如何做好生產計劃與物料控制

1、第一講物料控制管理概述生產計劃與物料控制重要性對于一個現代化的公司來說，生產計劃與物料控制非常重要?？茖W的管理理論認為，在生產計劃與物料控制層面上，所有的PMC人員（即生產計劃與物料控制人員）都是生產部門的上司。在一個建立了現代化管理制度的企業(yè)中，生產計劃與物料控制應該是一個統(tǒng)籌部門；生產計劃與物料控制層面的工作是所有生產進程的前提，如果生產計劃與物料控制層面的工作進行得不夠順利，那么所有的生產流程都會受到延誤。因此，現代企業(yè)要充分重視生產計劃與物料控制工作的重要性，公司的組織架構、崗位職責、制度和流程都要圍繞生產計劃與物料控制來制定。物料管理部門的統(tǒng)籌作用具體體現在兩個方面：其一，在產品研發(fā)

2、過程中，物料管理部門要與研發(fā)部門相協調，同步參與研發(fā)過程。物料部門參與了研發(fā)過程，就會更明白產品的指標標準例，更有利于采購工作；其二，物料部門可以督促研發(fā)部門的進度以便符合其排期要求。物料部門的統(tǒng)籌作用還體現在工程更改的時候，如果出現了工程更改的情況，物料部門有必要與研發(fā)部門溝通，譬如是否可以把呆料改作它料。物料管理圍和意義1 .物料管理的圍物料管理包括三方面的容：物料計劃及物料控制、采購和倉儲。傳統(tǒng)管理理論認為，企業(yè)的生產計劃同物料控制工作與采購工作存在巨大差別，因此應該由不同部門進行管理。但在實際工作中，企業(yè)管理人員會經常發(fā)現，生產計劃與物料控制工作往往同采購工作存在沖突，采購部門的工作往

3、往令生產計劃與物料控制部門無法滿意。要解決這個問題，需要對企業(yè)的組織架構進行調整。采購部門的工作一般分為兩個部分：尋找供應商議價以及跟進采購工作。按照生產計劃與物料控制理論，跟進采購單等采購工作應該從采購部門剝離出來，劃入生產計劃與物料控制部門管理。這樣進行調整之后，就能夠較好地解決物料控制工作與采購工作之間的沖突。傳統(tǒng)企業(yè)組織架構的依據是部門的功能，而現代企業(yè)組織機構的依據是企業(yè)的生產流程。2 .物料管理的意義成本?？?LMN口（降低成本）用1-1粉國咸本演意值不物料控制的首要意義在于降低企業(yè)的物料成本，確保企業(yè)獲得比較豐厚的利潤。在市場頁腳經濟條件下，一個生產新產品的企業(yè)剛開始可能獲取很高

4、的利潤，但隨著競爭對手的增多，產品的市場價格必然下跌。在其他條件保持不變的情況下，企業(yè)要想保持甚至增多利潤，必須降低成本。而按照物料控制理論降低物料成本對于企業(yè)來說是一條既簡單又可行的方法。此外，有效的物料控制還具有以下意義：規(guī)格標準化適時供應生產物料適時管制采購價格來料品質好有效收發(fā)促進適當存量提高物料管理績效提高利用空間表1-1物料成本演算啟示表變動前變動后材料成本5855人工成本1010制造費用1212營銷費用1010毛利1013售價100100表1-2欲獲得相同毛利可采取的手段材料成本-5%人工成本-30%制造費用-25%營銷費用-30%卜業(yè)收入+30%【表析】表1-1中，在其他成本不

5、變的情況下，材料成本指數由58降為55,企業(yè)獲得的毛利潤即從10增加為13,即增加了30%從表1-2的對比可以得出結論，如果要使企業(yè)營業(yè)收入（毛利潤）增加30%,在其他成本不變的情況下，材料成本的減低幅度需要達到5%人工成本的降低幅度需要達到30%,制造費用降低幅度需要達到25%,營銷費用降低幅度需要達到30%因此，降低材料成本對于企業(yè)來說難度最小，最為可行。物料規(guī)格標準化物料規(guī)格標準化是物料管理理論中一個很重要的概念。每一個管理概念或管理要求，都可以直接或間接量化成一個管理項目。每一個管理項目都應該對應一個管理目標值，而為了完成這個目標值，每一個管理項目還必須有相應的制度和流程。譬如規(guī)格標準

