地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略報告課件

1、發(fā)展戰(zhàn)略和實施方案咨詢項目2002年10月8日中國 北京北京XX綜合投資公司機密內(nèi)部評估和現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷總結(jié)報告完整版0保密文件、版權(quán)所有7/11/2022重要說明 本報告是基于AA對XX的內(nèi)部訪談和對現(xiàn)有內(nèi)部資料的審閱，而提出的AA對XX內(nèi)部能力的分析，發(fā)展戰(zhàn)略和實施方案咨詢項目的初步設(shè)想，還沒有進(jìn)行行業(yè)和外部環(huán)境的分析，還不是AA的最終結(jié)論。 這些初步設(shè)想是AA進(jìn)行后續(xù)工作的分析起點。在繼續(xù)工作的過程中，AA會不斷檢驗、修正初步的方案，并最后逐漸形成切實可行的適合XX的戰(zhàn)略實施方案。1保密文件、版權(quán)所有本次報告的思路XX戰(zhàn)略和核心競爭力分析 XX發(fā)展戰(zhàn)略 總體構(gòu)思XX現(xiàn)狀描述XX能力評估XX

2、核心競爭力分析XX現(xiàn)有戰(zhàn)略評估XX戰(zhàn)略目標(biāo)描述XX發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)想XX房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)想培養(yǎng)XX核心競爭力股東利益差異分析上市和非上市公司差異董事會運營考核激勵約束治理模式建立戰(zhàn)略規(guī)劃能力調(diào)整組織結(jié)構(gòu)建立考核激勵制度制訂職能戰(zhàn)略完善管理制度和流程統(tǒng)一品牌管理提高投資策劃和市場營銷能力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換模式市場擴(kuò)展資源國際化 提高XX治理 結(jié)構(gòu)競爭力 提高XX 管理競爭力 提高XX 市場競爭力2保密文件、版權(quán)所有匯報議程一、項目進(jìn)展回顧二、XX公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、XX公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思四、提高XX公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力五、提高XX公司的管理競爭力六、提高XX公司的市場競爭力七、報告總結(jié)八、下

3、一步工作安排九、附錄3保密文件、版權(quán)所有為了迅速了解XX，AA項目組訪談了XX公司和下屬二級公司的 45 位中高層管理人員4人1人2人4人4人3人3人1人1人4人2人9人7人4保密文件、版權(quán)所有訪談總結(jié)表明：公司戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰；總部職能部門能力不強，缺乏成形的職能戰(zhàn)略；公司資源共享程度差，組織結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化5保密文件、版權(quán)所有絕大多數(shù)人支持XX未來發(fā)展應(yīng)該以房地產(chǎn)為主6保密文件、版權(quán)所有根據(jù)對公司總部人的訪談初步總結(jié)，大多數(shù)人認(rèn)為目前公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確7保密文件、版權(quán)所有對公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)三年做大，六年做強的認(rèn)可程度不高8保密文件、版權(quán)所有對于公司是否需要發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)，支持和不支持的比例

4、比較接近9保密文件、版權(quán)所有只有少數(shù)人認(rèn)為公司有明確的品牌戰(zhàn)略10保密文件、版權(quán)所有大多數(shù)人認(rèn)為公司有較強的房地產(chǎn)專業(yè)人才11保密文件、版權(quán)所有只有少數(shù)人認(rèn)為公司有較強的管理人才12保密文件、版權(quán)所有大多數(shù)人認(rèn)為通過股東代表管理二級公司的模式不盡合理13保密文件、版權(quán)所有沒有人認(rèn)為XX公司內(nèi)部資源共享程度高14保密文件、版權(quán)所有沒有人認(rèn)為XX總部的職能部門綜合能力強15保密文件、版權(quán)所有通過對二級公司的高層人的訪談可以看到，二級公司本身的發(fā)展方向大部分比較明確16保密文件、版權(quán)所有通過對二級公司的高層人的訪談可以看到，二級公司高層支持XX未來發(fā)展以房地產(chǎn)為主17保密文件、版權(quán)所有在訪談的基礎(chǔ)上

5、完成了對XX的內(nèi)部評估和現(xiàn)有戰(zhàn)略的初步診斷項目啟動會 介紹工作方法和計劃安排 第一階段工作啟動管理層訪談 明確問題和內(nèi)部診斷 戰(zhàn)略判斷和初步建議現(xiàn)狀分析 審閱XX現(xiàn)有戰(zhàn)略材料 財務(wù)培訓(xùn)和數(shù)據(jù)收集 資源評估和核心技能分析第一期報告修改和定稿 現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷報告 公司現(xiàn)有資源配置、競爭特點、核心技能分析報告 XX系統(tǒng)及關(guān)鍵二級企業(yè)未來五年貨幣資金需求預(yù)測18保密文件、版權(quán)所有項目進(jìn)度基本按照計劃進(jìn)行主要任務(wù)時間安排 (星期) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14第一階段: 環(huán)境分析管理層訪談經(jīng)營現(xiàn)狀分析內(nèi)部資源評估現(xiàn)有戰(zhàn)略和核心能力評估政策和任務(wù)環(huán)境分析行業(yè)分析多元產(chǎn)業(yè)分

6、析第二階段: 戰(zhàn)略制訂使命和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計公司成長戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計第三階段: 系統(tǒng)設(shè)計組織管理體系設(shè)計職能戰(zhàn)略設(shè)計激勵約束機制設(shè)計核心業(yè)務(wù)流程診斷和設(shè)計管理制度制訂實施計劃匯報安排10/810/2811/2512/2019保密文件、版權(quán)所有本報告用到的15種分析方法和管理模型，其中8種為國際通用的經(jīng)典管理模型和方法，7種為AA結(jié)合中國企業(yè)的實際情況而總結(jié)出的AA管理模型和方法價值鏈分析法（VALUE CHAIN）7S模型重要性-緊迫性模型（ PQM模型）標(biāo)桿比較法（BENCHMARKING）平衡記分卡模型集團(tuán)控股公司管理模式組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式STP模型AA中國產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)展模型AA中國

7、企業(yè)危機周期模型AA中國企業(yè)的人才危機周期模型AA創(chuàng)新模型AA競爭力模型AA改造中國董事會模型AA中國公司企業(yè)管理發(fā)展模型20保密文件、版權(quán)所有匯報議程一、項目進(jìn)展回顧二、XX公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、XX公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思四、提高XX公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力五、提高XX公司的管理競爭力六、提高XX公司的市場競爭力七、報告總結(jié)八、下一步工作安排九、附錄21保密文件、版權(quán)所有自1999年XX重組以來，經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步增長，已成為實力雄厚的大型企業(yè)，為下一步騰飛奠定了基礎(chǔ)至2001年底，XX系統(tǒng)總資產(chǎn)52.2億元，同比增長55.13%；公司業(yè)務(wù)以房地產(chǎn)為核心 (占90%業(yè)務(wù)），并且擴(kuò)張到了文化旅游、

