)工的公司來(lái)說(shuō)很是一個(gè)成就。此外，星巴克在行業(yè)中的雇員流動(dòng)率最低只有70，相比之下快餐行業(yè)的平均水平為300。這個(gè)比率在經(jīng)理中甚至更低，正如Alling所說(shuō)，公司一直在尋找使流動(dòng)率更低的方法：“每當(dāng)我們出現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題店鋪，我們幾乎總是找出或者是一個(gè)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的店鋪經(jīng)理或者是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的合作者。經(jīng)理的穩(wěn)定性是關(guān)鍵

14、它不僅降低了合作者的流動(dòng)，而且使店鋪更好地識(shí)別常客并為他們提供個(gè)性化的服務(wù)。所以我們的目標(biāo)是使這個(gè)職位成為一生的工作?！睘檫_(dá)此目的，公司鼓勵(lì)在自己的級(jí)別上晉升。大約70的公司店鋪經(jīng)理都是以前的合作者，大約60的區(qū)域經(jīng)理是以前的店鋪經(jīng)理。事實(shí)上，從被雇用開(kāi)始，所有的高層管理者在就任公司總部的職位前都要作為合作者接受培訓(xùn)并通過(guò)。傳遞服務(wù)當(dāng)一個(gè)合作者被北美地區(qū)的星巴克零售店鋪雇用工作時(shí)，他或者她要經(jīng)歷兩種培訓(xùn)。第一種集中于“硬技能”，例如學(xué)習(xí)如何使用收銀機(jī)和如何混合飲品。大多數(shù)的星巴克飲品是手工的，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量每個(gè)飲品都有相關(guān)具體的流程。例如，做一杯功夫咖啡需要七個(gè)具體的步驟。另一種培訓(xùn)集中在“

15、軟技能”上。Alling解釋說(shuō)：在我們的培訓(xùn)手冊(cè)里，我們清楚地教授合作者與顧客聯(lián)系熱情地歡迎他們到店里來(lái)、建立眼神交流、微笑、如果他們是常客要努力記住他們的名字和點(diǎn)單。我們還鼓勵(lì)合作者與顧客進(jìn)行對(duì)話(huà)，使用那些不僅僅回答是或不是的問(wèn)題。舉例來(lái)說(shuō)，“我注意到您在看菜單您通常喜歡哪類(lèi)飲料？”對(duì)于合作者來(lái)說(shuō)這是一個(gè)很好的提問(wèn)。星巴克“只說(shuō)是”的原則授權(quán)合作者盡可能提供最好的服務(wù)，即使是超出了公司規(guī)則?！斑@意味著如果顧客弄灑了杯子要求續(xù)杯，我們就會(huì)給他續(xù)杯，”Day說(shuō)?！盎蛘呷绻櫩蜎](méi)有現(xiàn)金要求付支票（我們規(guī)定不接受支票），那我們會(huì)給他一杯免費(fèi)飲料。我們最不想做的就是贏得與顧客的爭(zhēng)論而失去顧客?！贝蠖鄶?shù)

16、barista流失都發(fā)生在受雇90天之內(nèi)；如果超出了這個(gè)時(shí)間，barista非常有可能留在這里三年或者以上。“我們培訓(xùn)以自我選擇過(guò)程而結(jié)束，”Alling說(shuō)。確實(shí)，平衡軟硬技能的能力要求一種特定類(lèi)型的人，而且Alling相信挑戰(zhàn)隨著時(shí)間的推移還會(huì)增長(zhǎng)：回到我們大多出售咖啡豆的日子，每個(gè)走進(jìn)來(lái)的顧客都是一個(gè)咖啡行家，對(duì)barista來(lái)說(shuō)展開(kāi)交談非常容易。那些日子早已經(jīng)過(guò)去了。今天，幾乎所有顧客點(diǎn)的都是手工飲料。如果顧客排隊(duì)延伸到門(mén)口，并且每個(gè)人大聲叫著他們的咖啡，跟一個(gè)顧客對(duì)話(huà)并不是一件很容易的事情。合作者工作的復(fù)雜性也隨著時(shí)間的推移一直在增加；例如，要泡制一杯venti tazoberry a

