醫(yī)院行政后勤績效考核探索

1、醫(yī)院行政后勤績效考核探索隨著公立醫(yī)院改革的不斷深入，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)。以績效考核為手段，逐步完善收入分配機制，已成為公立醫(yī)院推動改革的迫切需要。作為影響醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵因子， 行政后勤科室雖不產(chǎn)生直接效益，但其工作效能的高低，對醫(yī)院提升整體核心競爭力起著至關(guān)重要的作用。有鑒于此，針對職責范圍廣、臨時性任務(wù)多、工作難以量化等特點，探索一套行之有效的績效考核辦法是推動行政后勤科室運用科學方法提高管理水平的重要舉措，也是保證醫(yī)院穩(wěn)定、高效運行并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要途徑。1行政后勤科室績效考核現(xiàn)狀樣本所選醫(yī)院地處四川省東北部地區(qū)，醫(yī)療服務(wù)輻射周邊3000多萬人口。醫(yī)院現(xiàn)有在職人員2000余名，

2、其中行政后勤科室工作人員達300余名，包含兼職衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員、其他專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、工勤人員等，用工種類多樣，人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜。多年來，醫(yī)院致力于加快行政后勤科室管理與服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變和升級，采取了包括目標管理在內(nèi)的多種方法對其進行考核，但在具體的操作過程中仍存在以下幾個問題：一是績效考核過程信息不對稱，被考核人員未有效參與績效指標設(shè)置等前期環(huán)節(jié)，不了解具體的管理、考核流程，管理者對績效考核也缺乏足夠認識，導致考核結(jié)果爭議性大，績效管理流于形式。二是工作同質(zhì)性、可比性差1，行政后勤科室不同于臨床業(yè)務(wù)部門，職責范圍廣、工作難以量化，不同管理崗位、不同工作內(nèi)容，難以制定統(tǒng)一的考核標準，難以真實反

3、映各考核單位的績效水平，影響工作人員的積極性和主動性。三是現(xiàn)有目標管理的局限性，只重視結(jié)果，忽略了整個工作行為過程，不利于關(guān)鍵績效行為的改進和提高，難以形成良性的績效管理循環(huán)。2 貢獻系數(shù)定義堅持“權(quán)利與責任相統(tǒng)一、收入與貢獻相銜接”的基本原則，針對行政后勤科室工作的特點和性質(zhì)，引入貢獻系數(shù)作為績效考核的關(guān)鍵影響因子，有效解決各科室工作內(nèi)容中存在的模糊性、差異性等問題。貢獻系數(shù)，涵蓋工作量、工作意義、財務(wù)風險三個考核指標，旨在體現(xiàn)難以量化考核的崗位風險和技術(shù)含量。其中，工作量指標定義為相關(guān)科室人員在工作時間內(nèi)可承受的最大工作負荷；工作意義指標定義為從事工作的重要程度、技術(shù)含量及對醫(yī)院發(fā)展的貢獻

4、大??；財務(wù)風險指標定義為各科室在所從事的實際工作過程中可能面臨的因工作失誤需要承擔的財物賠償?shù)?。三個指標相輔相成，共同影響貢獻系數(shù)的大小。3 實施路徑及計算方法醫(yī)院成立績效改革工作小組，分臨床、醫(yī)技、護理及行政后勤四個片區(qū)開展工作。針對貢獻系數(shù)中工作量、工作意義及財務(wù)風險三個指標分別設(shè)計相應(yīng)的表格，含各班組在內(nèi)的48個行政后勤部門共計1008份調(diào)查表格。評估專家名單經(jīng)過反復(fù)研究，最終決定由熟悉各科室情況的9名院領(lǐng)導擔任。9名專家對行政后勤各科室均有所分管，可避免出現(xiàn)“一邊倒”的不公平現(xiàn)象。專家通過配對比較法，對行政后勤各科室工作量、工作意、財務(wù)風險三個指標分別兩兩相比進行背靠背評分（見表1）。

5、評分結(jié)果由績效改革小組成員進行初步統(tǒng)計，并按公式1進行結(jié)果計算。公式1：貢獻系數(shù)1=（工作量+工作意義+財務(wù)風險）/(工作量+工作意義+財務(wù)風險)/科室總數(shù)) 。 公式1首次計算結(jié)果顯示：部分科室因工作量、工作意義、財務(wù)風險中某一個指標過大或過小，導致貢獻系數(shù)總分排名結(jié)果有所偏差。為解決這一問題，根據(jù)醫(yī)院實際情況及收入分配制度改革的要求，對三個指標設(shè)置一定的權(quán)重，具體見公式2。公式2：貢獻系數(shù)2=（工作量*0.6+工作意義*0.3+財務(wù)風險*0.1）/(工作量*0.6+工作意義*0.3+財務(wù)風險*0.1)/科室總數(shù))。 公示2中，工作量占整個貢獻系數(shù)的60%，充分體現(xiàn)了“按勞分配、多勞多得”的

