華為項目管理培訓2003

1、1 項目失敗的風險初探項目失敗的風險初探2003.0423目錄目錄4按按預算預算高高品質品質56成本成本進度進度質量質量需要的需要的得到的得到的虧本虧本不能按時驗收不能按時驗收不能按時回款不能按時回款7目錄目錄8C國國SC項目，項目，H省第一個空白市場進入項目，合同總金額省第一個空白市場進入項目，合同總金額800余萬，合余萬，合同工期同工期2個月。公司高層一而再到現(xiàn)場與客戶個月。公司高層一而再到現(xiàn)場與客戶“協(xié)調協(xié)調”，然而，拉弓沒，然而，拉弓沒有回頭箭。為頂住這塊市場，為頂住有回頭箭。為頂住這塊市場，為頂住“客戶滿意客戶滿意”，不得不為之，結，不得不為之，結果血累累、淚汪汪。實際上，支出果血累

2、累、淚汪汪。實際上，支出1200萬，工期已有整整一年，至今萬，工期已有整整一年，至今仍未進行初驗。仍未進行初驗。9E國第一單總金額為國第一單總金額為400多萬美元的城域網(wǎng)合同，合同中包括光纜外線設多萬美元的城域網(wǎng)合同，合同中包括光纜外線設備及其工程服務，是一個典型的備及其工程服務，是一個典型的TURNKEY項目，代表處、地區(qū)部和公司項目，代表處、地區(qū)部和公司都為之高興，為之鼓舞。然而，隨著時間的流逝，隨著不同的項目階段都為之高興，為之鼓舞。然而，隨著時間的流逝，隨著不同的項目階段的執(zhí)行，勝利的光環(huán)消失了，大家的喜悅慢慢褪盡了，換來的是沉重的的執(zhí)行，勝利的光環(huán)消失了，大家的喜悅慢慢褪盡了，換來的

3、是沉重的思考。在思考。在400多萬美元的合同的光鮮外表下，顯露出的是傷痕累累的多萬美元的合同的光鮮外表下，顯露出的是傷痕累累的 公司公司利益：到目前為止，該項目可以計算的虧損已經(jīng)達到利益：到目前為止，該項目可以計算的虧損已經(jīng)達到200多萬美元。項目多萬美元。項目還未結束，公司資源還在源源不斷地向這個還未結束，公司資源還在源源不斷地向這個“池塘池塘”中投入，因為大家知中投入，因為大家知道，如果不繼續(xù)進行，我們的損失會更大，那么，公司利益的軀體上可道，如果不繼續(xù)進行，我們的損失會更大，那么，公司利益的軀體上可能還會多添幾道傷口。能還會多添幾道傷口。.10N國國G項目，項目要求覆蓋項目，項目要求覆蓋

4、N國首都以及幾條高速公路極其沿途的國首都以及幾條高速公路極其沿途的城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村。城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村。2000年年5月開始我司進行該項目的投標，月開始我司進行該項目的投標，2001年年8月月開標宣布我司中標，歷時將近一年。本次項目的總成交價格為：開標宣布我司中標，歷時將近一年。本次項目的總成交價格為：1090萬多美元，總的虧損數(shù)額為：萬多美元，總的虧損數(shù)額為：330萬美元。這是公司必須花萬美元。這是公司必須花費的成本，但沒有任何收入的凈虧損部分。費的成本，但沒有任何收入的凈虧損部分。華為設備和服務的毛收入為約華為設備和服務的毛收入為約600萬美元，以萬美元，以600萬元的毛收入平萬元的毛收入平衡衡330萬

5、美元的虧損？難！難！難！萬美元的虧損？難！難！難！11目錄目錄12項目管理風險工程分包風險配套采購風險法律風險1、項目級風險2、模塊級風險 從項目盈虧角度來看，項目風險就是導致項目成本或收入不利變動的事件發(fā)生的不確定性。 根據(jù)對項目成本或收入影響的范圍，可將項目風險分為：網(wǎng)絡規(guī)劃設計風險項目級風險指影響項目整體的成本或收入項目級風險指影響項目整體的成本或收入模塊級類風險指影響項目某模塊的成本或收入模塊級類風險指影響項目某模塊的成本或收入金融風險環(huán)境風險13項目級風險項目級風險明細分類明細分類模塊級風險模塊級風險明細分類明細分類環(huán)境風險環(huán)境風險政治風險經(jīng)濟風險工程分包風險工程分包風險工程總價風險