6、化的四個要求，直接量化成一個管理項目，即物料的標準例。物料的標準例應該設定相應的目標值，為了達到目標值，企業(yè)的工程師和跟單員必須參與制度流程的制定，使制度流程能夠細化。細節(jié)決頁腳定成敗，物料管理制度及流程是否精細化同樣決定企業(yè)物料管理的成敗。同樣，供應生產物料也可以量化成一個管理項目，即備料到位率。備料到位率的分子是準時交貨、備貨、生產的發(fā)料單數，分母是總的生產的發(fā)料生產單數。物料的準時備料有以下三個考量標準：供應商是否能夠準時交貨物料控制部門能否跟進計劃貨倉是否準時備料第二講物料計劃和零庫存管理戴爾的"零庫存"管理【案例】戴爾的零庫存概念戴爾公司有著全世界最先進的物料管理

7、制度，被業(yè)界稱之為“IT定理”。戴爾公司認為，過多的存貨會帶來危險，因為這些材料的價值正以每周1%）勺速度下跌。因此，戴爾公司通過其先進的物料管理制度，努力實現零庫存”的目標。戴爾公司每周監(jiān)視一次存貨速度，一段時間以后還對總存貨進行一次監(jiān)視。戴爾認為，如果其存貨速度是11天，而其競爭對手是80天，并且英特爾公司又推出了新的450M的芯片，那就意味著戴爾公司能夠比競爭對手早69天進入市場。加速存貨流通的秘密是聯系。戴爾認為，企業(yè)對客戶的需求信息掌握得越全面，用于滿足這種需求的存貨需求就越小。因此，戴爾公司利用建立專門等方式，通過與客戶和供應商保持信息共享，將其存貨量需求減少到競爭對手的10%一些

8、零售商甚至每隔一小時就必須與戴爾公司聯系一次，這也要求他們改變傳統(tǒng)的思維，即從基于預測的供/需”方式轉為實際需求的'需/供”方式。表1-3戴爾公司物料管理表戴爾周轉速度和存料率舉例：一年使用金額1200萬，年初存貨金額80萬,年末存貨金額120萬，月平均存料金額100萬“轉率=期間使用金額+（期初存貨金額+期末存貨金額）+2=1200+（80+120）+2=12“轉速度=360天+周轉率=360+12=30天“料率=平均存貨金額一期用料金額=100+1200=8.3%作為一個強勢品牌，戴爾能夠嚴格要求其客戶，甚至要求他們每隔一小時與其聯系一次。當然絕大多數公司不能夠對客戶進行如此嚴格的

9、要求，但從戴爾公司的例子中可以得出一個啟示一型溝通降低成本。企業(yè)之間需要溝通，企業(yè)部不同部門之間也要進行溝通，這樣能夠有效提高周轉率，從而降低庫存資金，降低企業(yè)成本。第三講物料管理的死穴及流程物料管理相輔相成十四流程1 .物料管理的灰色地帶在物料管理工作中存在著諸多難點，這些難點可以被稱之為物料管理的灰色地帶，即物料管理經常出現問題的地方。這些難點包括：追加料的處理流程、緊急用料的處理流程、常備料的處理流程以及退倉流程。物料管理人員必須重視上述流程的制度建設。處理好了上述四個流程，才能保證物料管理工作正常進行，保證不斷料、不欠料。頁腳2 .物料管理十四流程在物料管理中，有相輔相成的十四個流程。

