組織學(xué)習(xí)的發(fā)展趨勢與變革策略( 36頁)ppt課件

1、組織學(xué)習(xí)的發(fā)展趨勢與變革戰(zhàn)略吳明烈 國立暨南國際大學(xué)成人與繼續(xù)教育所所長學(xué)歷德國柏林自在大學(xué)教育學(xué)院博士 Ph.D.德國柏林洪堡德大學(xué)訪問學(xué)者經(jīng)歷暨南大學(xué)成人與繼續(xù)教育研討所所長國立中正大學(xué)成人及繼續(xù)教育學(xué)系 助理教授、副教授教育部、國科會多項計畫主持人行政院人事行政局人力資源發(fā)展委員會委員多所教育訓(xùn)練機(jī)構(gòu)講座 古典音樂臺觀點(diǎn)交響曲節(jié)目主持人研討領(lǐng)域終身學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)、知識管理、學(xué)習(xí)型組織、成人教育理論與實(shí)務(wù)學(xué)術(shù)著作 終身學(xué)習(xí)2005。臺北：五南組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型學(xué)校2004。臺北：高教多篇論文發(fā)表於國內(nèi)外重要期刊榮譽(yù)事蹟與獎勵 教育部第二屆教育行政研討發(fā)展 獎勵著作優(yōu)等獎 教育部歐盟專題研討?yīng)?/p>

2、勵 木鐸獎 國立中正大學(xué)青年學(xué)者獎 多次榮獲國科會專題研討計畫獎勵 多次榮獲中正大學(xué)教育學(xué)院教師 優(yōu)良研討著作獎勵 國立中正大學(xué)校園最正確網(wǎng)站教師組 第二名 課題研討 學(xué)術(shù)顧問 教育部公費(fèi)留學(xué)考錄取 教育行政高考錄取 耕薪文學(xué)獎新詩類首獎國立暨南國際大學(xué)成人與繼續(xù)教育研討所吳明烈 所長前 言 組織學(xué)習(xí)(organizational learning)向來與組織發(fā)展關(guān)係親密。任何組織假設(shè)欲持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，則必然需積極落實(shí)組織學(xué)習(xí)。相較於舊時代，二十一世紀(jì)更是個強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)力、知識力與創(chuàng)新力的時代，擁有上述中心才干與實(shí)踐力的組織，才干在全球化的知識社會中創(chuàng)造發(fā)展優(yōu)勢，促使組織基業(yè)長青組織學(xué)習(xí)的五種觀點(diǎn)組

3、織學(xué)習(xí)涵蓋個人學(xué)習(xí)、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)等三種層級。組織學(xué)習(xí)涉及探求、發(fā)現(xiàn)所採用的假定以及防止錯誤。組織學(xué)習(xí)有賴於組織成員的相互了解與分享。組織學(xué)習(xí)包括行為與認(rèn)知的改變。組織學(xué)習(xí)交融了新知識與實(shí)務(wù)在組織的理論應(yīng)用或慣例中。 人類學(xué)習(xí)的來源有兩種 向過去學(xué)習(xí)(learning from the past)：強(qiáng)調(diào)人們?nèi)绾螐倪^去已發(fā)生的事情中學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)的方式固然仍屬重要，然而，當(dāng)人類正邁向一個與過去有明顯差異的未來，這種學(xué)習(xí)方式已有所缺乏。向未來學(xué)習(xí)(learning from the future)：這是創(chuàng)新的要件。向未來學(xué)習(xí)涉及到直覺力，交融了高度模糊、不確定性、接納失敗，以及開放本人去觸及無