17、nd crème需要十個(gè)不同的步驟?！斑^(guò)去一個(gè)合作者半天就可以泡制我們提供的所有種類(lèi)的飲料，”Day觀察到，“現(xiàn)在，對(duì)于我們的產(chǎn)品組合，8小時(shí)工作制的話(huà)需要16天。我們的飲料組合有上百種。”工作的復(fù)雜性還有這樣的事實(shí)，幾乎一半的星巴克顧客自己定制他們的飲料。據(jù)Day的看法，這就給星巴克帶來(lái)了產(chǎn)品質(zhì)量和以客戶(hù)為中心之間的緊張。一方面，我們培訓(xùn)barista按照我們事先制訂的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)泡制飲料這意味著執(zhí)行barista可以掌握的流程。另一方面，如果顧客進(jìn)來(lái)希望用他們自己的方式例如，多加些香草我們應(yīng)該怎么做呢？我們最常來(lái)的顧客往往要求最多。當(dāng)然，每次我們都會(huì)定制，我們就放慢了對(duì)其他每個(gè)顧客的

18、服務(wù)，我們還給我們的barista帶來(lái)很多壓力，而他們已經(jīng)要處理許多復(fù)雜飲料了。對(duì)這個(gè)問(wèn)題很明顯的一個(gè)答案就是雇用更多的barista來(lái)分擔(dān)工作壓力；然而，近幾年公司極其不情愿這樣做，尤其是在經(jīng)濟(jì)下滑的情況下。在北美地區(qū)勞動(dòng)力已經(jīng)是公司最大開(kāi)支的項(xiàng)目（見(jiàn)圖示3），而且星巴克的店鋪一般位于高工資的市區(qū)。取而代之，公司集中在通過(guò)去除無(wú)附加價(jià)值的任務(wù)、簡(jiǎn)化飲料制作流程、在設(shè)施設(shè)計(jì)上改進(jìn)消除瓶頸來(lái)提高barista的工作效率， 此外，公司最近已經(jīng)開(kāi)始在它北美地區(qū)的咖啡館安裝自動(dòng)咖啡機(jī)。verismo機(jī)器減少了制作一杯功夫飲料要求的步驟、減少了浪費(fèi)、改善了一致性，而且得到了顧客和合作者普遍的正面回應(yīng)。度

19、量服務(wù)表現(xiàn)星巴克使用很多方法來(lái)跟蹤服務(wù)表現(xiàn)，包括每月?tīng)顩r報(bào)告和自我報(bào)告一覽表。公司最突出的衡量工具是一個(gè)神秘顧客項(xiàng)目叫做“顧客快照”。在這個(gè)項(xiàng)目下，每個(gè)店鋪一個(gè)季度會(huì)有三個(gè)匿名神秘顧客來(lái)訪(fǎng)。完成這些訪(fǎng)問(wèn)之后，顧客會(huì)按照四個(gè)“基本服務(wù)”標(biāo)準(zhǔn)來(lái)為店鋪評(píng)分：l 服務(wù)收銀員合作者是否口頭上問(wèn)候顧客？barista和收銀員合作者與顧客有眼神交流嗎？說(shuō)謝謝了嗎？l 清潔店鋪干凈嗎？柜臺(tái)干凈嗎？桌子干凈嗎？洗手間干凈嗎？l 產(chǎn)品質(zhì)量點(diǎn)單填寫(xiě)準(zhǔn)確嗎？飲料的溫度在合適的范圍內(nèi)嗎？飲料是合適地呈上來(lái)嗎？l 服務(wù)速度顧客需要等待多久？公司的目標(biāo)是在三分鐘內(nèi)為顧客服務(wù)，從排隊(duì)到拿到飲料。這個(gè)基準(zhǔn)是基于市場(chǎng)研究，這個(gè)研