10、見圖2-1所示。制定捧布登春恢用黑庫物一段招黑帽段圖2-1物料管理相輔相成的在科學的物料管理制度中，上述十四個流程缺一不可,制度。14個流程并且每一個流程都要建立相應的第四講生產物料損耗控制辦法實例分析有效處理工程更改物料管理部門經常遇到的一個問題是生產部門工程的更改。生產部門出現了工程更改，一般有兩種情況：客戶提出更改和企業(yè)部提出更改。工程更改的情況一旦出現，需要物料管理部門迅速做出反應，進行調整。不同的工程更改情況需要進行不同的調整。圖2-2是某公司工程更改以及物料管理部門調整流程圖。頁腳圖2-2某公司工程更改以及物料管理部門調整流程圖【圖解】流程圖重點說明銷售部門正式下單到生產廠后，客戶

11、提出任何與原下單要求不一致的更改要求時按本流程處理；如未經本流程規(guī)定完成審批，任何部門人員不得私自按客戶（或銷售人員）要求更改該訂單相應產品的原技術要求，否則承擔相關損失；如未經本流程規(guī)定完成審批，任何人員不得明確向客戶承諾能夠滿足其更改要求，否則承擔相應損失；如研發(fā)中心確認不能滿足更改要求時，銷售部門與客戶進行溝通，在制產品設計更改申請表發(fā)放生產廠，生產廠根據在制產品設計更改申請表注明處理方式處理；財務經理進行審核，如涉及價格變動，需要求銷售部門與客戶達成價格變更協議后方可簽名確認；同時，如因變更導致該訂單涉及產品已做半成品及相應配件變成呆料時，客戶需承擔相應費用；在制產品設計更改申請表以總

12、經理最終審批意見為準（總經理視需要可委托財務部經理代行審批權）；經審批后的在制產品設計更改申請表由銷售部門發(fā)放生產廠、研發(fā)中心、品質部、財務部各一生產廠根據在制產品設計更改申請表審批結果開始生產，如原確定交貨期不能滿足，生產廠重新確認交貨期；以上各環(huán)節(jié)確認時間最長不得超過3小時（如研發(fā)中心需試制樣板則時間由研發(fā)中心與銷售部門共同商定）。從該圖可以看出，發(fā)生工程更改的原因在于客戶，是客戶提出更改的。獲悉客戶的更改信息之后，物料管理部門應該立即與研發(fā)部門進行溝通，了解研發(fā)部門能否按照客戶要求完成更改，需要多長時間等情況；物料管理部門還應該通過市場部向客戶表明更改對訂單帶來的相關變化，并請客戶確認更

13、改繼續(xù)進行。同時，物料管理部門應該立即對倉庫進行核查，檢查原材料、半成品、成品的數量以及狀態(tài)，并據此以及更改的要求進行相關的調整。與客戶提出整改相比，企業(yè)部整改缺少了兩個流程：時間的規(guī)定和與客戶的溝通。其他的容如更改前的物料、更改后的物料處理、單價的變化等大致相同。見圖2-3所示。頁腳hlE-S杳激苒椰釜盅命假同示例存料管制1 .物料的備料和催料流程跟催物料也是其功能之一，尤在進行批量生產的企業(yè)，傳統(tǒng)在物料管理理論中，貨倉的功能不僅是組成物料和保管物料，其對于那些進行批量生產的企業(yè)，貨倉的跟催物料功能非常重要。的領料流程應該改變，變成發(fā)料流程，由物料管理部門把生產原料發(fā)放到每一個工位。物料部門

14、要有效地承擔起這一職責，必須掌握物料清單、客戶訂單、工序流程圖，止匕外，物料部門還要對產品非常熟悉。只要掌握了上述容，物料部門才能清楚每個工位用什么料，才能及時準確把物料送到每一個工位，使貨倉以及生產車間能夠高效率地運轉。2 .呆料的處理頁腳所謂的呆料是指那些在貨倉中一段時期不進也不出的物料，有效地處理呆料，對于物料部門來說非常重要。許多優(yōu)秀企業(yè)的物料部門會成立專門的呆料小組，把每種物料都劃分呆料時間。呆料小組每個月舉行會議，根據制作的呆料清單進行評審，分析呆料產生的原因以及處理辦法。及時處理呆料非常重要，在采購前就進行呆料評估也非常重要。由于采購部門的失誤，有些物料往往從采購之時開始就成了呆