6、分包工程取價風險唯一分包商風險外協(xié)份額過大風險分包商與業(yè)主關系曖昧風險分包商資質風險分包商管理風險金融風險金融風險項目付款風險尾款回收風險現(xiàn)金流風險貨幣貶值風險法律風險法律風險司法腐敗/保護風險合同條款模糊風險合同工期延期罰款風險第三方請求權風險外協(xié)采購風險外協(xié)采購風險設備供應商風險配套設備集成風險配套設備服務風險配套設備商務風險網(wǎng)絡規(guī)劃設計網(wǎng)絡規(guī)劃設計（總體方案）（總體方案）風險風險傳輸及路由規(guī)劃風險站點規(guī)劃與賠償風險設備利舊或租賃風險配套設備需求風險項目管理風險項目管理風險工程延期風險項目資源獲得風險合同變更管理風險14【風險名稱風險名稱】：政治風險政治風險（ 政局不穩(wěn)、政府部門腐敗、武裝

7、沖突、社會治安差風險）【經(jīng)典案例經(jīng)典案例】：在N國G項目中，該國政局很不穩(wěn)定，前國王被刺以后，各種勢力斗爭非常激烈，社會關系管理復雜；同時，由于國際形勢的影響，以及本地毛派活動頻繁等原因，社會治安混亂、如果發(fā)生武裝沖突、罷工或是政變，工程就會無限期拖下去。【風險應對】：評估風險發(fā)生的可能性及嚴重性，以決定是放棄，還是在投標價格中增加政治風險補償。15【風險名稱風險名稱】：經(jīng)濟風險經(jīng)濟風險（外匯管制及資金進出管理嚴格）【經(jīng)典案例經(jīng)典案例】：在N國G項目中，當?shù)貙M出境資金管理相當嚴格，項目實施中大規(guī)模的資金運作必須有政府配合，這增加了管理費用與項目收入風險?！撅L險應對】：在投標價格中考慮增加外匯

8、風險補償（實際上沒有）。16【風險名稱風險名稱】：項目尾款回收風險項目尾款回收風險【經(jīng)典案例經(jīng)典案例】：在N國G項目中，用戶極力要求在割接投入運行以后再給我司進行初驗，想推遲初驗、延遲終驗、延長維保期的決心非常大，實際操作中找出各種借口以達到他們的目的。初驗不能獲得，意味著我司20%的初驗款、20%的終驗款無法按時收回甚至無法收回?！撅L險應對】：在付款方式談判中盡量減少尾款所占的比例，對于客戶故意推遲初、終驗的情況，或尾款很難回收的情況，應將尾款回收風險在報價時作為風險補償。17【風險名稱風險名稱】：現(xiàn)金流風險現(xiàn)金流風險（主合同與分包合同的收付款時間差，導致我司大量資金墊付，影響現(xiàn)金流）【經(jīng)典

9、案例經(jīng)典案例】：在N國G項目中，我司與運營商NTC的主合同付款方式為10/40/30/20，而分包采購部分基本都沒有做到背對背：鐵塔分包付款方式為20/45/25/10，計費分包是：60%預付，40%貨到；微波付款方式預付65%，貨到20%，初驗款15%。主合同與采購分包合同在付款方式上有很大差距，我司要先墊付貨款，相當于為NTC提供融資【風險應對】：公司大量墊支現(xiàn)金，會影響公司的正常經(jīng)營運作，甚至關系到公司的安危。要與分包商的談判中盡量爭取背敦背的方式，實在不能實現(xiàn)，才考慮把我司墊付貨款的利息算入報價成本里面。18【風險名稱風險名稱】：司法腐敗風險風險司法腐敗風險風險【經(jīng)典案例經(jīng)典案例】：在

10、N1國W交換機Turnkey項目中，雖然分包過程中可以通過法律合同等來減低分包中可能出現(xiàn)的風險。但N1國司法部門重所周知的腐敗、冗長而昂貴的訴訟程序都極大地削弱了分包合同的法律制約作用。【風險應對】：報價時增加司法腐敗風險補償， 考慮聘請當?shù)芈蓭熁蚍蓪＜?，同時做好訴訟不利的準備，以相應的風險準備金來彌補損失19【風險名稱風險名稱】：合同條款模糊風險合同條款模糊風險【經(jīng)典案例經(jīng)典案例】：模糊的條款利于甲方，而對總承包方不利。在SC項目中，客戶標書要求無縫覆蓋，無縫是？%沒有定義。甲方負責工程中所需建設用地的合理征地費用支付，合理怎么定義，限度是多少，沒有明確。乙方在保修期內，如甲方須乙方提供設