8、商業(yè)、服務(wù)業(yè)等方面。* 2002年為預(yù)測數(shù)字22保密文件、版權(quán)所有XX的核心子公司金融街成績驕人，具有良好的成長潛力房地產(chǎn)上市公司財務(wù)分析 根據(jù)滬、深兩市以及香港聯(lián)交所40余家房地產(chǎn)上市公司公布的2001年財務(wù)數(shù)據(jù)，金融街凈資產(chǎn)收益率名列前茅財經(jīng)時報新地產(chǎn)周刊推出的中國房地產(chǎn)上市公司排名中，金融街控股公司綜合名列第十二位，成長排名列第一位 以目前的發(fā)展趨勢，控股公司未來五年將為XX貢獻(xiàn)利潤八個億，直接融資接近九億23保密文件、版權(quán)所有但是XX各下屬公司的發(fā)展極不平衡，各現(xiàn)存業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)也相差懸殊 金融街股份占到了全部利潤貢獻(xiàn)的95% 絕大多數(shù)子公司處在長期虧損或微利狀態(tài) 金融街股份作為XX集團(tuán)的

9、旗艦公司，銷售收入占集團(tuán)總銷售的一半以上 其他業(yè)務(wù)如物業(yè)、文化旅游營收規(guī)模過小，業(yè)務(wù)分布沒有形成層次24保密文件、版權(quán)所有財務(wù)分析說明：XX銷售貢獻(xiàn)主要來自金融街控股、開發(fā)公司及嘉鴻公司，金融街區(qū)域市場銷售良好是銷售迅速增長的主要原因 2001年XX公司銷售同比增加74%,主要貢獻(xiàn)來自于金融街控股公司，嘉鴻銷售穩(wěn)中有升，金融街開發(fā)公司銷售有小幅下降 房地產(chǎn)企業(yè)的復(fù)蘇，北京申辦奧運成功及加入世界貿(mào)易組織，中國金融業(yè)逐步對外開放，金融街區(qū)域市場銷售十分看好 2001年公司在金融街區(qū)域內(nèi)市政配套設(shè)施投入增加,主營業(yè)務(wù)收入大幅度增加 單位（萬元）控股德勝開發(fā)嘉鴻近三年銷售收入變動圖財務(wù)分析報告25保密

10、文件、版權(quán)所有凈利潤收入變動表明：金融街控股公司是過去兩年XX主要利潤貢獻(xiàn)者，其中部分利潤來源于政府補貼 2001年XX公司凈利潤同比增加73%，變動情況與主營業(yè)務(wù)基本一致，金融街控股公司占到了全部利潤貢獻(xiàn)的90%以上 2001年控股公司凈利潤比上年增長了280%, 其中含有北京市財政根據(jù)政策返還和西城區(qū)政府貸款貼息，此項收入屬于非經(jīng)常性損益 金融街控股公司享受的首都概念股財政返還政策在2001年末到期，這將對未來利潤預(yù)測會有負(fù)面影響控股德勝嘉鴻開發(fā) 近三年利潤變動圖單位（萬元）26保密文件、版權(quán)所有盈利情況分析表明：XX凈資產(chǎn)收益率達(dá)到9%，資金使用效率有較大提高，其中控股公司在2001年上

11、市公司本項指標(biāo)排名第一 金融街控股公司占據(jù)了XX的優(yōu)良資產(chǎn)，資產(chǎn)負(fù)債率低，2001年度銷售收入及凈利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于XX平均水平。根據(jù)滬、深兩市以及香港聯(lián)交所40家房地產(chǎn)上市公司公布的2001年財務(wù)數(shù)據(jù)，金融街在上市公司凈資產(chǎn)收益率上均名列前茅。 XX凈資產(chǎn)收益率盡管比2000年有了較大提高，表明企業(yè)資產(chǎn)利用效率有所提高，依然低于10%的上市公司平均水平。 由于房地產(chǎn)市場的特殊性，建設(shè)周期長及結(jié)算面積的不均衡容易導(dǎo)致全年甚至年度業(yè)績的不均衡，不可將2002年中期數(shù)據(jù)簡單外推來預(yù)測年終結(jié)果。凈資產(chǎn)收益率2002年中期 2001年2000年 XX公司 0.04 0.090.06 金融街控股 0.140.

12、44 0.2027保密文件、版權(quán)所有業(yè)務(wù)組合分析表明：過去三年XX的業(yè)務(wù)組合及利潤貢獻(xiàn)比率沒有明顯變化，公司業(yè)績存在高度依賴單一行業(yè)，單一市場的風(fēng)險 XX自1999年來，業(yè)務(wù)組合及利潤貢獻(xiàn)比率沒有發(fā)生明顯變化 房地產(chǎn)業(yè)作為公司核心業(yè)務(wù)占到了公司銷售收入90%，利潤貢獻(xiàn)的99%,公司業(yè)績高度依賴于北京市，特別是金融街區(qū)域市場表現(xiàn)，存在依賴單一市場的風(fēng)險 物業(yè)公司及其他業(yè)務(wù)（包含旅游，家電分銷）銷售雖然逐年提高，但在集團(tuán)中的比重依然小，無法起到平抑房地產(chǎn)周期的作用 1999年2000年2001年2002年預(yù)測其他房地產(chǎn)物業(yè)28保密文件、版權(quán)所有XX普遍資產(chǎn)負(fù)債率偏高，資產(chǎn)質(zhì)量有待改善 XX的平均資

13、產(chǎn)負(fù)債率為85%，除去金融街控股在上市融資后降低了負(fù)債率多數(shù)子公司凈資產(chǎn)少，負(fù)債高達(dá)90%。抵御財務(wù)風(fēng)險的能力較弱 金融街控股資產(chǎn)負(fù)債率由去年的68%增加到76%，主要是2001年和2002年上半年對富凱大廈項目及開發(fā)投入較大，所需資金主要來自于銀行貸款 29保密文件、版權(quán)所有XX資產(chǎn)的流動性在行業(yè)內(nèi)屬正常范圍，但部分子公司短期償債能力弱 由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長，在開發(fā)過程當(dāng)中形成存貨的數(shù)額較大，導(dǎo)致房地產(chǎn)公司速動比率偏低 XX的平均流動比率為及速動比率為1.83/0.68，這兩個指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值分別為2和1，部分子公司的短期償債能力較弱 金融街控股公司比率變化呈現(xiàn)良好趨勢金易金融街控股嘉鴻金融街開

14、發(fā)德勝XX（合并）流動比率2.142.720.941.352.961.83速動比率1.590.980.370.420.690.68流動比率速動比率30保密文件、版權(quán)所有XX整體存貨增長速度低于銷售增長率，存貨周轉(zhuǎn)率基本正常2001年2000年變動%XX公司銷售收入129826.7074894.7073存貨331867.70205493.0061金融街控股銷售收入85728.2017590.00387存貨86775.9040369.70115 2001年XX的平均存貨為 27億元，占同期流動資產(chǎn)的比重為50%，存貨同比增長率為61%。低于同年銷售增長率73%。 金融街控股公司平均存貨6.3億。同

15、比增長115%，同時期銷售增長率則為387% 2001年度金融街控股公司的存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到 0.93, 基本接近正常。 由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長，加上前幾年房地產(chǎn)市場不景氣，使存貨周轉(zhuǎn)率偏低。 2002年由于金融街區(qū)域的加速開發(fā)以及富凱大廈投入增加，存貨周轉(zhuǎn)率有所下降。預(yù)計2002年富凱大廈的銷售會一定程度改善這一指標(biāo)31保密文件、版權(quán)所有總的說來，XX目前正處于一個關(guān)鍵的歷史時期從“政府任務(wù)型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變從“資源優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)勢型”轉(zhuǎn)變從“本埠型公司”向“全國性公司”轉(zhuǎn)變XX的現(xiàn)狀用三句話來概括政府任務(wù)很重遺留問題很多發(fā)展目標(biāo)很大XX的歷史用三句話來概括32保密文件、版權(quán)所有從XX過