15、料。因此，承擔了采購功能之后，物料部門在采購時就要進行相關的評估，最大限度地防止呆料的產生。3 .補料的處理補料是物料管理部門需要處理的日常業(yè)務之一。在改善補料業(yè)務時，物料管理部門至少要明確兩點：補料的原因和改善的對策。就是一旦出現了需要補料的情況，申請補料的部門一定要報告清楚補料的原因以及改善的對策。這兩項在補料單上一定要有所反應?！景咐垦a料處理見成效的某合資企業(yè)生產光頭的鏡頭，該產品主要用于手機上的照相機。該企業(yè)生產此類鏡頭用料比是1.4- 1.6,損耗非常大。物料管理專家深入該企業(yè)，對該企業(yè)生產流程進行考察后發(fā)現，該企業(yè)物料損耗如此之大的原因主要有四方面：缺乏改善物料損耗的對策：物料數

16、量的補料損耗數沒有確認；廢品缺乏確認；補料時機把握不當。在物料管理專家的指導下，該企業(yè)建立了能力分析改善對策機制、物料補料標準數量確認機制、廢品確認流程，并且提高了物料管理部門對補料時機的把握能力，見圖2-4。補料流程的改善很快收到成效。該企業(yè)物料用料比降到了1.3-1.4,為企業(yè)節(jié)省了大量的物料管理資金。鏡頭部物料損耗控制流程圖第五講物料管理模式和物料計劃制定流程新時期采購發(fā)展趨勢一一精益采購（JIT采購）當今物料管理中最先進的模式被稱為“精益采購”，即準時制采購（JIT采購）。它的極限目標是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。JIT采購是企業(yè)部JIT系統(tǒng)的延伸，是實施JIT生產經營的必然要

17、求和前提條件。在向最終目標努力的過程中，企業(yè)不斷地降低原材料和外購件的庫存，從而不斷地暴露物資采購工作中的問題，再采取有效措施來解決這些問題，然后再提出進一步降低庫存的目標，進一步發(fā)現和解決問題。在不斷改進的過程中，實現降低庫存的目標。1 .精益采購的定義精益采貝即JIT采購是指在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量為JIT生產提供恰當的物品。即在JIT采購的理想狀態(tài)下，貨物恰好在企業(yè)最需要的時間到達，不多不少，不早不遲，并且質量完全符合企業(yè)要求。2 .精益采購的特征精益采購的首要特征是無庫存，這是通過比較短的備貨周期以及小批量多品種及時補貨來實現的。如果滿足品質標準的物料能夠在需

18、要時隨時送到，那么實際上不需要原材料存貨。只有在供應商不太可靠時，才有必要儲存原材料。因此，只要選擇比較好的供應商，并且與供應商建立比較順暢的交接合作關系，零庫存的目標是可以實現的。3 .精益采購的優(yōu)勢精益采購的優(yōu)勢在于“量身定做”，即每一個采購方案都是最符合企業(yè)實際情況和要求的采購方案。精益采購能夠達到最低庫存極限甚至零庫存，從而達到最小資金占用的理想狀況。同時，在精益采購的合作中，供應商的品質也能夠得到提高。企業(yè)在加強對供應商長期投入的同時，供應商也有可能參與到企業(yè)的產品開發(fā)中，與企業(yè)共同發(fā)展盈利，實現“雙贏”。4 .精益采購的方式頁腳精益采購的方式有多種，譬如委托保管（VMI）、寄售等。

19、通過有效實施上述精益采購的方式，企業(yè)也能夠降低庫存。但是在精益采購諸方式中，最重要的仍然是準時化采購，這也是現代企業(yè)建立物料管理制度的方向。5 .準時化采購的流程要實現精益采購，就要建立及時化采購流程，即準時化采購流程。以下是準時化采購流程圖：圖3-1準時化采購流程圖在建立及時化采購流程時，企業(yè)首先要注意小批量請購時的合理單價。此外，在確定供應商的安全庫存量以及最佳采購時間與采購數量時，應當由生產車間負責人與生產計劃負責人聯合確定。而不是由采購部或物控部門來定。供應商管理庫存（VMI）鼓點式交貨方式1 .VMI的特征及核心思想物料管理發(fā)展的趨勢是供應商管理庫存，即VMI,也被稱為鼓點式交貨方式