20、究表明三分鐘是現(xiàn)有星巴克顧客定義“優(yōu)秀服務(wù)”的一個(gè)關(guān)鍵組成。除了基本服務(wù)，店鋪還就“傳奇服務(wù)”被評(píng)分，“傳奇服務(wù)”被定義為“讓顧客創(chuàng)造難忘體驗(yàn)的行為，激發(fā)顧客經(jīng)?；貋?lái)并告訴他的朋友。”傳奇服務(wù)分?jǐn)?shù)是基于秘密顧客對(duì)服務(wù)屬性的觀察，例如合作者發(fā)起與顧客的交談、合作者識(shí)別顧客的姓名或飲料點(diǎn)單、以及合作者對(duì)服務(wù)問(wèn)題有回應(yīng)。在2002年期間，公司的顧客快照分?jǐn)?shù)在所有店鋪都有所提高（見(jiàn)圖示7），使Day評(píng)論道“快照并不是一個(gè)完美的度量工具，但是我們相信它確實(shí)很好的衡量了一個(gè)季度期間的趨勢(shì)。為了使一個(gè)店鋪在顧客快照上做好，我們需要有一個(gè)連續(xù)適當(dāng)?shù)牧鞒叹臀唬軇?chuàng)立一套做對(duì)事情的健全模式，來(lái)正確地做事。競(jìng)爭(zhēng) 在

21、美國(guó)，星巴克與很多小規(guī)模的咖啡專(zhuān)賣(mài)連鎖店進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，它們大多數(shù)是區(qū)域性集中的，每家都試圖在某些方面區(qū)別于星巴克。例如，基于明尼阿波利斯的Caribou Coffee在九個(gè)州開(kāi)了200多家店，以它的店鋪環(huán)境進(jìn)行差異化。它的戰(zhàn)略不是提供高檔的、仿歐式的氛圍，而是在外觀和感覺(jué)上模擬阿拉斯加小茅屋，里面有滿(mǎn)是枝節(jié)的松木家具、壁爐和軟座墊。另一個(gè)例子是基于加利福尼亞的Peets Coffee & Tea，它在5個(gè)州開(kāi)了約70個(gè)店鋪。Peets收入的60多來(lái)自于銷(xiāo)售咖啡豆，Peets的戰(zhàn)略是通過(guò)提供市場(chǎng)上最新鮮的咖啡來(lái)建立一個(gè)超溢價(jià)品牌。它兌現(xiàn)承諾的一個(gè)方法就是“按訂單烘焙”，也就是，在它的加利福尼

22、亞工廠手工烘焙各式小批量咖啡，并確保它所有運(yùn)出去的咖啡是24小時(shí)之內(nèi)烘焙的。星巴克還與數(shù)以千計(jì)的獨(dú)立的咖啡專(zhuān)賣(mài)店競(jìng)爭(zhēng)。一些獨(dú)立的咖啡店提供很多食品和飲料，包括啤酒、葡萄酒和酒精飲料；其他的提供衛(wèi)星電視或者可以上網(wǎng)的電腦。還有其它店通過(guò)為一些客戶(hù)提供高度個(gè)性化的服務(wù)來(lái)進(jìn)行差異化。最后，星巴克與多納圈和百吉餅連鎖店競(jìng)爭(zhēng)，例如Dunkin Donuts，它在38個(gè)州開(kāi)了3700個(gè)店。Dunkin Donuts一半的銷(xiāo)售來(lái)自于咖啡，近幾年開(kāi)始提供風(fēng)味咖啡和非咖啡選擇，例如Dunkaccino（一種咖啡和巧克力混合上面蓋上各種各樣的東西）和Vanilla Chai（一種茶、香草、蜂蜜和香料的混合）。咖啡