16、去的發(fā)展經(jīng)驗來看，成功因素主要在于天時人和地利 西城區(qū)所屬骨干企業(yè)，可以較低成本獲取土地 良好的政府關(guān)系和社會資源使XX在土地開發(fā)上運作順利 房地產(chǎn)業(yè)走出低谷 中國入世及北京申奧成功，寫字樓及住宅市場需求旺盛 抓住北京重點工程金融街開發(fā)的契機 金融街上市融資促進(jìn)XX迅速發(fā)展 管理團(tuán)隊風(fēng)氣正，凝聚力強，培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的年輕隊伍 員工有強烈的歸屬感和自豪感 務(wù)實敬業(yè)的工作作風(fēng)總結(jié)說來，XX公司利用自己的區(qū)位優(yōu)勢，抓住了歷史機遇，擴(kuò)大了規(guī)模，鍛煉了隊伍，初步形成了一個品牌和較強的區(qū)域開發(fā)能力。33保密文件、版權(quán)所有能力分析表明，XX目前的能力是“四有四沒有”1、有“房地產(chǎn)業(yè)核心能力”，但沒有

17、“控股投資公司核心能力”；2、有“房地產(chǎn)項目公司的戰(zhàn)術(shù)性開發(fā)運作能力”，但沒有“房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略性市場營銷能力”；3、有“股東資源競爭力”，但沒有“客戶資源競爭力”；4、有“良好的學(xué)習(xí)能力”，但沒有“突出的創(chuàng)新能力”。 34保密文件、版權(quán)所有XX還沒有形成系統(tǒng)的核心競爭力 一種組織能力，這種能力是通過對下述技能、價值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運用獲得的。 能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素。 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本。 與競爭對手相比，具有獨特性，而且難以模仿。 企業(yè)精神 社會資源 融資能力 專有人才 專利技術(shù) 品牌 戰(zhàn)略資源儲備 XX具有良好的調(diào)動和利用社會資源的能力，但這種優(yōu)勢僅限

18、于于北京市和西城區(qū)區(qū)域以內(nèi)。 XX具有精明強干的有凝聚力的管理團(tuán)隊，工作作風(fēng)務(wù)實敬業(yè)，但整個XX系統(tǒng)的企業(yè)文化沒有成型。 “金融街”品牌具有一定知名度，但更傾向于地域品牌而非企業(yè)品牌，也還沒有形成全國知名度。 XX較強的區(qū)域開發(fā)能力還沒有經(jīng)過完全市場化的檢驗，現(xiàn)有的項目管理能力還沒有固化機制。核心競爭力的定義構(gòu)成要素XX的潛在核心競爭力35保密文件、版權(quán)所有“做大企業(yè)”和“做強企業(yè)”的表現(xiàn)差別1995年2000年公司治理發(fā)展戰(zhàn)略管理人才增長速度做強做大36保密文件、版權(quán)所有由于五大客觀原因，XX的“戰(zhàn)略發(fā)展觀”的形成和實施比國內(nèi)先進(jìn)同行萬科要晚至少五年1、出生于“名門望族”，作為“大家閨秀”，

19、能拿到好地，不愁吃、不愁穿，沒有生存競爭壓力。2、房地產(chǎn)業(yè)本身的暴利。3、華遠(yuǎn)原來在西城區(qū)的房地產(chǎn)龍頭老大的地位。4、1999年發(fā)生的兩大公司重組。5、北京作為首都的特殊性，“首長工程、政府工程”多。37保密文件、版權(quán)所有但是根據(jù)AA的“中國產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)展四階段”模型，XX的核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)在中國還處于“有限競爭階段”，所以一切還來得及企業(yè)經(jīng)營側(cè)重點- 品牌推廣- 擴(kuò)大有效需求代表行業(yè)證券，保險金融，汽車，電信，電力，石化，媒體入世對行業(yè)影響最大- 專業(yè)- 規(guī)模房地產(chǎn)化工品不大- 綜合- 資本運營消費電子品日用化妝品家電最小 管制壟斷 競爭階段 有限競爭階段 充分競爭階段 市場競爭 壟斷階段-

20、產(chǎn)業(yè)資源- 新技術(shù)無大38保密文件、版權(quán)所有根據(jù)“AA中國企業(yè)危機周期模型”，XX目前面臨“競爭危機”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危機(Living)2、領(lǐng)導(dǎo)能力危機(Leading)3、競爭危機(Competition)4、企業(yè)文化危機(Culture)客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方法管理團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)新品研發(fā)信息技術(shù)新業(yè)務(wù)發(fā)展管理效率市場反應(yīng)經(jīng)營道德企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)n企業(yè)漏斗AA“L2C2”模型39保密文件、版權(quán)所有房地產(chǎn)企業(yè)“強”的標(biāo)桿研究表明XX的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需進(jìn)一步做強 總資產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到50億元； 房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達(dá)到30億元； 凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到10%； 房地

21、產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場； 公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽度以及一定的顧客忠誠度。通過對萬科、萬達(dá)、中遠(yuǎn)房地產(chǎn)等標(biāo)桿企業(yè)以及中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，AA認(rèn)為在房地產(chǎn)業(yè)“做強”應(yīng)至少達(dá)到以下五個指標(biāo)資本雄厚房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)市場地位突出企業(yè)盈利能力強不吃關(guān)系飯體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢突出40保密文件、版權(quán)所有五大指標(biāo)制定的外部依據(jù)總資產(chǎn)50億房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入30億元凈資產(chǎn)收益率10%地域擴(kuò)張強勢品牌2001年全國上市房地產(chǎn)公司主營收入前五強的企業(yè)平均主營業(yè)務(wù)收入是26.6億元（該指標(biāo)相對更為重要，因此AA選取了前五強企業(yè)作為參考）萬科2001年的主營業(yè)務(wù)收入為

22、45億元，萬達(dá)2001年的主營業(yè)務(wù)收入為40億元2001年全國上市房地產(chǎn)公司凈資產(chǎn)收益率高位數(shù)為9.9%；萬科2001年的凈資產(chǎn)收益率為12%；作為市場化程度較高的房地產(chǎn)企業(yè)萬科已基本擺脫了地域性的限制，目前業(yè)務(wù)已拓展到全國10個城市；萬達(dá)2001年已將業(yè)務(wù)拓展到全國12個城市萬科、萬達(dá)等的品牌已經(jīng)在全國范圍內(nèi)具備了一定的知名度，美譽度和顧客忠誠度。2001年全國上市房地產(chǎn)公司總資產(chǎn)排名前十強企業(yè)的平均總資產(chǎn)是是48.13億元萬科2001年的總資產(chǎn)為65億元，萬達(dá)2001年的總資產(chǎn)為100億元41保密文件、版權(quán)所有五大指標(biāo)制定的內(nèi)部依據(jù)總資產(chǎn)50億房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入30億元凈資產(chǎn)收益率10%地