20、。VMI有以下特征：實現可預測性的交貨。物料在預期的時間運抵采購地點。庫存量由客戶指定，倉儲地點挨近客戶。完善供貨進度表，同時確定合理的價格。采用標準包裝。包裝的數量是標準的，由供應商參與設計。增加交貨次數，但每一次的交貨數量有所減少。上游成本轉移下游成本。即在VMI中，企業(yè)把物料成本的風險轉移至直接的供應商，直接供應商再轉移至下一個供應商?？蛻舫袚唐渌洜I成本和風險協議。VMI的核心思想在于供應商掌握商品庫存控制權、掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商集中管理庫存，替制造商下訂單或連續(xù)補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。VMI不僅加快了整個供應鏈面對市場的回應時間，較早得知市場準

21、確的銷售信息，而且可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，即降低供應商與制造商因市場變化帶來的不必要的庫存，達到挖潛增效、開源節(jié)流的目的。對于制造商來說，VMI允許制造商以互聯網為工具遠距離管理他們的庫存，完成補貨循環(huán)，將補貨時間推遲到生產線所需要的最遲時刻。2 .供應商管理庫存（VMI）實施對策供應商管理庫存是新時期管理發(fā)展趨勢，要實現供應商管理庫存，企業(yè)要具備相應的基礎，恪守相應的原則，并且采取合適的措施。如圖3-2所示。頁腳圖3-2VMI實施對策圖要實現供應商管理庫存，企業(yè)必須與供應商建立電子數據交換（EDI）以及條碼倉庫管理（BARCODE）系統(tǒng)。電子數據交換系統(tǒng)可以極大地縮小采供雙

22、方的時空距離，從而更容易將企業(yè)部的優(yōu)秀管理延伸到供應商，把供應商作為企業(yè)的一個部門進行管理。對于企業(yè)物料管理而言，電子數據交換系統(tǒng)能夠達到多、快、好、省”的效果。新時期物料管理發(fā)展趨勢基于互聯網的電子化采購、電子商務采購即供需雙方無需見面便完成從招標到付款整個采購過程。采購過程包括兩個階段：與供應商信息共享和適時視頻采購。供應信息共享階段：企業(yè)設立物料網頁，直接通過網頁與供應商直接聯系取得支持；適時視頻采購階段：企業(yè)發(fā)布采購信息，通過適時視頻采購會議，讓全球供應商報價和競價，選擇綜合成本最低的供應商。第六講物料計劃的跟進存量管制的三個指標安全存量、最高存量和最低存量是存量管制的三個重要指標。安

23、全存量安全存量也叫緩沖存量，這個存量不為平時所用，安全存量只應用于緊急備用的用途。安全存量的計算方法為：安全存量=緊急訂貨所需天數X每天使用量最Wj存量最高存量是指生產高峰固定時期，某項物料（如通用標準物料）允許庫存的最高存量。最高存量的計算方法為：最高存量=一個生產周期的天數X每天使用量+安全存量最低存量最低存量指生產淡季固定時期，能確保配合生產所需的無量庫存數量的最低界限。最低存量的計算方法如下：最低存量=購備時間X每天使用量+安全存量第七講存量管制方式和物料短缺的原因及預防安全存量的訂購前置時間控制頁腳1 .訂購前置時間控制的意義要實現安全存量，需要關注訂購前置時間訂購點。訂購前置時間從