23、的世界公司的總體目標(biāo)是將星巴克建設(shè)成“世界上最受認(rèn)可和尊敬的品牌”。這個(gè)野心勃勃的目標(biāo)要求有一個(gè)積進(jìn)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。2002年，公司成長(zhǎng)最大的兩個(gè)動(dòng)力就是零售擴(kuò)張和產(chǎn)品創(chuàng)新。零售擴(kuò)張星巴克擁有美國(guó)將近三分之一的咖啡館，比五個(gè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加起來(lái)還多。（相比而言，美國(guó)第二大的對(duì)手Diedrich Coffee經(jīng)營(yíng)了不到400家店鋪。）然而，公司計(jì)劃在2003年再開(kāi)525家公司直營(yíng)店和225家特許北美區(qū)店鋪，Schultz認(rèn)為毫無(wú)懷疑北美最終可以擴(kuò)展到至少10000家店鋪。象他所說(shuō)的那樣“公司仍然處于早期增長(zhǎng)的時(shí)代?！惫镜臉?lè)觀增長(zhǎng)方案是基于以下一系列考慮的：l 首先，隨著幾年的下滑，美國(guó)的咖啡消費(fèi)在

24、上漲。1億900萬(wàn)以上的人（大約是美國(guó)人口的一半）現(xiàn)在每天喝咖啡，另外5200萬(wàn)人偶爾會(huì)喝咖啡。市場(chǎng)最大的增長(zhǎng)點(diǎn)看起來(lái)在于特制咖啡的飲用者，據(jù)估計(jì)大約三分之一的美國(guó)咖啡消費(fèi)發(fā)生在家庭之外的場(chǎng)所，例如辦公室、餐館和咖啡館。（見(jiàn)圖示6）l 其次，在美國(guó)還有八個(gè)州沒(méi)有一家星巴克公司的直營(yíng)店；事實(shí)上，公司只在全國(guó)大約300個(gè)大都市中的150個(gè)大都市開(kāi)展了業(yè)務(wù)。l 再次，公司認(rèn)為很多現(xiàn)有市場(chǎng)還遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到飽和水平。例如，在東南部每11萬(wàn)人只有一家店鋪（相比之下，太平洋西北部每2萬(wàn)人有一家店）。更一般的來(lái)說(shuō)，只有7個(gè)州有超過(guò)100家的星巴克店鋪。星巴克零售業(yè)務(wù)的擴(kuò)張戰(zhàn)略是在新市場(chǎng)開(kāi)設(shè)店鋪并在現(xiàn)有市場(chǎng)上按地理

25、區(qū)域密集開(kāi)店。雖然后者通常會(huì)產(chǎn)生顯著的蠶食，但是公司認(rèn)為提高商店密度帶來(lái)的總的銷(xiāo)售增長(zhǎng)足以彌補(bǔ)。正如Schultz欣然承認(rèn)的那樣“我們每天至少自己蠶食三分之一的店鋪。”在進(jìn)行新的零售選址時(shí)，公司考慮到很多標(biāo)準(zhǔn)，包括地區(qū)人口統(tǒng)計(jì)特征與典型星巴克飲用者概貌的匹配程度、區(qū)域的咖啡消費(fèi)水平、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和激烈程度以及有吸引力的店面的可獲得性。一旦做出對(duì)這個(gè)地址展開(kāi)下一步行動(dòng)的決定，公司就著力開(kāi)始設(shè)計(jì)、申請(qǐng)?jiān)S可、建設(shè)并在16周內(nèi)開(kāi)起一個(gè)新店鋪。一個(gè)新店第一年通常會(huì)有61萬(wàn)美元的銷(xiāo)售額；前三年的店鋪銷(xiāo)售額是最強(qiáng)勁的，接下來(lái)的收入仍然很高，與公司的平均水平持平。星巴克的國(guó)際擴(kuò)張方案也很野心勃勃。星巴