23、域擴(kuò)張強勢品牌整個集團(tuán)公司的總資產(chǎn)在2001年末已經(jīng)達(dá)到57億元，因此，XX“做大”的階段性目標(biāo)可以說已經(jīng)完成2001年XX系統(tǒng)的主營業(yè)務(wù)收入為8.3億元根據(jù)XX各公司提供的財務(wù)預(yù)測，2005年XX系統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)主營業(yè)務(wù)收入為21.5億元左右，尚不能達(dá)到這個目標(biāo)，但“跳一跳，摸得著”，需要進(jìn)一步努力2001年XX的凈資產(chǎn)收益率為9%，2000年的凈資產(chǎn)收益率為6%10%的目標(biāo)在公司膨脹較快的基礎(chǔ)上也需努力才能達(dá)到XX的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)目前還局限在北京市、尤其是西城區(qū)的范圍內(nèi)，要想實現(xiàn)真正做強的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須跳出本地市場，尋求區(qū)域外的發(fā)展“金融街”在北京地區(qū)的寫字樓市場尚有一定的知名度，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談

24、不上是全國知名品牌，XX在品牌建設(shè)上還任重而道遠(yuǎn)42保密文件、版權(quán)所有價值鏈分析表明：XX部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢明確的公司理念和戰(zhàn)略方向 政府關(guān)系和社會 資源的利用項目運作中的協(xié)調(diào)能力人員經(jīng)驗和判別能力歷史成功經(jīng)驗積累外部信息的獲取和反饋宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)分析市場化運作經(jīng)驗和操作能力規(guī)模開發(fā)經(jīng)驗和成功案例外部信息的獲取和反饋管理中的透明度銷售經(jīng)驗政策的研判資金實力和融資能力資金運作能力創(chuàng)新能力流程通暢的保證清晰的市場定位，細(xì)分目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶全國布局的土地儲備組織和人員保證質(zhì)量控制能力工期控制能力成本控制能力市場趨勢預(yù)測、客戶分析、市場營銷能力地域性市場壁壘突破能力新技術(shù)、新材料的

25、研發(fā)和利用品牌優(yōu)勢資金運作的保證組織和人員的保證組織和人員的保證整體較弱區(qū)域內(nèi)較強區(qū)域外較弱整體能力較強整體能力較強整體能力強整體能力一般投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計施工管理銷售管理土地開發(fā)利 潤劣勢優(yōu)勢無差異人力資源 融資能力 組織機構(gòu) 研發(fā)能力價值鏈前端環(huán)節(jié)較弱或呈弱化狀態(tài)，價值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強狀態(tài)部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險，將導(dǎo)致未來總利潤的下降可復(fù)制的能力多體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)XX價值鏈分析弱強43保密文件、版權(quán)所有價值鏈分析表明：XX部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢明確的公司理念和戰(zhàn)略方向現(xiàn)有經(jīng)營理念模糊，戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰。在市場化運作模式下，投資策劃整體把握上缺乏方向感，項目的選擇上

26、隨機性強，客觀上增大了投資風(fēng)險。宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)分析研發(fā)能力整體偏弱，對宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)的分析主要依靠外部信息，難免缺乏針對性，對參與市場競爭的指導(dǎo)性不強。政策的研判有較強的政策敏感性和判斷力，但如何利用這種優(yōu)勢在市場化運作中起到指導(dǎo)決策的作用，如何從政策的變化中預(yù)測到市場變化趨勢，現(xiàn)階段還缺乏經(jīng)驗和相應(yīng)的能力。清晰的市場定位，細(xì)分目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶XX公司現(xiàn)有項目中政府任務(wù)型比重較大，因此出現(xiàn)兩種情況：1、定位和目標(biāo)市場選擇由政府有關(guān)部門決定，實際上體現(xiàn)的是政府功能和能力。2、接到任務(wù)后，再去進(jìn)行相關(guān)的市場分析和定位，導(dǎo)致決策程序的混亂和倒置，極大地限制了相關(guān)能力的培養(yǎng)和檢驗。市場趨勢預(yù)測、客戶

27、分析、市場營銷能力品牌優(yōu)勢沒有形成公司統(tǒng)一品牌，對品牌作用的認(rèn)識不統(tǒng)一組織和人員的保證無相關(guān)市場分析調(diào)研部門，研發(fā)部現(xiàn)階段能力無法保證整體較弱市場研發(fā)能力和經(jīng)驗的不足，使XX公司在投資策劃環(huán)節(jié)將面臨很大的風(fēng)險，這將給整體項目的利潤帶來極大的不確定性投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計施工管理銷售管理土地開發(fā)利 潤人力資源 融資能力 組織機構(gòu) 研發(fā)能力弱強44保密文件、版權(quán)所有價值鏈分析表明：XX部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢 政府關(guān)系和社會 資源的利用現(xiàn)階段在區(qū)域內(nèi)發(fā)展，此項能力比較突出，但區(qū)域外發(fā)展和市場化運作將導(dǎo)致能力的弱化。市場化運作經(jīng)驗和操作能力政府任務(wù)型運作方式導(dǎo)致此項能力的缺失資金實力和

28、融資能力上市公司的直接融資和較高的企業(yè)信用使公司有較強的融資能力全國布局的土地儲備現(xiàn)階段仍然是區(qū)域內(nèi)發(fā)展，無全國布局的土地儲備地域性市場壁壘突破能力市場化和區(qū)域外運作經(jīng)驗少，此項能力有較大差距區(qū)域內(nèi)較強區(qū)域外較弱由于XX公司沒有形成戰(zhàn)略上的區(qū)域外布局，在區(qū)域外的資源獲取和利用能力沒有得到市場化的檢驗，這使得這一環(huán)節(jié)的能力伴隨市場化運作和區(qū)域外發(fā)展的可能而呈現(xiàn)弱化趨勢投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計施工管理銷售管理土地開發(fā)利 潤人力資源 融資能力 組織機構(gòu) 研發(fā)能力弱強45保密文件、版權(quán)所有價值鏈分析表明：XX部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢項目運作中的協(xié)調(diào)能力有大規(guī)模區(qū)域性開發(fā)的成功案例，并且有一

29、批有經(jīng)驗的專業(yè)骨干規(guī)模開發(fā)經(jīng)驗和成功案例有較多的成功案例資金運作能力有強有力的融資保障組織和人員保證有一批有經(jīng)驗的專業(yè)管理人員整體能力較強這一環(huán)節(jié)的能力已固化成公司整體的工作能力，區(qū)域內(nèi)開發(fā)的成功經(jīng)驗可以復(fù)制到區(qū)域外的項目開發(fā)上投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計施工管理銷售管理土地開發(fā)利 潤人力資源 融資能力 組織機構(gòu) 研發(fā)能力弱強46保密文件、版權(quán)所有價值鏈分析表明：XX部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢人員經(jīng)驗和判別能力有較多的成功經(jīng)驗，并已形成自己的一套風(fēng)格外部信息的獲取和反饋比較重視外部的反饋信息，能夠做出分析判斷創(chuàng)新能力有一定的創(chuàng)新能力，反映在幾個特殊項目上（西直門項目）整體能力較強規(guī)劃設(shè)計