11、備參數(shù)更改和任一設備的搬遷服務，任一設備是指某個站點還是所有站點？是一次搬遷還是幾次搬遷？【風險應對】：在此部分條款需要澄清，或者在標書中答復部分滿足/不滿足，附加我司的條件 。同時估計項目這部分可能意外的發(fā)生，計入風險金作為補償。20【風險名稱風險名稱】：傳輸及路由規(guī)劃風險傳輸及路由規(guī)劃風險（外線路由是否明確，路由穿越江河、山脈、公路/鐵路、禁區(qū)等地段的數(shù)量是否準確？ ）【經(jīng)典案例】：在SC項目中，由于租用鐵通2M，投標時鐵通機房與所規(guī)劃站點是否在鐵路兩邊，沒有逐一明確，如果在鐵路兩邊，則光纜路由需要過鐵路頂管，費用將增加10萬。另光纜是延鐵路兩邊建設，鐵路部門是否對在鐵路兩邊施工會有新規(guī)定

12、、新規(guī)劃，沒有認真考慮和研究?！撅L險應對】：爭取延標，通過詳細勘察和網(wǎng)絡規(guī)劃來規(guī)避風險。增加標書條款：“由于政府和相關行業(yè)管理部門的規(guī)劃造成的設計更改，應按照單價金額進行補償；由于規(guī)劃更改造成的成本增加，由甲方按照單價價格進行賠償” 。21【風險名稱風險名稱】： 站點規(guī)劃及賠償風險站點規(guī)劃及賠償風險（站點分布是否明確，站點施工條件、特殊施工地點，如：河流、鐵路、公路、隧道、地鐵及禁區(qū)等情況是否清楚？）【經(jīng)典案例】：在SC項目中，規(guī)劃有187個站點，分布廣泛，施工條件差異極大，部分站點的施工（例如在峭壁或鐵路隧道口安裝基站）受空間位置和第三方因素限制比較多，因而存在延期和費用上升等風險。同時，由

13、于項目從發(fā)標到截標時間很短，無法進行現(xiàn)場勘查，對所有站點的情況只能根據(jù)分包商提供的信息和有限勘察情況進行估計，如果現(xiàn)場的實際情況與我們估計的情況有較大的差別，可能造成工程延期。 【風險應對】：爭取延標，進行現(xiàn)場勘測，通過向多家分包商詢價以了解站點情況，同時在報價時加乘風險折算系數(shù)作為風險補償。22【風險名稱風險名稱】：管道及設備利舊風險管道及設備利舊風險（是否存在管道及設備（鐵塔、微波和光傳輸?shù)龋├f情況，如果利舊，則利舊設備相關資料及信息是否已準確獲得？）【經(jīng)典案例】：在E國T項目中，由于標前沒有對利舊管道的可用性進行勘察與確認，結果在工程實施工程中，由于原有管道部分不能利用，需改變原有徑路

14、，嚴重影響了工程的進度與投資?！撅L險應對】：應對項目的工程現(xiàn)場盡可能進行詳細的勘察，對于利舊的工程，如：管道、鐵塔、地線、電源等的可行性都必須獲得客戶的書面確認。 同時，在合同簽訂時，對于利舊部分可能對整個工程進度帶來的負面影響應加以索賠條款。23【風險名稱風險名稱】：配套設備需求風險配套設備需求風險（配套設備漏報、少報或技術參數(shù)錯誤）【經(jīng)典案例】：在尼泊爾GSM項目中，空調我司少報24臺，集裝箱少報16個，WIN卡漏報，造成了很大的損失。【風險應對】：Turnkey的網(wǎng)絡規(guī)劃設計工作，應對配套設備需求（數(shù)量及規(guī)格型號）的輸出負責，加強專業(yè)技術人員的招聘培訓。24【風險名稱風險名稱】： 工程總

15、價風險工程總價風險【經(jīng)典案例】：在SC項目中，客戶要求采用總價合同的報價方式（T/K常見現(xiàn)象），在時間短，難以進行詳細勘察設計與網(wǎng)絡規(guī)劃的前提下，采用總價合同的報價方式將使我司面臨極高的風險。而與分包商談判中，沒有一家分包商愿意簽定總價分包合同。 【風險應對】：在在項目啟動前做好當?shù)胤职Y源的建設。當接到項目時，應盡量引導客戶采用單價合同的報價方式。如果一定要采用總價合同的方式，而又沒有足夠的時間進行詳細勘察與網(wǎng)絡設計的情況下，我司在標書報價時應該列明各項工程報價的前提條件，以此規(guī)避風險。 25【風險名稱風險名稱】： 分包工程取價風險分包工程取價風險（是否由多家分包商詢價獲取市場行情價，并作為