4、法想像以及有時不能夠的事情(Senge, 2007; Scharmer, 2007)。 U型理論的五項行動：組織學(xué)習(xí)與領(lǐng)導(dǎo)變革的歷程共同創(chuàng)始(co-initiating)：傾聽生命呼喚他要做的事情，連結(jié)人們、脈絡(luò)與生命呼喚，並且聚集中心人士一同鼓舞共同目的。共同感知(co-sensing)：走到最有能夠的地方，觀察、觀察、再觀察，並且廣泛的傾聽內(nèi)在的心聲。共同流現(xiàn)(co-presencing)：走到個人與團(tuán)體寧靜的地方，開啟知識的深層來源，並且連結(jié)所要浮現(xiàn)的未來。共同創(chuàng)造(co-creating)：建構(gòu)原型並且從實(shí)踐中探求未來。共同發(fā)展(co-evolving)：共同發(fā)展較大的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，並

5、且促使人們透過從整體看見與行動中跨越界限。組織學(xué)習(xí)的發(fā)展省思： 組織學(xué)習(xí)力的展現(xiàn)很多組織在推動組織學(xué)習(xí)的過程中，因?yàn)閷秾W(xué)習(xí)的概念仍停留在傳統(tǒng)思維層次，窄化了學(xué)習(xí)的真義以及學(xué)習(xí)的方法，以致組織失去了積極的學(xué)習(xí)力。不同社會人口背景變項的組織成員，各具不同等級的學(xué)習(xí)力，對於學(xué)習(xí)會有不同的需求，表現(xiàn)出來的學(xué)習(xí)態(tài)度與行為，亦會有所差異。組織學(xué)習(xí)假設(shè)欲有效推展，則必須根據(jù)不同的學(xué)習(xí)對象與需求，規(guī)劃出適合全體組織成員的組織學(xué)習(xí)機(jī)制。組織學(xué)習(xí)的發(fā)展省思： 學(xué)習(xí)型組織的效能學(xué)習(xí)型組織的概念或許提供了催化作用(catalyst)，促使組織繼續(xù)向前邁進(jìn)，然而就某些層面而言，這樣的概念仍有不確定性。人類能否較適於在

6、這樣的一個情境中任務(wù)，且能表現(xiàn)出更好的任務(wù)效能？其次，學(xué)習(xí)型組織純粹只是在管理與教育上的一個理想主義，或是一個真實(shí)而可實(shí)現(xiàn)的理念(Hughes & Tight, 1995)？此外，組織學(xué)習(xí)的過程中，不見得一切的學(xué)習(xí)都是愉快的事情，個人及組織能夠?qū)W習(xí)到對本身或社會有害的內(nèi)容，而且未能將學(xué)習(xí)、任務(wù)與生活結(jié)合在一同。 組織學(xué)習(xí)的發(fā)展省思： 發(fā)展取向的考量組織學(xué)習(xí)的發(fā)展應(yīng)採取工具主義的觀點(diǎn)或是人文主義的觀點(diǎn)，或是兩者兼採之。不同的組織在發(fā)展過程中，或許會採用不同的取向。從人文主義觀點(diǎn)出發(fā)，會著重於組織學(xué)習(xí)促使個人成為自在行動者(free actor)，達(dá)到解放(emancipation)的目的。在此取

7、向下，學(xué)習(xí)不應(yīng)僅是對組織有利，亦應(yīng)將個人、團(tuán)隊及社會的利益置於首要位置(rtenbald, 2001)。假設(shè)純粹從工具主義觀點(diǎn)出發(fā)，則有能夠過於重視組織學(xué)習(xí)的工具性價值，將組織成員的學(xué)習(xí)視為促使組織擴(kuò)大獲利的工具，而唯組織之利是圖，如此將失去組織學(xué)習(xí)的本質(zhì)。組織學(xué)習(xí)的發(fā)展省思： 競爭力的思辨假設(shè)將組織學(xué)習(xí)純粹視為提升組織競爭力的利器，而忽略了組織成員的自我發(fā)展，則未必是件好事。倘假設(shè)過於功利取向，強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)主要是為了創(chuàng)造組織利益，而忽略了人們心靈層面的提升與發(fā)展，勢必難以引起組織成員的共鳴。組織學(xué)習(xí)的發(fā)展，涉及組織變革，需求同時考量兼顧到整體組織與個人的雙重利益，唯有人與組織的雙重利益被尊重