24、下訂購單給廠商到物料入庫所需的時間，亦可以協調供應商建立適當的庫存，以減少訂購前置時間訂購點。訂購點=安全存量+訂購前置時間被領用量【圖解】該系統(tǒng)適用于B類物料。M代表最高存量；P表示請購點；R表示安全存量；T1表示購備時間；T2表示一個生產周期的時間。2 .五種訂購和存量方式在制造業(yè)企業(yè)中，一共有五種訂購和存量方式。定期的訂購方式存量管制。此種訂購和存量方式適用于C類物料，即常備料。許多企業(yè)通常在月尾或者月中按時間進行采購。在采用這種方式時，企業(yè)物管部門需要檢查訂購點。如果訂購點已到，企業(yè)就可以啟動請購程序；如果訂購點還未到，那么企業(yè)仍需要繼續(xù)等待。已到未到圖4-2定期訂購管制程序圖復倉式管

25、制系統(tǒng)。此種管制方法適用于C類物料。圖4-3復倉式管制程序圖S-s管制法。S-s管制法也被稱之為貨窗式管理方式，此類管理方式適用于C類物料。在具體進行管理時，把全部物料分為A、B兩區(qū)進行管理。在使用A區(qū)物料的時候，應該保頁腳證B區(qū)物料充裕。這樣當A區(qū)物料用完的時候，企業(yè)可以立即使用B區(qū)的物料。圖4-4S-s管制程序圖批對批法(LotForLot)o這種方法所發(fā)出的數量與每一期凈需求的數量相同。凈需求一旦改變，訂單的數量就隨之改變。這是所有批量方法中最直接簡單的方法。如果訂單成本不高，這種方法最為適用。MRP輸入系統(tǒng)管理。MRP即物料的需求計劃，其中包括BOM庫存量和訂購量、工程的變更以及物料阻

26、擋。有效應對物料短缺在物料請購與進料控制過程中，經常會出現缺料甚至斷料的情況，給企業(yè)造成重大損失。1 .物料短缺的原因企業(yè)出現物料短缺，一般有以下原因：緊急訂單供應商脫期超出預算的損耗產品設計臨時改變庫存記錄不正確資金流轉問題人為疏忽突發(fā)事件2 .物料短缺的對策企業(yè)部問題以及供應商的問題都可能造成缺料和斷料，要避免此種情況發(fā)生，企業(yè)需要準備相應的對策：了解物料現在及將來的供應情況。企業(yè)應該向供應商了解一段時期備料的情況，尤其是備料的進度表。了解現在以及將來的需求情況，庫存記錄必須正確和及時。根據物料情況安排生產，經常檢查調整。定期審查每個物料的供求情況，采取適當行動。與其他部門緊密聯系，盡早察

27、覺變動。培訓員工。企業(yè)要把制度流程細節(jié)化，同時要對員工進行培訓，使員工的能力適應制度流程細節(jié)化的要求。3 .物料短缺的部門責任物料供應不力，生產計劃、采購、物料控制等諸部門都可能負有責任。生產計劃部門：生產計劃制定不合理，經常變更生產計劃。采購部門：在采購部門，采購人員缺乏應有的責任、供應商延誤交貨都可能造成物頁腳料供應不力。此外，采購部門采購渠道不足，或者價格太低造成供應商服務差都可能造成物料供應不足。物料控制部門：物料控制部門的失誤導致物料供應不足主要表現在三個方面：物料計劃不合理；未設定合理的安全存量；對物料進度沒有進行有效控制。貨倉部門：貨倉部門的賬物不一致、盤點不準確以及財務工作效率

28、低都可能導致物料供應不足。品管部門：如果物料供應不足的源頭在品管部門，那么品管部門有可能沒有建立檢驗規(guī)、進貨檢驗疏忽或驗收效率低下。第八講物料短缺原因現在實例解析1 :實例解析（一）由現場同學說出公司里有否出現一種情況是造成了原料供應不上而推期的，進行現場診斷。實例一：北京亞德電子科技有限公司的一個項目在北京做通路橋的時，接到銷售的合同評審表，開始做項目計劃，做LED顯示屏，常規(guī)產品是48X32的，這個項目由于現場特殊要求，需要做成562的，這個計劃如何統(tǒng)籌技術部的設計任務以及采購進度，同時做一個BOM（生產物料清單），臨到要采購的時候，才發(fā)現結構圖沒出來，最后導致了整個項目的延期，對客戶做了