26、克已經(jīng)在英國(guó)、澳大利亞和泰國(guó)開(kāi)了300多家公司直營(yíng)店，此外在亞洲、歐洲、中東、非洲和拉丁美洲的很多國(guó)家開(kāi)了大約900家特許店鋪。（它最大的國(guó)際市場(chǎng)是日本，有將近400家店鋪。）公司的目標(biāo)是最終擁有15000家國(guó)際店鋪。產(chǎn)品創(chuàng)新公司成長(zhǎng)的第二大動(dòng)力是產(chǎn)品創(chuàng)新。在公司內(nèi)部，它被認(rèn)為是公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)最顯著的因素之一，尤其是星巴克價(jià)格保持穩(wěn)定的近幾年。新產(chǎn)品有規(guī)律的投入市場(chǎng)，例如星巴克每個(gè)假期至少引入一種新熱飲。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程通常以12到18個(gè)月為周期，在這個(gè)過(guò)程中內(nèi)部研發(fā)隊(duì)伍調(diào)制產(chǎn)品配方、召開(kāi)座談會(huì)、進(jìn)行店鋪實(shí)驗(yàn)和市場(chǎng)測(cè)試。除了顧客的認(rèn)可，一個(gè)產(chǎn)品是否推出市場(chǎng)取決于很多因素，包括飲料適合操作的人體工效

27、學(xué)流程的程度和飲料手工調(diào)制的速度。更重要的是，新飲料的成功取決于合作者的認(rèn)可?！拔覀円呀?jīng)知道無(wú)論一個(gè)飲料有多好，如果我們的合作者對(duì)它不敢興趣，它不會(huì)好賣(mài)”Alling說(shuō)。近幾年，公司最成功的創(chuàng)新是1995年引入的一條咖啡和非咖啡混合的Frappuccino飲料系列，這個(gè)飲料主要是通過(guò)在非高峰時(shí)刻推進(jìn)人流量來(lái)帶動(dòng)同一店鋪的銷(xiāo)售。這種飲料的瓶裝版（由百事公司分銷(xiāo)）已經(jīng)成為一個(gè)4億美元的特許經(jīng)營(yíng)；它已努力占到立即可飲用咖啡類(lèi)別的90，主要是基于它吸引了20來(lái)歲的不喝咖啡的人群。服務(wù)創(chuàng)新在非產(chǎn)品創(chuàng)新方面，2001年11月星巴克推出了店鋪價(jià)值卡（stored-value card, SVC）。這種預(yù)付款

28、、防偷盜的靈通卡被Schultz看作是“自Frappuccino以來(lái)最顯著的產(chǎn)品創(chuàng)新”，這種卡可以在北美區(qū)任何一家公司直營(yíng)店付帳。SVC卡早期的吸引力指數(shù)非常正面：進(jìn)入市場(chǎng)不到一年就已經(jīng)發(fā)行了600萬(wàn)張卡，最初的激活和續(xù)交就已經(jīng)達(dá)到1億6000萬(wàn)美元的銷(xiāo)售。據(jù)調(diào)查，公司發(fā)現(xiàn)持卡人光顧星巴克的次數(shù)是交現(xiàn)金顧客的兩倍，而且感受到較短的交易時(shí)間。Day指出“我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)很多卡被作為禮物送出去，很多這些禮物的接收者都是第一次聽(tīng)說(shuō)我們的品牌。不用說(shuō)這些卡使我們收集到各種顧客交易數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)我們還沒(méi)有開(kāi)始利用。公司最新的服務(wù)創(chuàng)新是它的T-Mobile HotSpot無(wú)線(xiàn)上網(wǎng)服務(wù)，計(jì)劃在2002年8月引入