30、環(huán)節(jié)有較強的同質(zhì)化趨勢，這一環(huán)節(jié)本身的作用正逐步弱化投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計施工管理銷售管理土地開發(fā)利 潤人力資源 融資能力 組織機構(gòu) 研發(fā)能力弱強47保密文件、版權(quán)所有價值鏈分析表明：XX部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢歷史成功經(jīng)驗積累有較多的成功經(jīng)驗管理中的透明度有較完善的機制和控制體系，高管層管理作用突出流程通暢的保證有完善的機制和操作經(jīng)驗質(zhì)量控制能力工期控制能力成本控制能力長期的運作經(jīng)驗可成功案例培養(yǎng)出很強的各項控制能力新技術(shù)、新材料的研發(fā)和利用在一些項目中有一些新材料和工藝的利用，但沒有形成機制或有意識地去培養(yǎng)這種能力資金運作的保證有較強的融資能力做保障組織和人員的保證有一批有經(jīng)

31、驗的專業(yè)技術(shù)骨干整體能力強能力可以被復(fù)制到區(qū)域外開發(fā)項目上投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計施工管理銷售管理土地開發(fā)利 潤人力資源 融資能力 組織機構(gòu) 研發(fā)能力弱強48保密文件、版權(quán)所有價值鏈分析表明：XX部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢可以做到信息的及時反饋，對銷售策略加以改進(jìn)外部信息的獲取和反饋對于大型客戶的銷售，XX公司有較好的經(jīng)驗和成功案例銷售經(jīng)驗由于此環(huán)節(jié)市場同質(zhì)化趨勢強，環(huán)節(jié)對整體價值鏈利潤貢獻(xiàn)率呈弱化趨勢，因此XX公司在這一環(huán)節(jié)的能力也將隨之弱化整體能力一般投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計施工管理銷售管理土地開發(fā)利 潤人力資源 融資能力 組織機構(gòu) 研發(fā)能力弱強49保密文件、版權(quán)所有在市場化競爭

32、中，XX現(xiàn)有能力還沒有形成強大的競爭優(yōu)勢利 潤投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計施工管理銷售管理土地開發(fā)人力資源 融資能力 組織機構(gòu) 研發(fā)能力價值鏈中各環(huán)節(jié)對利潤的貢獻(xiàn)率逐級遞減越靠近價值鏈前端，風(fēng)險越大，利潤越高相對劣勢保持優(yōu)勢保持優(yōu)勢市場同質(zhì)化使該環(huán)節(jié)逐步淡出市場同質(zhì)化使該環(huán)節(jié)逐步淡出市場化程度加強和區(qū)域外開發(fā)增加，原有優(yōu)勢將弱化XX現(xiàn)有優(yōu)勢在市場化競爭中可能的利潤貢獻(xiàn)率各環(huán)節(jié)在價值鏈中的利潤貢獻(xiàn)率 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在價值鏈的前幾個環(huán)節(jié) XX公司在投資策劃環(huán)節(jié)中的能力相對較弱，是公司的劣勢 由于西城區(qū)內(nèi)的可用土地資源減少和土地獲取市場化進(jìn)程的加快，XX土地獲取環(huán)節(jié)的能力呈弱化趨勢 X

33、X在區(qū)域開發(fā)上積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗，但還沒有經(jīng)過完全市場化的檢驗，還沒有形成強大的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而培養(yǎng)成核心競爭能力XX價值鏈分析XX目前的政府任務(wù)導(dǎo)向使公司忽視了對投資策劃能力的培養(yǎng)50保密文件、版權(quán)所有 專門化，專做房地產(chǎn)業(yè)，尋求通過資本運作獲得企業(yè)所需的資源。 細(xì)分住宅市場，尤其是城郊結(jié)合部的中檔住宅。 文科萬科：重營銷，重炒作，文化鮮明張揚。 萬科給顧客的第一印象：年輕的、活力的、親和的、溫馨的。 優(yōu)質(zhì)永遠(yuǎn)礪煉自我的大氣口號；為理想去實現(xiàn)造物主般的美好追求；每一天我們持續(xù)超越我們其實挑戰(zhàn)的是自己！建筑無限生活。 全國性品牌，地方性運作；法人治理結(jié)構(gòu)完善。 一支業(yè)內(nèi)公認(rèn)的較強的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，

34、有自己的“黃埔軍?！?萬科雜志 推崇西點模式：斯巴達(dá)（嚴(yán)格治理）+雅典（藝術(shù)靈活） 較強的項目前期策劃、運作能力形成品牌優(yōu)勢，表現(xiàn)在從建筑質(zhì)量、品質(zhì)控制、營銷策劃、物業(yè)管理各方面，有品牌溢價。 政府關(guān)系是弱項。 強調(diào)規(guī)范化、數(shù)字化、成本管理，該優(yōu)勢體現(xiàn)在品牌溢價上。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工技能風(fēng)格共享價值觀系統(tǒng)7S 戰(zhàn)略評估模型: 萬科51保密文件、版權(quán)所有7S 戰(zhàn)略評估模型: 萬達(dá)戰(zhàn)略 從多元化收縮，集中在房地產(chǎn)和購物廣場建設(shè)經(jīng)營，東北最早股份制改造企業(yè)，有戰(zhàn)略眼光和決心。強調(diào)質(zhì)量和規(guī)模。 房地產(chǎn)主要集中在超大規(guī)模住宅區(qū)開發(fā)。 個人的軍人背景的影響比較大強調(diào)誠信、務(wù)實。領(lǐng)導(dǎo)強有力。 企業(yè)精神： 超值奉獻(xiàn)

35、，優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新。企業(yè)原則： 誠實做人，精明做事。 企業(yè)口號： 讓一切工作成為精品。企業(yè)目標(biāo)： 追求最好，追求最大。 全國性品牌，統(tǒng)一布局，職能部門相對集中在總部。 人員素質(zhì)較高，較強的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，有自己的研究院。 員工敬業(yè)，低調(diào)。激勵機制比較完善。 市場化程度高，國際合作經(jīng)驗豐富（電梯、商場都是合作項目）策劃營銷能力強 政府關(guān)系是強項，從區(qū)域公司開始全國擴(kuò)張，也從政府關(guān)系入手。 區(qū)域開發(fā)能力較強。 強調(diào)規(guī)范化、管理嚴(yán)格。結(jié)構(gòu)員工技能風(fēng)格共享價值觀系統(tǒng)萬達(dá)案例52保密文件、版權(quán)所有選擇萬達(dá)作為標(biāo)桿的原因萬達(dá)的現(xiàn)狀表明在目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)中，萬達(dá)是比較優(yōu)秀的。萬達(dá)從區(qū)域內(nèi)迅速拓展成為全國布局規(guī)模較

36、大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，其經(jīng)驗是有指導(dǎo)意義的。萬達(dá)發(fā)展過程中盲目培育知名度，錯誤地實施品牌戰(zhàn)略，搞多元化經(jīng)營的教訓(xùn)是有借鑒意義的。3年前的萬達(dá)也同樣提出做強主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這點與XX的現(xiàn)狀是有可比性的。萬達(dá)提出誠實做人，精明做事，不作秀的管理風(fēng)格與XX高層管理風(fēng)格相似。萬達(dá)也同樣具有很強的區(qū)域開發(fā)能力和成功經(jīng)驗。53保密文件、版權(quán)所有7S 戰(zhàn)略評估模型: XX 集中在房地產(chǎn)開發(fā)，做大做強，戰(zhàn)略受政府指導(dǎo)成分多。 房地產(chǎn)主要集中在大規(guī)模區(qū)域整體開發(fā)。 高調(diào)做事，低調(diào)做人。 沒有成形的企業(yè)文化。 法人治理結(jié)構(gòu)較完善，董事長位置前移。 人員素質(zhì)較高，但結(jié)構(gòu)單一，職業(yè)化程度較低。 員工敬業(yè)精神和忠誠度高。

