沃爾瑪營銷分析

1、沃爾瑪企業(yè)介紹沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為世界上最大 的連鎖零售商。沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。產(chǎn)品情況沃爾瑪作為全球最大的零售企業(yè)之一，進駐其中的品牌有許多，經(jīng)營的商品品種齊全，沃爾瑪在經(jīng)營商品品種選擇上，主要以銷售量大，周轉(zhuǎn)速度快，購買頻率次多的商品為主，適當兼顧高低檔商品，滿足了不同的偏好的消費者的多方面需求。

2、沃爾瑪?shù)膰H市場情況沃爾瑪?shù)臉I(yè)務遍及14個國家：美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼、日本、英國、洪都拉斯、哥斯達黎加、危地馬拉?？傮w來說，在發(fā)達的英語國家如英國和加拿大以及其鄰國墨 西哥，沃爾瑪推行的“天天平價”的國際戰(zhàn)略得到了消費者的認可。 例如，在加拿大，沃爾瑪?shù)倪@個策略收到了很好的效果。加拿大消 費者能夠接受沃爾瑪?shù)拈_店理念，喜歡“一站式”的購物概念，他 們能夠在同一家店鋪購買到自己想買的物品。然而，在亞洲發(fā)達的日本市場，消費者通常認為價格低意味著 商品質(zhì)量差，因此，沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”受到冷遇。而且沃爾瑪倡 導的“一次大量購物”理念并不適合居住空間狹小的日本

3、家庭。沃爾瑪通過直接開店的方式進入墨西哥、巴西、印度和中國 的零售市場，但在印度，由于受到印度政策限制，沃爾瑪只開設(shè)了1 家 批發(fā)店。就加拿大、智利、日本、英國和德國的市場而言，沃爾瑪 進 入的方式則是通過參股或企業(yè)并購來實現(xiàn)的。沃爾瑪競爭對手分析主要的競爭對手有：家樂福，樂購， Asda， RT-Mart， Massmart等。威脅最大的競爭對手家樂福 在全球，沃爾瑪是當之無愧的零售業(yè)老大，其2002年的全球營業(yè)額約是排行老二的家樂福的三倍。然而在目前的中國，卻發(fā)生了明顯的顛倒。自1995年家樂福開辟中國內(nèi)地市場以來，已經(jīng)深入到上海、深圳、天津、沈陽、武漢、重慶等各大城市，而沃爾瑪則僅在東北

4、及華南一帶布局，其聲勢和影響明顯不及家樂福。業(yè)界分析人士認為，兩大零售巨頭在中國的態(tài)勢，在市場布局、業(yè)態(tài)選擇、物流采購、政府公關(guān)、與供應商的關(guān)系等方面的運作有著很大的不同，這其實在一定程度上反映了兩大巨頭的不同“性格”，甚至可以形象地認為，與家樂福不惜違規(guī)操作而遍地開店的“狼”形象相比，沃爾瑪更像一只溫順而隱忍的“羊”。 家樂福雖然在全球來講排在沃爾瑪之后，但在中國卻做到了第一，其成功的原因在于其鮮明的市場布局策略，如首先搶占上海，而不是廣東和北京，最直接的原因就是把總部設(shè)在上海，有利于它們?nèi)珖袌龅膽?zhàn)略展開，因為當時上海的組貨條件、交通運輸條件和市場輻射能力都要比深圳和北京強。家樂福進入中國

5、后，在商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上主要采取的是大型超市中的主力業(yè)態(tài)大賣場。這種以天天低價為明顯特征的廉價量販店是非常適合像中國這樣的處于高速發(fā)展期的國家的?？梢哉f，大賣場這種業(yè)態(tài)的廉價性曾打壓了中國零售業(yè)的多數(shù)百貨商店，又在綜合性上制約了中國剛剛發(fā)展起來的中小型連鎖超市，這不能不說是家樂福的成功之處。 沃爾瑪在中國的市場營銷策略市場環(huán)境分析目標市場營銷組合策略分析建議市場環(huán)境分析 宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析 1.人口環(huán)境人口環(huán)境： 中國的人口基數(shù)大，總體人口繼續(xù)增長，消費群大，家庭結(jié)構(gòu)趨向于小型化，貧富差距巨大，而且在各城鎮(zhèn)分布不均勻，以城市為主，人口分布密集。 而現(xiàn)階段，青少年比重約占總?cè)丝诘囊话?。這反映到