8、考量，才干促使組織學(xué)習(xí)的變革，持續(xù)往前邁進(jìn)並且發(fā)揮出最大效果。 組織學(xué)習(xí)的發(fā)展省思： 組織變革的引擎一切的改變均涉及學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是改變的驅(qū)動力。組織學(xué)習(xí)亦是組織變革，然而只是片面的改變，並無法真正驅(qū)動組織變革的引擎，而是需求進(jìn)行系統(tǒng)變革，整體考量並提供架構(gòu)條件或配套措施。組織學(xué)習(xí)的推展，必須結(jié)合變革管理，組織學(xué)習(xí)既是組織變革的一部分，亦能引發(fā)新的組織變革，帶來組織的創(chuàng)新進(jìn)步。變革也是一種才干，組織成員需求有積極的變革態(tài)度，並且設(shè)定適宜的變革目標(biāo)，進(jìn)而透過新行為，共同建構(gòu)組織的未來。 組織學(xué)習(xí)的發(fā)展省思： 持續(xù)動能的激發(fā) 組織學(xué)習(xí)的發(fā)展，係為持續(xù)性的過程，沒有終止之時。當(dāng)一個組織已發(fā)展成為學(xué)習(xí)型組

9、織，假設(shè)不再繼續(xù)往前邁進(jìn)，則有能夠又回到非學(xué)習(xí)型組織的狀態(tài)。此外，組織在尚未成為學(xué)習(xí)型組織之前，亦有能夠因涉及變革層面廣泛且需求積極投入，導(dǎo)致組織成員意興闌珊，最後則未竟其功。領(lǐng)導(dǎo)者在組織學(xué)習(xí)的推動過程中，亦扮演著關(guān)鍵角色。 組織學(xué)習(xí)的發(fā)展趨勢分析 推動組織系統(tǒng)變革組織學(xué)習(xí)的一項明顯發(fā)展趨勢，即是推動組織系統(tǒng)變革。改變向來是組織學(xué)習(xí)的重要本質(zhì)。假設(shè)要勝利推動組織學(xué)習(xí)，個人與組織均必須先學(xué)會改變，而且必須進(jìn)行系統(tǒng)變革(systemic change)。系統(tǒng)變革的首要任務(wù)即是看清人們所見(seeing our seeing)，這需求全然開放精神、心靈與意志的智慧，確認(rèn)本人所接受的假設(shè)，並且去聆聽與

10、看見過去從未驗(yàn)證的事情，此為一切真正學(xué)習(xí)的開始與關(guān)鍵。 組織學(xué)習(xí)的發(fā)展趨勢分析 塑造組織新學(xué)習(xí)文化組織新學(xué)習(xí)文化的塑造，近來日益遭到重視，而成為組織學(xué)習(xí)的一項重要發(fā)展趨勢。組織假設(shè)要有效進(jìn)行學(xué)習(xí)則需求有適宜的組織文化支持。要成為一個具有學(xué)習(xí)力的組織實(shí)體，則需在組織建立起組織學(xué)習(xí)文化，而且是一種能因應(yīng)社會變遷的組織新學(xué)習(xí)文化。在此組織新學(xué)習(xí)文化的發(fā)展過程中，組織成員的學(xué)習(xí)觀念能順應(yīng)社會變遷，而有更前瞻性的變革；對於學(xué)習(xí)型態(tài)會有更系統(tǒng)性的思維，同時兼顧到正規(guī)學(xué)習(xí)、非正規(guī)學(xué)習(xí)以及非正式學(xué)習(xí)等三種型態(tài)；在組織學(xué)習(xí)制度方面，則會更具完好性與彈性，以符應(yīng)個人的需求；在學(xué)習(xí)戰(zhàn)略方面，則不受限於傳統(tǒng)窠臼，進(jìn)而