37、 政府關(guān)系是強項，規(guī)劃、協(xié)調(diào)能力強。有一定的國際合作經(jīng)驗。 區(qū)域開發(fā)能力較強。但是品牌優(yōu)勢還未確立，市場化程度低。 強調(diào)規(guī)范化、嚴(yán)格管理，但是職能部門功能弱化。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工技能風(fēng)格共享價值觀系統(tǒng)54保密文件、版權(quán)所有對XX的現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷表明，XX缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系 使命目標(biāo)策略政策反饋 社會環(huán)境 行業(yè)分析 組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源 企業(yè)文化 企業(yè)存在的理由在什么時間達(dá)到什么結(jié)果 完成任務(wù) 的計劃 作決策的指導(dǎo)方針 方案 預(yù)算程序 評估結(jié)果并作出修改 結(jié)果外部內(nèi)部戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略規(guī)劃評估和控制環(huán)境評估系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系XX現(xiàn)狀 戰(zhàn)略的提出來源可以歸結(jié)為政府的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗和感覺三個方面，

38、缺乏科學(xué)的論證過程和評估標(biāo)準(zhǔn) 總公司層面缺乏強有力的參謀團(tuán)隊的支持，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊的機制 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通 55保密文件、版權(quán)所有XX的愿景和使命缺失，企業(yè)的定位不明行動規(guī)劃目標(biāo)體系 戰(zhàn)略目標(biāo) 使命 愿景一體化程度具體化程度具體而言，愿景和使命是在回答兩個極端重要的問題愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命：我們處在哪一行業(yè)、誰是我們的客戶、我們?yōu)榭蛻籼峁┦颤N價值？愿景和使命是制定企業(yè)戰(zhàn)略的總綱。XX在這兩個環(huán)節(jié)的缺失，將使企業(yè)未來的發(fā)展失去方向感。特別是XX正處于從政府任務(wù)型定位向市場導(dǎo)向型定位的轉(zhuǎn)型階段，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景和使命是XX統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝

39、聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)務(wù)之急。舉例XX現(xiàn)狀福特愿景：成為全球領(lǐng)先的提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的消費品公司萬科使命：建筑無限生活56保密文件、版權(quán)所有 “三年做大，六年做強”的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏指導(dǎo)性 精確可衡量 涉及最重要的議題 有挑戰(zhàn)性但是可以實現(xiàn) 有具體的時間限制公司愿景目標(biāo)公司利潤目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計總成本開支凈資產(chǎn)收益率銷售利潤率房地產(chǎn)銷售收入預(yù)測其它業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)測外地市場北京市場上海深圳廣州比較調(diào)整+-+提供預(yù)測設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)組成和設(shè)定示意管理費用研發(fā)費用公司總部分公司分公司1分公司2分公司3+財務(wù)費用銷售成本+清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)必須符合以下四個標(biāo)準(zhǔn)成長性目標(biāo)

40、 銷售收入及其增長率 市場份額及其增長率 資產(chǎn)及其增長率效益性目標(biāo) 投資收益率 銷售利潤率 凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)細(xì)分 按主要業(yè)務(wù) 按地域系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)57保密文件、版權(quán)所有“四業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略并沒有落實，值得商榷XX系統(tǒng)目前的營業(yè)收入構(gòu)成XX系統(tǒng)目前的利潤構(gòu)成99年XX重組后確定的“四業(yè)”發(fā)展現(xiàn)狀房地產(chǎn)開發(fā)仍然是XX的絕對主業(yè)。公司絕大部分收入和利潤都來自房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。相應(yīng)地，公司的主要資源也主要分配給了房地產(chǎn)業(yè)；依托于阜景項目的文化旅游產(chǎn)業(yè)目前囿于資源和人才的匱乏而前景不明；高科技行業(yè)之所以在當(dāng)時被提出作為華融的四業(yè)之一帶有較大的時代特征。高科技泡沫破滅后，XX在該領(lǐng)域基本處于停頓狀態(tài)；XX高

41、層對于公司未來在金融業(yè)的發(fā)展抱有很大的期望，但金融業(yè)的政策和資金門檻使XX在該領(lǐng)域到目前為止也沒有大的作為。XX發(fā)展戰(zhàn)略方向基于XX業(yè)務(wù)組合的現(xiàn)狀和未來分散單一房地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險的需要，XX應(yīng)在未來逐步降低整個系統(tǒng)對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的依賴，提高其它業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)收入和利潤構(gòu)成中所占的比重XX系統(tǒng)未來的利潤構(gòu)成示意XX系統(tǒng)未來的營業(yè)收入構(gòu)成示意58保密文件、版權(quán)所有高層領(lǐng)導(dǎo)危機意識很強，中低層員工的危機意識不夠，管理上存在“高低配置”現(xiàn)象，不利于從內(nèi)部培養(yǎng)人才，造成XX內(nèi)部高級管理人才培養(yǎng)的不足，公司戰(zhàn)略實施能力落后管理級別低高管理職位低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危機孕育管理危

42、機爆發(fā)AA中國企業(yè)的人才危機周期模型59保密文件、版權(quán)所有匯報議程一、項目進(jìn)展回顧二、XX公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、XX公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思四、提高XX公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力五、提高XX公司的管理競爭力六、提高XX公司的市場競爭力七、報告總結(jié)八、下一步工作安排九、附錄60保密文件、版權(quán)所有強勁的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大都有近期和長期的規(guī)劃，XX目前的業(yè)務(wù)缺乏層次性，必須考慮對三個發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，保證企業(yè)長期穩(wěn)定增長價值第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機會時間安排利潤投資回報銷售收入選擇方案價值衡量標(biāo)準(zhǔn)以財務(wù)為主以里程碑為主以具體工作為主激勵完整的能力基礎(chǔ)通

43、過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力三年五年五至十年三層面示意61保密文件、版權(quán)所有AA認(rèn)為，除了諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，XX在制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮現(xiàn)實資源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風(fēng)險關(guān)聯(lián)度這四個方面的因素現(xiàn)實資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定要受到公司現(xiàn)實資源狀況的約束，企業(yè)的資源包括人、財、物三個主要方面。目前，XX在企業(yè)資源方面仍然存在諸多瓶頸，如：人才結(jié)構(gòu)單一、發(fā)展資金不足等。如果脫離XX的現(xiàn)實資源制定發(fā)展戰(zhàn)略則無疑是紙上談兵核心能力客觀的講，XX目前即使在自己的核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域也還沒有形成系統(tǒng)的核心競爭力，但公司通過多年的積累，在某些價值鏈環(huán)節(jié)上已經(jīng)初步具備了某

44、些競爭優(yōu)勢，如何最大限度的發(fā)揮這些優(yōu)勢，將是XX制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮的因素市場關(guān)聯(lián)度發(fā)展戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營風(fēng)險的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力風(fēng)險關(guān)聯(lián)度房地產(chǎn)業(yè)的周期性和在2008年以后奧運概念退潮可能面臨整體效益滑坡的風(fēng)險（特別是XX重心所在的高檔寫字樓開發(fā)） ，因而，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮組合中業(yè)務(wù)與房地產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險關(guān)聯(lián)度XX發(fā)展戰(zhàn)略62保密文件、版權(quán)所有目前XX除核心的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)外，其他的現(xiàn)存業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)的初步評估文化旅游高科技金融物業(yè)管理物業(yè)經(jīng)營監(jiān)理業(yè)廣告娛樂家電分銷玻