29、個不好的交代。分析：公司的流程有問題，按照正常流程，市場部接到客戶的要求后，馬上要按流程規(guī)定交給研發(fā)部門，又找PMC部門（生產計劃部門），將大概的生產時間預定出來，研發(fā)中BOM要制定，物料計劃表要制定，規(guī)格可能要修改，這是做同步工程，采購部和PMC部參與研發(fā)的打樣的過程中，PMC部只負責監(jiān)督進度，不會考慮技術上的原因。建議：分三步解決這個問題1）:引入同步工程；2）:改善制度流程；3）:如果流程有問題，就要評估研發(fā)部門的權責清楚與否。2:實例解析（二）實例二：時代之風科技有限公司，主要經營檢測儀器，小批量，多品種，基本流程是以銷定產，銷售部每個月給出下個月的預測定單，銷售預測一般是3個月,MP

30、S（主計劃）是一個月，用計算機算出采購部門需要采購的物料總量，有一定的庫存量，半成品庫存，根據客戶要求，做成相應規(guī)格和功能的成品，日報表說明每一種機型的安全庫存量，從而下達整機的生產任務；生產的異常協調主要靠每周兩次的生產協調會，協調現場發(fā)生的問題以及物料的狀況。分析：公司的流程也有不少的問題，每個月要開產銷協調會，包括市場部、銷售部、生產部、采購部等有關部門，生產產量預測根據過去幾個月的平均產量值以及去年該月的產量，看走勢圖預測出來，預測應該由公司定，客戶來核準，這樣才能保證其準確性，沒有和客戶溝通好，客戶有渠道庫存量，有他們的貨倉，最核心的是沒有微調，沒有查詢備料情況，做的不夠完善；市場部

31、要定期與客戶溝通，從而制定生產計劃，并進行微調，根據市場變化隨時溝通。建議：要與客戶充分的溝通，并且協調好各部門的工作，定期召開生產協調會議。第九講生產計劃控制概論（上）頁腳生產計劃與進度控制（一）生產計劃的不同方式在實施生產計劃時，一般有兩種方式：推進式生產計劃推進式生產控制系統(tǒng)也被稱為推動式的生產計劃。在實施生產計劃時，由客戶下訂單給企業(yè)的市場部，然后市場部把訂單下發(fā)到物料、裝配、包裝等各個車間。圖5-1推進式生產控制系統(tǒng)圖一供應商-I生產控制客戶半日交貨一次生產計劃送貨葉問柒物料沅*資訊流A摩存即1.一-"-母1.*2人#3J稅2分鐘n!=2分仲5分鐘24050駝020025C

32、分鐘分鐘分鐘分皆分鐘卜分鐘|卜利（2分曾1分鐘思款置幅-1050余計生產時間=10分圖5-2推進式生產控制系統(tǒng)圖二【圖解】在推動式生產方式中，由生產計劃部門下訂單給各個半成品車間。在圖5-2中，虛線代表下訂單的方向，即送物料的方向；三角形代表庫存。從圖中可以看出，在推動式生產方式中，有效生產時間很少，其他時間中物料都處于擱置狀態(tài)，物料管理和整個生產流程都非常低效。拉動式生產計劃在實施拉動式生產計劃時，由生產環(huán)節(jié)的最后一個部門下訂單，從而拉動整個生產程序。在此過程中，生產計劃和物料控制部門統(tǒng)籌一切，包括技術問題和產品的品質問題。頁腳圖5-3拉動式生產控制系統(tǒng)圖一圖5-4拉動式生產控制系統(tǒng)圖二第十

33、講生產計劃控制概論（下）（二）準時化生產方式1 .準時化生產方式的意義拉動式生產方式也被稱為準時化生產方式（JIT）。使用準時化生產方式，可以保證物流平衡，上道工序加工完零件立即進入下道工序，生產計劃與調度由各生產車間自己協調完成，向各工序提供月生產計劃。投產工序只下達最后一道工序，而生產的品種和數量由順次向前工序傳遞的“招牌”和“廣告牌”完成。2 .準時化生產方式的優(yōu)點在使用準時化生產方式時，各工序只生產后工序需要的產品，從而避免生產不必要的產品；因為只在后工序需要時才生產，避免和減少了不急需品的庫存量；生產指令只下達給最后一道工序，最后的成品數量與生產指令所指示數量（市場需求）是一致的。頁