29、。這個(gè)服務(wù)在美國(guó)和歐洲的2000家星巴克店鋪提供高速上網(wǎng)服務(wù)，一個(gè)月49.99美元起。星巴克的市場(chǎng)研究：麻煩醞釀？有意思的是，雖然星巴克被認(rèn)為是世界上最有效的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織，但是它缺少一個(gè)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。事實(shí)上，公司還沒(méi)有首席營(yíng)銷(xiāo)官，而且它的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)職能分割為三個(gè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)市場(chǎng)研究團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)收集和分析各個(gè)業(yè)務(wù)單位需要的市場(chǎng)數(shù)據(jù)；一個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、管理菜單和利潤(rùn)；還有一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)季度促銷(xiāo)方案。這個(gè)組織結(jié)構(gòu)迫使所有星巴克高層管理者擔(dān)起市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)的職責(zé)。像Day指出的那樣，“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)在星巴克無(wú)處不在只是不必要有一個(gè)稱(chēng)為“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”的隊(duì)伍單列。每個(gè)人都要參與到通力合作的營(yíng)銷(xiāo)努力當(dāng)中

30、。”然而，這種組織結(jié)構(gòu)也意味著市場(chǎng)和顧客相關(guān)的趨勢(shì)有時(shí)會(huì)被忽視。“在收集市場(chǎng)數(shù)據(jù)方面，我們很擅長(zhǎng)度量事物，”Day說(shuō)“但是在使用這些數(shù)據(jù)制定決策時(shí)我們并不是非常訓(xùn)練有素?！彼^續(xù)說(shuō)：這確切的說(shuō)是從幾年前開(kāi)始發(fā)生。我們發(fā)現(xiàn)來(lái)自市場(chǎng)研究的事實(shí)與我們的一些關(guān)于品牌和顧客的假設(shè)相矛盾。問(wèn)題在于這個(gè)事實(shí)到處都是沒(méi)人真正看到“大圖畫(huà)”。結(jié)果，在我們注意到以前它發(fā)生了。星巴克的品牌含意團(tuán)隊(duì)一旦注意到，就發(fā)現(xiàn)了幾件事情。首先，盡管星巴克勢(shì)不可擋的存在和便利，但是在咖啡專(zhuān)賣(mài)店的顧客心目中星巴克和小一點(diǎn)的咖啡連鎖店之間幾乎不存在形象或產(chǎn)品差異（除了星巴克的普遍存在）；然而，在星巴克和獨(dú)立咖啡專(zhuān)賣(mài)店之間存在顯著的差

31、異（見(jiàn)下面表A）。表A：定性的品牌含意：獨(dú)立咖啡專(zhuān)賣(mài)店vs星巴克獨(dú)立咖啡專(zhuān)賣(mài)店：l 社會(huì)的和包容的l 多樣的和知性的l 藝術(shù)的和不落俗套的l 不拘泥的和自由精神l 鼓勵(lì)逗留的l 對(duì)年青的咖啡館顧客特別有吸引力的l 對(duì)于年長(zhǎng)、更主流的咖啡館顧客有點(diǎn)壓力星巴克：l 無(wú)處不在趨勢(shì)l 移動(dòng)中的好咖啡l 會(huì)面與繼續(xù)前進(jìn)的場(chǎng)所l 以便利為導(dǎo)向的；去工作的路上l 易接近的、始終如一的更一般地來(lái)講，市場(chǎng)研究隊(duì)伍發(fā)現(xiàn)星巴克的品牌形象有些毛邊。強(qiáng)烈認(rèn)同“星巴克主要在意賺錢(qián)”這種說(shuō)法的回答者的數(shù)量從2000年的53上升到2001年的61。而那些強(qiáng)烈贊同“星巴克主要在意建設(shè)更多店鋪”這種說(shuō)法的回答者由48上升到55。