45、璃加工現(xiàn)實資源核心能力市場關(guān)聯(lián)度風(fēng)險關(guān)聯(lián)度63保密文件、版權(quán)所有AA認(rèn)為，XX的三層面發(fā)展戰(zhàn)略考慮可以初步總結(jié)為“吃一個、夾一個、看一個”價值第一層面房地產(chǎn)開發(fā)第二層面房地產(chǎn)開發(fā)衍生產(chǎn)業(yè)，如物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理第三層面金融業(yè)高科技文化旅游其他業(yè)務(wù)選擇時間安排三年五年五至十年XX三層面示意即所謂“吃一個”，就是爭取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競爭力即所謂“夾一個”，就是借助XX目前在這些領(lǐng)域的戰(zhàn)略存在，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當(dāng)傾斜，以銷售收入增長為主和盈利能力為輔為目標(biāo)，爭取在三到五年內(nèi)使這些領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源即

46、所謂“看一個”，公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲備人才、評估機會，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時機成熟時和政策許可時進(jìn)入這些領(lǐng)域目標(biāo)控制手段控股控股或相對控股參股64保密文件、版權(quán)所有香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營風(fēng)險舉例一：香港恒基兆業(yè)集團(tuán)91.69億港元40.98億港元舉例65保密文件、版權(quán)所有177億港元82.67億港元舉例香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營風(fēng)險 （續(xù)）舉例二：香港新鴻基集團(tuán)66保密文件、版權(quán)所有對于核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，XX應(yīng)采取“密集型

47、增長戰(zhàn)略”，強化自我的競爭能力和盈利能力，同時為新層面業(yè)務(wù)的成長提供資金外地本地土地開發(fā)房產(chǎn)開發(fā)XX應(yīng)充分利用公司在項目上的經(jīng)驗積累，發(fā)揮優(yōu)勢，在產(chǎn)品組合和細(xì)分市場作出定位和選擇，可以考慮選擇特定的細(xì)分市場，如高檔寫字樓和中低檔住宅市場，在特定市場營造相應(yīng)品牌，實現(xiàn)在房地產(chǎn)領(lǐng)域的密集成長住宅寫字樓高檔低檔在區(qū)域擴(kuò)張和市場選擇上，XX公司可以考慮借助“金融街”開發(fā)的經(jīng)驗積累和良好口碑，實現(xiàn)異地擴(kuò)展，擺脫西城區(qū)的資源束縛；并量力而行，以實現(xiàn)公司的規(guī)模成長。市場選擇產(chǎn)品選擇67保密文件、版權(quán)所有增長戰(zhàn)略和增長模式選擇68保密文件、版權(quán)所有XX為實現(xiàn)“做強”的階段性目標(biāo)，需要從“三個層面”創(chuàng)新入手，系

48、統(tǒng)培養(yǎng)自己的核心競爭力制度創(chuàng)新 管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新AA創(chuàng)新模型技術(shù)創(chuàng)新是結(jié)果客戶細(xì)分市場細(xì)分技術(shù)研發(fā)營銷策劃技術(shù)創(chuàng)新形成的競爭力管1年管理創(chuàng)新是關(guān)鍵員工戰(zhàn)略組織流程規(guī)章制度管理創(chuàng)新形成的競爭力管3年制度創(chuàng)新是基礎(chǔ)股東會董事會高管層考核激勵約束制度創(chuàng)新形成的競爭力管5年69保密文件、版權(quán)所有具體而言，根據(jù)“AA競爭力模型”，應(yīng)從三個方面同時入手，培養(yǎng)XX的核心競爭力XX核心競爭力管理競爭力：內(nèi)部到外部員工中層管理人員高管市場競爭力：外部到內(nèi)部客戶經(jīng)銷商供應(yīng)商合作伙伴治理結(jié)構(gòu)競爭力：由上到下股東會董事會高管AA競爭力模型70保密文件、版權(quán)所有將XX核心競爭力的培養(yǎng)分解成“三個競爭力”的提高，就是要使

49、XX實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，即：從“政府任務(wù)型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變，從“資源優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)勢型”轉(zhuǎn)變市場競爭力管理競爭力治理結(jié)構(gòu)競爭力政府任務(wù)型市場導(dǎo)向型資源優(yōu)勢型能力優(yōu)勢型股東配給資源的管理模式單一項目市場競爭力模式短期完成項目任務(wù)的管理模式以股東價值最大化為價值取向的股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略和激勵約束機制系統(tǒng)性市場細(xì)分、客戶定位清晰化的市場營銷戰(zhàn)略適當(dāng)集權(quán)和分權(quán)、整合資源、優(yōu)化流程的扁平式管理更大的能力帶來更多的資源71保密文件、版權(quán)所有匯報議程一、項目進(jìn)展回顧二、XX公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、XX公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思四、提高XX公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力五、提高XX公司的管理競爭力六、提高XX公司的

50、市場競爭力七、報告總結(jié)八、下一步工作安排九、附錄72保密文件、版權(quán)所有結(jié)果營運現(xiàn)象員工效益不好企業(yè)競爭力不強國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不順市場營銷能力不強擴(kuò)張緩慢運營效率不高市場問題管理問題問題綜合戰(zhàn)略方向不清根源什么產(chǎn)業(yè)掙錢，就做什么業(yè)務(wù)非市場化的薪酬傳統(tǒng)的對干部的管理體系與市場不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)決策反應(yīng)時間長，速度慢高管理成本能做多大，不知道銷售能力不強二級公司項目設(shè)計分別采購品牌知名度弱資金占用大而長雖然XX表現(xiàn)出來的是市場競爭力問題，但從根本上，是公司治理問題和企業(yè)管理競爭力問題公司治理問題股東回報不高XX的治理結(jié)構(gòu)競爭力方面共存在五個方面的問題1、合資方的股東利益與公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，

51、國有獨資公司和合資公司股東價值追求目標(biāo)不同；2、上市公司和非上市公司股東目標(biāo)的差異；3、董事會本身的運營問題；4、董事會對公司經(jīng)營管理層的考核、激勵和約束；5、集團(tuán)公司對二級權(quán)屬子公司的治理模式。74保密文件、版權(quán)所有公司治理結(jié)構(gòu)競爭力“重要性迫切性”（PQM模型）分析表明，集團(tuán)公司對二級權(quán)屬子公司的治理模式是最重要和最迫切的問題最迫切最不迫切最重要最不重要54321EDCBAP5P3P4P1P2P1：合資方的股東利益與公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，國有獨資公司和合資公司股東價值追求目標(biāo)不同；P2：上市公司和非上市公司股東目標(biāo)的差異；P3：董事會本身的運營問題；P4：董事會對公司經(jīng)營管理層的考核

52、、激勵和約束；P5：集團(tuán)公司對二級權(quán)屬子公司的治理模式。75保密文件、版權(quán)所有由于XX歷史上的“政府任務(wù)型”以及“資源優(yōu)勢型”經(jīng)營模式給XX的治理結(jié)構(gòu)競爭力帶來了很大的先天不足公司名稱XX所占股份其他公司所占股份金融街控股62%其他股東38%德勝公司40%北京城建等兩大股東各占30%敬遠(yuǎn)公司51%華遠(yuǎn)等兩大股東占49%嘉鴻公司53%天恒置業(yè)占47%金易公司70%育榮公司占30%76保密文件、版權(quán)所有從合作股東的結(jié)構(gòu)看，這種治理結(jié)構(gòu)帶來三大弊端股東利益上戰(zhàn)略發(fā)展上管理操作上弊端舉例合資公司的利益最大化與合資股東的利益最大化有矛盾XX要在德勝公司增資擴(kuò)股，合資的另外兩方不同意合資股東方對合資公司未