34、腳3 .準時化生產方式的實現通過精益生產機制，可以使用下列方法解決訂單頻繁變更：生產同步化：生產同步化是通過“后工序領取”（即拉動式生產方式），后工序只在需要的時候到前工序領取所需的加工品；前工序只按照被領取走的數量和品種進行生產。生產均衡化：在流水線，生產均衡化是通過混合生產，即同時生產多個品種來實現的。在機器使用上，均衡化是通過專用設備通用化和定標準來實現的。生產柔性化：生產柔性化是通過設置分體單位式生產線、固定變動生產線以及簡易拆裝生產線等方式來實現的。當生產量發(fā)生變動，可以十分方便地彈性增減各生產線的作業(yè)人數以縮短生產周期，快速應對市場的需求變化。第H一講生產進度控制方式和PMC績效管

35、理生產計劃進度控制要進行有效的生產計劃進度控制，必須制定生產排序標準；而生產排序標準的制定，必須滿足顧客或下一道工序作業(yè)的交貨期，盡量減少流程時間、在制品庫存時間以及設備、工人的閑置時間。生產計劃控制中有三種模式：事前控制方式、事中控制方式和事后控制方式。事前控制方式利用前饋經驗實施控制，重點放在事前計劃與決策。事前控制方式要求物料部門在接到訂單后，馬上識別是新產品還是舊產品。如果是舊產品就要研究上次訂單的問題出在何處，而這要求企業(yè)要建立產品的檔案資料庫，以便檢查訂單曾經出現過什么問題。此外，事前控制部門還要求車間進行尾件檢查。訂單完成之后，要使用首件檢查的樣板與尾件進行比較，確認是否出現問題

36、；或者進行產量比對，譬如最后一個小時的產量與正常產量有何區(qū)別。通過尾件檢查找出問題所在，然后進行改進，確保以后訂單不出問題。事中控制方式利用反饋經驗事實控制，通過作業(yè)核算和現場觀測獲取信息，及時把生產情況進行比較分析，做出糾正偏差的控制措施，不斷消除由干擾產生的不良后果，確保計劃目標的實現。事中控制活動是經常性的，每時每刻都在進行之中。事后控制方式利用反饋經驗實施控制的，控制的重點是今后的生產活動。即一個訂單完成之后，要進行總結，分析出現的異常問題，并且找出改善的方法。這種檢討原有制度流程、作業(yè)方法的事后管理模式非常有必要。頁腳生產效振京集系就分公司1InL&rnBt部局域網喈理層電腦

37、軍向善星電腦生產狀況顯示屏=-="=T(T2-°-C>c>cZK3C紅外供計敬露3-0-C不良效錄入卷圖5-5某公司管理方式生產數據采集系統(tǒng)【圖解】該公司以前產量表、日報表等使用傳統(tǒng)的手寫方式，后來該公司采用了同步監(jiān)控的管理方式。在車間中廣泛使用紅外線自動掃描技術，自動記錄產品信息；在同步采集信息的基礎上，電腦自動生成產量表、日報表等管理表格，并且表格的相關記錄隨著產品信息的變化自動變化。先進管理系統(tǒng)的使用，使該公司真正實現了對產品生產的同步監(jiān)控。要實現對跨部門生產進度的掌控，生產計劃和物料控制部門要負起責任。按照生產計劃,每個部門的采購、品管、生產等都有規(guī)定的時間。如果出現了訂單的延誤，生產計劃與物料控制部門就要督促各個部門按規(guī)定的時間推進訂單的進度，要求各個部門無條件進行配合。如圖5-6所示。頁腳圖5-6跨部門生產進度控制七步驟【自檢5-1通過精益生產機制，可以使用哪些方法解決訂