32、Day指出“很明顯我們需要自問(wèn)我們把重點(diǎn)放在正確的事情上了嗎？我們清楚地將我們的價(jià)值和我們對(duì)顧客的價(jià)值加以溝通了嗎？而不僅僅是我們的增長(zhǎng)方案”（見(jiàn)下表B）。表B：顧客認(rèn)為與星巴克品牌相聯(lián)系最多的五個(gè)屬性l 以特制/美味咖啡而聞名（54強(qiáng)烈同意）l 廣泛的可獲得性（43強(qiáng)烈同意）l 社團(tuán)的（42強(qiáng)烈同意）l 流行的（41強(qiáng)烈同意）l 在星巴克總是感覺(jué)受歡迎（39強(qiáng)烈同意）變化的顧客市場(chǎng)研究團(tuán)隊(duì)還發(fā)現(xiàn)星巴克的顧客群體正在轉(zhuǎn)變。比起以前的老顧客，星巴克較新的顧客趨向于更年青、教育程度稍低、收入更低的群體。此外，比起老顧客他們光顧的沒(méi)有那么頻繁，對(duì)星巴克的品牌也有很不同的看法（見(jiàn)圖示8）。此外，該團(tuán)隊(duì)

33、得知星巴克的歷史顧客概貌年齡在24歲到44歲之間富裕的、受過(guò)良好教育的、白領(lǐng)女性已經(jīng)擴(kuò)大。例如，加利福尼亞?wèn)|部一般的店鋪有很多西班牙的顧客。在佛羅里達(dá)，公司有些店鋪主要迎合古巴美國(guó)人。顧客行為關(guān)于顧客行為，市場(chǎng)研究隊(duì)伍發(fā)現(xiàn)，不管是城市市場(chǎng)還是鄉(xiāng)村市場(chǎng)、不管是新市場(chǎng)還是成熟的市場(chǎng)，顧客傾向于以同樣的方式使用這些店鋪。研究隊(duì)伍還得知雖然公司最頻繁光顧的顧客平均一個(gè)月來(lái)18次，最典型的顧客一個(gè)月只來(lái)5次（見(jiàn)下圖A）圖A：顧客光顧頻率度量和驅(qū)動(dòng)顧客滿(mǎn)意度最后，研究隊(duì)伍發(fā)現(xiàn)，盡管顧客快照的分?jǐn)?shù)很高，但是星巴克在顧客滿(mǎn)意度方面并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。滿(mǎn)意度分?jǐn)?shù)被認(rèn)為是至關(guān)重要的，因?yàn)檠芯筷?duì)伍發(fā)現(xiàn)了顧客滿(mǎn)意度與顧客

34、忠誠(chéng)有直接聯(lián)系的事實(shí)(見(jiàn)圖示9的顧客滿(mǎn)意度數(shù)據(jù))。雖然顧客滿(mǎn)意度由很多不同的因素驅(qū)動(dòng)（見(jiàn)圖示10），但是Day相信顧客滿(mǎn)意度的差距基本上歸因于星巴克在關(guān)鍵屬性上的分?jǐn)?shù)與顧客期望之間的服務(wù)差距。當(dāng)星巴克讓顧客投票決定公司改做些什么使他們感覺(jué)更象有價(jià)值的顧客，“改善服務(wù)”特別是服務(wù)速度是被提及最多的（見(jiàn)圖示11的更多信息）。重新發(fā)現(xiàn)星巴克顧客回應(yīng)市場(chǎng)研究的結(jié)果造成了一個(gè)困難的管理挑戰(zhàn)。最有爭(zhēng)議的提案放在Day面前的桌子上它涉及到以每年額外4000萬(wàn)美元的成本為每個(gè)店鋪每周增加20小時(shí)的勞動(dòng)力，以此來(lái)緩解店鋪內(nèi)每小時(shí)的勞動(dòng)強(qiáng)度。毫不驚奇，這個(gè)方案有很多內(nèi)部反對(duì)意見(jiàn)?！翱梢岳斫?，我們的首席財(cái)務(wù)官擔(dān)心對(duì)