53、來的發(fā)展方向達(dá)成共識比較困難，因而，合資公司本身也左右為難各大股東方都在合資公司中派進(jìn)自己的管理人員，造成行動掣肘，內(nèi)耗嚴(yán)重嘉鴻公司的董事長與總經(jīng)理來自不同的股東方，矛盾尖銳，影響了公司的正常運作原XX股份投資策略不一致導(dǎo)致股東方矛盾激化77保密文件、版權(quán)所有從合作股東的性質(zhì)看，這三大弊端只有通過XX對核心業(yè)務(wù)二級子公司盡量實行絕對控股才能解決公司名稱目前所占股份未來股份增持（減持）目標(biāo)金融街控股62%51%德勝公司40%67%嘉鴻公司53%67%金易公司70%維持不變敬遠(yuǎn)公司51%33%78保密文件、版權(quán)所有要解決XX法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第一個問題，就必須解決國有獨資公司和合資公司股東價值追

54、求目標(biāo)的差異XX/西城區(qū)政府外資（個人）內(nèi)資國企戰(zhàn)略目標(biāo)的長短投資的去向管理層追求區(qū)政府主要班子任期內(nèi)的長遠(yuǎn)性第三長最好投在西城區(qū)，以便使GDP和稅收留在西城區(qū)合資公司生存期長短，如敬遠(yuǎn)第二長取決于項目合作期的長短，如德勝、嘉鴻、金易最短能和“我”合作，且有其他附加利益符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的投向追求任期內(nèi)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略最長與“我”合作，不和別人合作79保密文件、版權(quán)所有應(yīng)圍繞“把XX辦成基業(yè)常青的公司”這一目標(biāo)來調(diào)整公司的股東結(jié)構(gòu)內(nèi)資合資（含最終是國有資本的外資）民營控股公司上市公司真正外資1. 以此為核心，運用其資金收購其他公司的股權(quán)2. 不同定位組成不同的上市公司：將物業(yè)、住宅和目前的金融借控股拆

55、分開1. 今后合作的一類合作伙伴2. 范圍放在下面一類企業(yè)：有資金方、有經(jīng)驗方1. 原則上逐步全額收購現(xiàn)有伙伴的股份或全部出售自己在這些合資企業(yè)的股份2. 今后，凡到外地開發(fā)找當(dāng)?shù)睾献骰锇楹腺Y時，XX要控股67%以上3. 最終是和國企的合作方合作，只有一個標(biāo)準(zhǔn)：對方有土地資源1. 限定在一些新進(jìn)入業(yè)務(wù)中，如物業(yè)管理、設(shè)計、咨詢等2. 對等持股50%，以便可以保持合并報表進(jìn)入上市公司的可能性長遠(yuǎn)目標(biāo)：管理層持股20%以上；在具體情況下，學(xué)習(xí)兩個模式之一： TCL模式和聯(lián)想模式TCL模式：從年薪制突破向“與業(yè)績掛鉤的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營企業(yè)的管理者增值獎勵轉(zhuǎn)股權(quán)”轉(zhuǎn)變聯(lián)想模式：從增量入手，以某一具體方

56、法計算折成股權(quán)80保密文件、版權(quán)所有XX法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第二個問題，是XX系統(tǒng)內(nèi)的上市公司和非上市公司的不同之處的存在，具體有五個方面的差異點資金來源資金去向資金運作程序上市公司非上市公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則管理一體化原則股本融資，短期資金壓力低信貸融資+債券融資+私募融資必須嚴(yán)格按配股說明書規(guī)劃投向（75%）可以根據(jù)項目的進(jìn)退靈活處理，變動資金投向董事會批準(zhǔn)，而董事會是由XX控制的除了100%控股的金融街開發(fā)等公司外，其他合資形式的公司需要爭得其他主要股東方的同意任何投資都必須以贏利為目的只能在既定戰(zhàn)略下投資以奧運工程為導(dǎo)向以政府任務(wù)為導(dǎo)向在某些方面可以和集團(tuán)方便地保持一致（如ERP系統(tǒng)的選型

57、），但必須執(zhí)行證監(jiān)會的“三分開”原則每個合資公司的管理和集團(tuán)公司的管理可以一致，也可以不一致81保密文件、版權(quán)所有要解決XX法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第三個問題，就必須提升XX董事會的運營效率AA改造董事會模型有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會第一階段改造的四個目標(biāo)：1、沒有規(guī)范董事會的家族企業(yè)和股份制企業(yè)，首先是建立規(guī)范董事會；2、有了董事會但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用；3、董事會和經(jīng)營管理層責(zé)、權(quán)、利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分開來；4、董事會決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的，把決策體系規(guī)范化。在這個階段，最重要的核心是“選擇正確的人”（即“Person” ）82

58、保密文件、版權(quán)所有有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會第二階段改造的四個目標(biāo)：1、理念趨同過程：董事會成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價值觀，這是董事會決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關(guān)鍵因素。2、信息對稱過程：為了開好董事會，必須讓董事會成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場競爭信息、人才競爭信息和財務(wù)細(xì)分信息。3、非正式溝通過程：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必須有與之相補充的非正式溝通，讓董事會每個成員都能對決策事件的脈絡(luò)大致了解。4、議決組合過程： 有的議題“議而不決”，強調(diào)“議”；有的則“議而有決”，強調(diào)“決”。每季度一次董事會，就是各種議題議和

59、決的不同組合。在這個階段，最重要的核心是“擁有充分的信息”（即Information）要解決XX法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第三個問題，就必須提升XX董事會的運營效率（續(xù)）AA改造董事會模型目前XX公司83保密文件、版權(quán)所有有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會第三階段改造的四個目標(biāo)：1、戰(zhàn)略監(jiān)控：對公司戰(zhàn)略制定和實施的動態(tài)跟進(jìn)檢查，及時分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容和實施方式。2、財務(wù)監(jiān)控：對公司財務(wù)狀況從收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、資金運用結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行詳細(xì)分析。3、人才監(jiān)控：對公司高層管理人員進(jìn)行素質(zhì)判斷，在對其實施戰(zhàn)略能力、改變公司經(jīng)營狀況能力產(chǎn)生懷疑時，要把這種素質(zhì)判斷擴(kuò)大到公

60、司中層。4、風(fēng)險監(jiān)控：對戰(zhàn)略推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險充分估計，并及時反應(yīng)。在這個階段，最重要的核心是“堅持高標(biāo)準(zhǔn)” （即High Standard）要解決XX法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第三個問題，就必須提升XX董事會的運營效率（續(xù)）AA改造董事會模型84保密文件、版權(quán)所有有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會第四階段改造的四個目標(biāo)：1、戰(zhàn)略管理改造：把董事會從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。2、資本經(jīng)營改造：把董事會從關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營改造成關(guān)注資本經(jīng)營。3、制度創(chuàng)新改造：解決資本經(jīng)營改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度