6、收入分配原則。其計算結(jié)果顯示，貢獻系數(shù)最大的科室與最小的科室相差近5倍，與實際情況仍存在一定偏差。為再次確保數(shù)據(jù)的合理性和有效性，通過如下SQRT函數(shù)對數(shù)據(jù)進行平滑調(diào)整。貢獻系數(shù)=SQRT（貢獻系數(shù)2）。平滑調(diào)整后，各行政后勤科室的貢獻系數(shù)大小相差01.5倍，進一步合理化了貢獻系數(shù)對績效考核的影響程度。4 貢獻系數(shù)的應(yīng)用4.1科室績效首次分配貢獻系數(shù)的在科室績效首次分配中的應(yīng)用，在一定程度上緩解了個別存在的平均主義現(xiàn)象，對行政后勤科室績效首次分配提供了有效依據(jù)。具體見公式3。公式3：行政后勤科室績效=行政后勤獎金總額/（貢獻系數(shù)*科室點數(shù)）*貢獻系數(shù)*科室點數(shù)。其中，科室點數(shù)=員工職務(wù)系數(shù)。員

7、工職務(wù)系數(shù)=職務(wù)*0.4+職稱*0.3+學歷*0.2+工齡*0.1。根據(jù)公式3，貢獻系數(shù)成為影響各科室績效總額的重要因素之一，中層干部及普通員工可以明確了解提升科室績效的關(guān)鍵路徑和方向，減少或避免人浮于事的現(xiàn)象。4.2中層干部績效考核中層干部是醫(yī)院發(fā)展的中堅力量，是各科室行政和業(yè)務(wù)的領(lǐng)導者，承擔著科室行政事務(wù)管理、業(yè)務(wù)辦理、科研等多項職責。醫(yī)院原有的績效考核制度僅停留在一年一次的目標考核，這種重結(jié)果輕過程的考核方式不利于調(diào)動科主任的管理積極性，亦不利于整個科室及醫(yī)院的發(fā)展。新的績效改革模式，擬通過公式4對中層干部進行全面的考核和評價，貢獻系數(shù)因在科室績效首次分配時影響作用較大，故在此處所占權(quán)重

8、僅為0.1，避免主觀因素的干擾，對培養(yǎng)精業(yè)務(wù)、善管理的干部隊伍及團隊有積極作用。公式4：中層干部績效=360考核*0.6+職務(wù)系數(shù)*0.3+貢獻系數(shù)*0.1。5 體會與思考5.1減少人為因素的影響貢獻系數(shù)作為績效考核的工具之一，對解決行政后勤各科室指標不統(tǒng)一、難量化等問題有積極的作用，所反應(yīng)出的貢獻系數(shù)大小對績效討論、反饋及結(jié)果運用具有一定的現(xiàn)實意義。但該數(shù)據(jù)因評估專家人數(shù)較少、各自的評估標準不盡統(tǒng)一，使得調(diào)查結(jié)果可能會存在一定偏差和主觀性。為調(diào)查統(tǒng)計的信度和效度，可在今后的實踐操作中依次遞增評估專家，對比評估結(jié)果，盡量減少人為因素對考核結(jié)果的影響。5.2引入KPI考核指標行政后勤部門績效考核

9、，除了通過貢獻系數(shù)來綜合、同質(zhì)相關(guān)考核指標，還圍繞平衡計分卡來建立關(guān)鍵績效指標（KPI）體系。平衡計分卡由美國的羅伯特.卡普蘭等于1992年首次提出，它是以一種因果關(guān)系為紐帶，戰(zhàn)略、過程、行為與結(jié)果一體化，財務(wù)指標與非財務(wù)指標相融合的績效評價制度2。通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長4個維度所設(shè)置的KPI指標在明確崗位職責、體現(xiàn)科室關(guān)鍵行為的同時，應(yīng)充分體現(xiàn)行政后勤部門對臨床一線的服務(wù)與保障職能3-4，同時兼顧整個行政科室發(fā)展的共同特點及普遍存在的問題，合理確定與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標一致的共性考核項目及標準，以最大限度地體現(xiàn)考核的一致性與公平性。5.3重視績效溝通和反饋多數(shù)醫(yī)院在進行績效改革的過程中已經(jīng)意識到溝通和反饋的重要作用，卻仍然只重視績效考核本身，容易助長以結(jié)果為導向的多種功利行為，對提升工作效能沒有持久的推動力。完整的績效