35、我們底線(xiàn)的潛在影響，”Day說(shuō)，“每600萬(wàn)美元的利潤(rùn)貢獻(xiàn)可以轉(zhuǎn)換成每股一美分。但是我的意見(jiàn)是我們將勞動(dòng)力看作支出轉(zhuǎn)化為看作是以顧客為導(dǎo)向的投資，我們會(huì)看到積極的回報(bào)?！彼^續(xù)說(shuō)：無(wú)論一天中什么時(shí)間，我們都需要將所有店鋪的服務(wù)時(shí)間降低到3分鐘的水平。如果做到這點(diǎn)，我們不僅可以提高顧客滿(mǎn)意度及建立與顧客的長(zhǎng)期關(guān)系，我們還會(huì)改善我們的顧客吞吐量。目標(biāo)是每個(gè)店鋪每周的銷(xiāo)售額達(dá)到將近20000美元的水平，我想這個(gè)方案可以幫助我們實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。兩天后，Day計(jì)劃對(duì)Howard Schultz和Orin Smith就公司是否應(yīng)該在2002年10月開(kāi)始這個(gè)4000萬(wàn)美元的方案給出最終建議。為了準(zhǔn)備這個(gè)會(huì)議，

36、Day讓Alling幫助他考慮一下這個(gè)方案的含義。她沉思： 我們一直以來(lái)的經(jīng)營(yíng)都假定我們的顧客服務(wù)做得好，但事實(shí)是顧客已經(jīng)開(kāi)始不能進(jìn)入我們的眼簾。這發(fā)生在像我們這樣的公司很讓人吃驚畢竟，我們已經(jīng)成為全球最杰出的消費(fèi)者品牌之一。由于我們把重點(diǎn)放在建設(shè)品牌和引入新產(chǎn)品上，我們簡(jiǎn)單地停止了談?wù)擃櫩?，我們失去了使顧客滿(mǎn)意與發(fā)展業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系。Alling的回答很簡(jiǎn)單：“我知道Howard和Orin都完全致力于使我們的零售顧客滿(mǎn)意，我們的挑戰(zhàn)是把顧客滿(mǎn)意度與底線(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。我們有什么根據(jù)嗎？”圖示1：星巴克的財(cái)務(wù)，1998財(cái)年到2002財(cái)年（單位：100萬(wàn)美元）19981999200020012002收入

37、公司擁有的北美地區(qū)1076.8 1375.0 1734.9 2086.4 2583.8 公司擁有的國(guó)際地區(qū)（英國(guó)、泰國(guó)、澳大利亞）25.8 48.4 88.7 143.2 209.1 總公司直營(yíng)零售1102.6 1423.4 1823.6 2229.6 2792.9 專(zhuān)賣(mài)運(yùn)營(yíng)206.1 263.4 354.0 419.4 496.0 凈收入1308.7 1686.8 2177.6 2649.0 3288.9 銷(xiāo)售成本578.5 747.6 961.9 1112.8 1350.0 總利潤(rùn)730.2 939.2 1215.7 1536.2 1938.9 合資企業(yè)收入1.0 3.2 20.3 28.

38、6 35.8 支出：店鋪運(yùn)營(yíng)支出418.5 543.6 704.9 875.5 1121.1 其他運(yùn)營(yíng)支出44.5 54.6 78.4 93.3 127.2 折舊和分期付款支出72.5 97.8 130.2 163.5 205.6 日常管理支出77.6 89.7 110.2 151.4 202.1 運(yùn)營(yíng)支出613.1 785.7 1023.7 1283.7 1656.0 運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)109.2 156.7 212.3 281.1 310.0 凈收益68.4 101.7 94.5 181.2 215.1 每月相對(duì)店鋪銷(xiāo)售額變化百分比北美地區(qū)5%6%9%5%7%合并的5%6%9%5%6%圖示2：星巴克的店鋪增長(zhǎng)19981999200020012002北美地區(qū)總計(jì)17552217297637804574公司直營(yíng)店1622203824462