16、向客戶報價的基礎？） 【經(jīng)典案例】：在SC項目中，在投標前雖然找了三家分包單位，但有兩家是在投標前2天才找的，分包報價根本不能反映分包征詢書的要求，導致報價一改再改，而且不能獲取相對客觀的市場競爭行情價。后來在合同談判時，進行了多家競爭，取價方式更趨合理。【風險應對】：在標前，至少要選擇3家以上分包商進行工程詢價，以獲取相對合理的市場行情價，計算分包成本，并作為向客戶報價的基礎；在計算分包成本時，必須考慮分包商半途退出的可能，我司重新尋找分包商的價格差額部分進行風險補償。26【風險名稱風險名稱】： 唯一分包商風險唯一分包商風險【經(jīng)典案例】：在SC項目合同談判中，意向較大的分包商突然提出退出，由

17、于只有此家分包商有隧道泄露電纜工程施工經(jīng)驗，泄露電纜工程再找其他單位根本來不及，最終不但再回頭找另一家分包商，還對這兩家分包尚被迫妥協(xié)讓價?！撅L險應對】：我司中標后，對每一分包模塊要分包給兩家以上的分包商，如以上的泄露電纜工程。在分包合同簽定前，不要輕易就辭掉幾家而只剩下一家分包商，要一直保持競爭牽制格局。27【風險名稱風險名稱】：外協(xié)份額過大風險外協(xié)份額過大風險（項目工程分包及配套產(chǎn)品金額占項目總金額的比例是否大于70%？）【經(jīng)典案例經(jīng)典案例】：在K國通信部交換接入項目中，項目剛發(fā)標時工程及外協(xié)占項目總金額的比例接近90%，我司作為總包商將面臨很高的風險，后來經(jīng)過一線的積極引導，科威特通信部

18、提出項目涉及的34個區(qū)（65萬線）中的15個區(qū)（約16萬線）采用了光纖接入方案，我司只參與這15個區(qū)的投標，其他區(qū)不參與。這樣我司設備與外線工程的比例大約為16*100萬/16*180萬，我司設備占項目總價的35.7%。 風險得到了有效的規(guī)避?！撅L險應對】：因為工程和外協(xié)利潤率低且風險高，如果項目工程及外協(xié)占總金額的比例大于70%，我司面臨的風險將很高。因此應引導客戶，改變項目范圍與方案，將該比例控制在70%以內，如果該比例超過了85%，同時又沒有很好的規(guī)避風險的措施，公司將放棄這類項目。28【風險名稱風險名稱】：配套設備商務風險配套設備商務風險（價格波動）【經(jīng)典案例經(jīng)典案例】：在E國項目中，

19、99年，由于國內光纜處于“賣方市場”，光纜價格波動較大。而我們由于對項目進度判斷不準，過早以很高的價格買入，而該項目合同簽訂時的光纜價格約為原來的一半，單此一項虧損就非常大，而且造成長時間的庫存?！撅L險應對】：標前對配套設備的價格進行預測，嘗試用金融工具（如期貨）來規(guī)避風險，對于價格波動大的外配套設備（如光纜），應在報價時明確報價的前提條件，明確價格波動時雙方的責任義務，盡量讓客戶也承擔價格波動的部分風險。29【風險名稱風險名稱】：配套設備服務風險配套設備服務風險（配套設備廠家在當?shù)厥欠裼惺酆蠓站W(wǎng)絡？）【經(jīng)典案例經(jīng)典案例】：在N國G項目中，微波、語音郵箱、HDSL、油機、空調、集裝箱等外協(xié)配

20、套設備廠家有的在當?shù)赜惺酆蠓站W(wǎng)絡，有的根本就沒有售后服務，雖然要求各個廠家報了3年的維保，恐怕需要的時候找廠家比自己想辦法更困難。這造成維護的管理費用很高。 【風險應對】：在投標前應充分考察外配套設備廠家在當?shù)厥欠裼惺酆蠓站W(wǎng)絡，爭取與售后服務網(wǎng)絡完善的外配套廠家合作，如果該風險無法規(guī)避，應在報價時增加風險補償。30【風險名稱風險名稱】： 工期延期風險工期延期風險（投標書中的工程進度是否客觀？投標時是否存在為提高中標可能性而有意縮短項目工期？）【經(jīng)典案例】：在SC項目投標中，SC、XQ兩個標段的合理施工工期至少為5個半月，但投標時極端分子人為縮短為60天（這根本無法實現(xiàn)）。后只中SC小標段，