6、市場上，在今后20年內(nèi)，嬰幼兒和少年兒童用品及結(jié)婚用品的需求將明顯增長。2005年年底，中國60歲以上老年人口近1.44億，占總?cè)丝诘谋壤_11%。這反映到市場上，將使老年人的需求呈現(xiàn)高峰。1982年，平均每個家庭的人口為4.4人，2005年為3.13人，23年間家庭平均人口減少了1.27人，下降幅度高達28.86%，城市家庭結(jié)構(gòu)小型化更加明顯。 從我國來看，人口主要集中在東南沿海一帶，約占總?cè)丝诘?4%，而西北地區(qū)人口僅占6%左右，而且人口密度逐漸由東南向西北遞減。另外，城市的人口比較集中，尤其是大城市人口密度很大，在我國就有上海、北京、重慶等幾個城市的人口超過1000萬人，而農(nóng)村人口則相對

7、分2、經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境： 優(yōu)勢：優(yōu)勢： 經(jīng)濟發(fā)展狀況：中國經(jīng)濟飛速發(fā)展，自1978年改革開放以來，我國經(jīng)濟總體保持高速發(fā)展，綜合國力顯著增強。2010年的國內(nèi)生產(chǎn)總值約合6.04萬億美元。 購買力：個人收入的提高，使得人均可支配收入增加，同時，消費者的消費模式逐漸改變，潛在顧客的增多，消費者的購買力逐漸加強。 經(jīng)濟結(jié)構(gòu)：我國逐步實現(xiàn)城鄉(xiāng)二元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，使農(nóng)村經(jīng)濟得以繁榮發(fā)展，從而改善農(nóng)村生活狀況，農(nóng)村的購買力增強 劣勢：劣勢： 中國并不發(fā)達的基礎(chǔ)設(shè)施也妨礙了高科技的使用效能。 中國人的購物構(gòu)成，生鮮類的產(chǎn)品比重更大，品種要求更多。經(jīng)營方式上，比較講究控制，使得在廣闊的中國大

8、地上，無法做到快速反映。堅持自己的經(jīng)營流程，損害了地方政府的利益，降低了他們的積極性。 由于Wal-Mart 賣的產(chǎn)品多樣化，相對于其他產(chǎn)品較集中的競爭者來說比較沒有彈性 中國零售業(yè)發(fā)展迅速，競爭加大，.隨著中國的市場的開放性擴大， 外資大量涌入，搶奪市場，外資技術(shù)引進，國際化加速。3、政治與法律環(huán)境、政治與法律環(huán)境 從黨的十四大以后，已初步形成社會主義市場經(jīng)濟法律體系框架：包括規(guī)范之市場主體的法律、調(diào)整主體關(guān)系的法律、完善宏觀調(diào)控的法律、保證社會發(fā)展的法律四部分。政府的管制和管制解除 從1999年憲法第二次修正后，加入了支持多種所有制共同發(fā)展的條款以及發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟。特殊的地方及行業(yè)規(guī)

9、定 在經(jīng)濟開發(fā)區(qū)內(nèi)對各種產(chǎn)業(yè)的有特殊優(yōu)惠，同時各地方政府也為吸引外資制定了各種優(yōu)惠政策。進出口限制 隨著社會發(fā)展、經(jīng)濟進步，各種高科技術(shù)產(chǎn)品的進出口限制大大減小。世界性公約和條款 自從2001年加入WTO后，加快了全球化的步伐，為國際投資提供了更好的投資環(huán)境。政治環(huán)境 從1978年后，我國政治局面穩(wěn)定，相關(guān)各項政策齊全，政府也鼓勵、引導非公有制經(jīng)濟發(fā)展。 沃爾瑪在中國的可持續(xù)發(fā)展計劃與中國政府在環(huán)境、社會以及能源方面的目標十分契合，也和沃爾瑪全球的可持續(xù)發(fā)展目標同步。沃爾瑪在中國的可持續(xù)發(fā)展目標及相關(guān)核心項目主要包括：1、建設(shè)環(huán)保節(jié)能的商場。 2、銷售環(huán)保商品。 3、建立世界領(lǐng)先的高價值可持續(xù)