21、施工工期同樣為60天。【風險應對】：在報價時加乘工程延期風險折算系數(shù)作為風險補償；提前啟動分包商的分包合同談判，簽訂工期的背靠背合同。分包合同未實質性談定，不要輕易就簽定總包合同。31【風險名稱風險名稱】： 項目資源獲得風險項目資源獲得風險【經(jīng)典案例】：在SC項目中，由于投標時間非常短，標前勘察非常粗略，必須經(jīng)過二次勘察后重新制作總體方案。此時，項目組中“總工”式的方案設計人員非常重要，不但可以利用專業(yè)經(jīng)驗保證方案的可行性，而且可以保證方案的經(jīng)濟性。后經(jīng)過征詢，在6月初才找到一名合格的專家投入項目支持工作。黑龍江就是很好地利用老專家的力量保證了方案的先進性和高效性?！撅L險應對】：在T/K項目中

22、，項目經(jīng)理與方案設計負責人非常關鍵，如果公司內這種資源難尋，都可以通過租借設計院資深專家力量。平時要注意認證和建設這種資源，并有意識培養(yǎng)這種專家。32【風險名稱風險名稱】： 合同變更管理風險合同變更管理風險【經(jīng)典案例】：在SC項目中，我們一再受到分包商的索賠，金額多達10萬。但我司沒有任何權利向客戶要求賠償。究其原因，在合同談判時就留下了遺留問題，并且對控制合同變更和反索賠意識不夠，在項目執(zhí)行過程中，我們沒有抓住機會要求客戶進行賠償，并控制分包商的索賠?！撅L險應對】：在總包合同與分包合同中，要明確對變更的處理規(guī)定：變更的范圍、變更的確認程序、變更的調整方法。一定要明確在分包合同中對單價或總價是

23、不能變更的。33目錄目錄34 PM項目是一個端到端的全流程項目，按時間段可分為三個階段：投標前階段、投標階段、項目執(zhí)行階段。 PM項目是一個系統(tǒng)工程，三個階段缺一不可。 四個外部評審點也是控制風險的關鍵投標階段項目執(zhí)行標前階段全流程的項目管理35 項目銷售指導戰(zhàn)略 分包認證策略 分包商和供應商資源的認證 外配套預算模型的制定和單價詢價 項目成功關鍵行為項目成功關鍵行為1 1：標前：標前投標階段項目執(zhí)行標前階段36 成立一個功能健全的項目投標組 項目網(wǎng)絡規(guī)劃與設計 制定項目總體解決方案和投標策略 分包商的談判與選擇 標書設計和制作 正確成本測算、風險分析為投標制勝奠定堅實基礎項目成功關鍵行為項目

24、成功關鍵行為2 2：投標：投標投標階段項目執(zhí)行標前階段37項目成功關鍵行為項目成功關鍵行為3 3：執(zhí)行：執(zhí)行投標階段項目執(zhí)行標前階段 成立資源恰當、適用的工程實施項目組 網(wǎng)絡規(guī)劃/優(yōu)化、工程勘測、項目詳細設計 工程實施成本、進度、質量、變更、風險等全方位管理 把驗收的工作分散到項目進展中做，及時初驗及終驗38項目成功關鍵行為項目成功關鍵行為4 4：外部評審：外部評審投標立項評審投標評審和商務決策合同評審商務評審申請資料商務評審報告合同評審報告工程方案評審工程設計方案TurnkeyTurnkey項目項目評審部門評審點評審部門評審點39所示為項目核心成員所示為項目核心成員銷售負責人銷售負責人投標經(jīng)理投標經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理工程方案負責人工程方案負責人項目立項申報項目立項申報資源總協(xié)調、項目總監(jiān)控資源總協(xié)調、項目總監(jiān)控商務、項目風險決策分析商務、項目風險決策分析站型配置確定站型配置確定網(wǎng)絡規(guī)劃成本網(wǎng)絡規(guī)劃成本工程解決方案工程解決方案自產(chǎn)設備工程投標自產(chǎn)設備工程投標外協(xié)采購可行性分析外協(xié)