10、發(fā)展供應鏈。微觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境財務資源 沃爾瑪作為一個聞名世界的零售商企業(yè)，擁有雄厚的資金實力，而它對資金的使用非常有規(guī)劃，采用低成本戰(zhàn)略，贏得的利潤也是不容小覷的。組織結(jié)構(gòu) 沃爾瑪采用的是精簡的事業(yè)部制的組織、每家分店由一位經(jīng)理和至少兩位助理經(jīng)營管理，他們又領(lǐng)導著36個商品部門經(jīng)理。商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負責12家分店；地區(qū)經(jīng)理又向區(qū)域副總裁匯報工作，每位副總裁下又設(shè)3-4個地區(qū)經(jīng)理；最后，區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報工作；另外還有2個高級副總裁分別負責新店發(fā)展和公司財務等。雖然沃爾瑪擴展迅速，但是這種管理結(jié)構(gòu)仍然簡單精煉和有效。目標市場

11、和市場定位由上圖可以發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪在中國分布廣泛目前，沃爾瑪在中國經(jīng)營著購物廣場、倉儲商店和社區(qū)商店三種零售業(yè)態(tài)，并以前兩種為主。這三種零售業(yè)態(tài)的目標顧客雖有一定的差異，但都有一個共同的消費特征:注重節(jié)儉。我們對沃爾瑪公司的定位點進行具體分析，就會發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)赇伒膶傩远ㄎ皇翘焯斓蛢r，利益定位是為顧客節(jié)省每一分錢，價值定位是做家庭好管家。這一定位點的選擇是與目標顧客的購買心理和競爭對手的狀況相吻合的。從目標顧客方面看，關(guān)注的是購買的節(jié)儉；從競爭對手來看，常用的方法或是降低商品和服務價值，或是間歇性打折。天天低價是最難做到且也是最有效的定位點?？偟膩砜?，沃爾瑪?shù)亩ㄎ皇羌彝ィ饕N售日常生活中的中低價

12、格物品。營銷組合策略分析（一）、產(chǎn)品策略（一）、產(chǎn)品策略零售業(yè)來講，賣場是顧客接觸商品的第一線，加上沃爾瑪?shù)慕?jīng)營規(guī)模巨大，它擁有大量品種繁多的商品，對商品進行科學化的分類，規(guī)范化管理就是商品策略中的重點。零售業(yè)的發(fā)展規(guī)律從一般品牌開始的，但在形成規(guī)模效應后，自有品牌的發(fā)展便成為發(fā)揮自己品牌效應的必由之路。自有品牌具有風格獨特、價格低廉、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一貨源、統(tǒng)一價格的優(yōu)勢，可以形成系列產(chǎn)品，尤其適應特定顧客的要求。沃爾瑪在創(chuàng)立自身品牌中，特別注意同著名企業(yè)聯(lián)婚。1999年6月，沃爾瑪同通用電氣公司達成獨家使用通用電氣小家電系列產(chǎn)品品牌的協(xié)議。由于顧客對沃爾瑪和通用電氣的高度信任，使品牌的質(zhì)量和價

13、值令其他品牌無法與之相比。這種聯(lián)婚給沃爾瑪和通用電氣都帶來了巨大的無形資產(chǎn)效應。（二）、價格策略（二）、價格策略 沃爾瑪通過降低商品價格推動銷售，進而獲得比高價銷售更大的利潤。 沃爾瑪從他開辦的第一家店開辦起就始終堅持這一價格哲學，從不動搖所謂“天天平價”，就是指零售商總是把商品的價格定得低于其他零售商的價格。在 這種價格策略的指導下，同樣品質(zhì)、品牌的商品都要比其他零售商低。在沃爾瑪，任何以 為哪怕身份最低微的商店員工，如果他發(fā)現(xiàn)其他任何地方賣的某樣東西比沃爾瑪更便宜， 他就有權(quán)把沃爾瑪?shù)耐惿唐方祪r。 沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”決不是空洞的口號，而是實實在在的“始終如一”的讓利于顧客的 行為。這種

14、平價主要是依靠成本控制，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，推進服務來實現(xiàn)的。也就是說低價 不等于廉價，低價不等于服務低劣。量販定價法 這是沃爾瑪?shù)纳侥窌T為加大顧客購買批量，用加大商品包裝進而定價的一種方法。一般來說，價格不貴重、消費頻繁、保質(zhì)期較長的可采用較大的商品包裝；二是大包裝商品的單價要比小包裝的明顯地低，否則無法起到刺激消費者購買的作業(yè)。促銷商品定價法 沃爾瑪為達成某種促銷目的，有時會對顧客非常熟悉的一些商品采取暫時性大幅度的降價活動，甚至不惜把價格降至成本價之下，這被稱為促銷商品定價法。其目的是追求商場的整體利益，雖然作為誘餌的降價商品會給商店利益帶來損失，但這些商品招來了許多顧客光臨。（三）、（三）

15、、 促銷策略促銷策略沃爾瑪運用的促銷策略主要有：1、服務促銷為顧客提供滿意服務是沃爾瑪從它的第一次店鋪開始就采用的促銷策略，也是沃爾瑪經(jīng)營理念之一。為顧客方便著想，沃爾瑪專門提供了多項的服務類型，如：2、車位服務。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費車位，而另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個停車位。3、食品服務。沃爾瑪將糕點房搬進了商場，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都為顧客提供在購物勞頓之余以休閑享受。4、免費咨詢。店內(nèi)應聘專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄象機及相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。5、

16、商務中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項服務。6、送貨服務。一次購買滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內(nèi)收廉價的費用。7、收銀七步曲。收銀時要符合七個要求，包括說“您好，謝謝”。8、迎賓員設(shè)立。迎賓員為沃爾瑪所獨創(chuàng)。在沃爾瑪，每時每刻都有員工站在人口處向顧客微笑致意或者說著“歡迎光臨”。（四）渠道策略（四）渠道策略供應鏈系統(tǒng) 沃爾瑪重視采購系統(tǒng)甚于通道資源。在沃爾瑪看來，整合各地供應商比迅速圈地開店更重要。之所以重視采購網(wǎng)，是企圖在控制貨源和供應商的同時，提高中央采購系統(tǒng)能力并借此與供應商侃價以實施零售傾銷

17、戰(zhàn)略，擠壓競爭對手。然而店址是不可再生資源，黃金店址的失去不免可惜。沃爾瑪將建立采購和物流系統(tǒng)放在了迅速開店之前，是其擴張戰(zhàn)略的核心部分，隨著并購力度加大及逐漸進入二級城市拓展業(yè)務領(lǐng)域，開店速度必然加快，店鋪網(wǎng)也將構(gòu)建起來，沃爾瑪?shù)墓?、物流及信息?yōu)勢等將不再離散，而自成一體，整體發(fā)力，后發(fā)制人。物流配送系統(tǒng) 高效的配送中心。 沃爾瑪?shù)墓谈鶕?jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?。配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設(shè)施，送至此處的商品85都采用機械處理，這樣就大大減少了人工處理商品的費用。 迅速的運輸系統(tǒng)。 沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其配送系

18、統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪可以保證貨品從倉庫運送到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其它同業(yè)商店平均兩周補發(fā)一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。通過迅速的信息傳送與先進的電腦跟蹤系統(tǒng)，沃爾瑪可以在全美范圍內(nèi)快速地輸送貨物，使各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售從而大大節(jié)省了存貯空間和存貨成本。建議做了許多的調(diào)查研究后，我對沃爾瑪主要有以下三點建議1. 區(qū)域突破 現(xiàn)今中國零售業(yè)的激烈競爭主要集中在北京，上海，天津等大城市，而在各省會以下的中小城市大部分中是以當?shù)氐牧闶蹫橹?。當這些大型零售商在大城市爭的你死我活的時候，那些中小城市的零售業(yè)卻穩(wěn)穩(wěn)的掌握著本地的零售業(yè)。在中國，大城市的數(shù)量畢竟有限，而中小城市數(shù)量較多，人口數(shù)量大，總的購買力強。所以沃爾瑪應該避開鋒芒，在區(qū)域發(fā)展上突破，利用其連鎖，價格，物流等優(yōu)勢進軍中小城市市場，迅速建立起其優(yōu)勢地位。其實，沃爾瑪在美國的發(fā)展也是從本頓維爾等中小城市開始的，沃爾瑪可以根據(jù)此經(jīng)驗實現(xiàn)其在中國的區(qū)域突破。 2. 模式突破 在中國，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式是以大型超市為主，而這一模式在與家樂福，易初蓮花等大型超市的競爭中不顯任何優(yōu)勢。沃爾瑪在美國的主要盈利模式山姆會員店在中國