11、積極創(chuàng)新求變，以發(fā)揮較佳效果。 組織學(xué)習(xí)的發(fā)展趨勢分析 交融東西文化的組織學(xué)習(xí)全球化與知識社會的來臨，促進(jìn)了東西方文化更多的交流。東西文化誠然有不同的脈絡(luò)與內(nèi)涵，然而，在各具文化特征的情況中，仍可發(fā)現(xiàn)彼此文化的類似點(diǎn)或是思想相互輝映之處。假設(shè)能將東西文化精華加以巧妙交融，往往可以發(fā)揮出良好的文化綜效。交融東西文化，進(jìn)而發(fā)展更紮實(shí)的組織學(xué)習(xí)理論與實(shí)務(wù)，已然成為組織學(xué)習(xí)的另一項發(fā)展趨勢。學(xué)習(xí)是東西方文明共有的資產(chǎn)，假設(shè)能將這種人類共有的資產(chǎn)加以整合運(yùn)用，必能有助於組織學(xué)習(xí)的發(fā)展，這也是未來組織學(xué)習(xí)創(chuàng)新發(fā)展，必須努力的方向。 組織學(xué)習(xí)的發(fā)展趨勢分析 超越五項修練之外的修練組織學(xué)習(xí)的精神在於持續(xù)創(chuàng)新突

12、破，倘假設(shè)僅僅採用五項修練，而忽略了其他專家學(xué)者的組織學(xué)習(xí)論述，則恐陷於固定的框架與窠臼中，而無法有所創(chuàng)新發(fā)展。此外，五項修練的發(fā)源地畢竟在西方社會，假設(shè)要將之導(dǎo)入東方社會或臺灣社會中，亦需經(jīng)過全盤省視、轉(zhuǎn)化與應(yīng)用，方不至於產(chǎn)生橘逾淮為枳之弊。將知識管理作為學(xué)習(xí)型組織的第六項修練，既能促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展，且能促動組織變革。組織學(xué)習(xí)的修練應(yīng)該持續(xù)研發(fā)與運(yùn)用，將來還會有更多的修練。超越五項修練之外的修練，已然成為組織學(xué)習(xí)的一項重要發(fā)展趨勢。 組織學(xué)習(xí)的發(fā)展趨勢分析 運(yùn)用說故事的力量 透過說故事以有效達(dá)成組織學(xué)習(xí)與變革之效，近來廣遭到許多學(xué)者與實(shí)務(wù)任務(wù)者的關(guān)注。說故事是一種有效分享知識的方式。說故

13、事是人類經(jīng)驗(yàn)的一部分。當(dāng)人們分享故事，傾聽者自然的集中留意力，融入到說者的經(jīng)驗(yàn)中。適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用說故事可以促進(jìn)參與者的互動，並且獲致較好的績效。為有效提高說故事的效果，必須同時兼顧到創(chuàng)造一個協(xié)作的氣氛、防止單向的傳播方式、盡量促使參與者有更多的分享、尊重彼此的才干以及增進(jìn)社會網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展等方法。在這過程中，將能有效透過團(tuán)隊協(xié)作，熱情激發(fā)出不同的觀點(diǎn)與團(tuán)隊智慧。 組織學(xué)習(xí)的發(fā)展趨勢分析 增進(jìn)生活資產(chǎn)與永續(xù)性就組織學(xué)習(xí)的發(fā)展趨勢而言，生活資產(chǎn)與永續(xù)性的問題，正日益遭到重視。生活資產(chǎn)(living assets)遠(yuǎn)比資本財產(chǎn)(capital assets)重要，因?yàn)橘Y本資產(chǎn)假設(shè)欠缺人與自然的知識及生產(chǎn)力即

14、無法存在。大部分的資本財產(chǎn)，假設(shè)沒有人的引導(dǎo)及自然資源即無法運(yùn)作。人類唯有尊重生命與自然，才干豐富珍貴的生活資產(chǎn)。生活資產(chǎn)管理即是關(guān)心人類以及人類所關(guān)心的事物，是一種對生命的尊重(respect for life)。永續(xù)性則又與生活資產(chǎn)關(guān)係親密。隨著全球化時代的來臨以及環(huán)保、全球暖化等議題的日益遭到重視，組織學(xué)習(xí)亦日益關(guān)懷到這人類發(fā)展永續(xù)性的問題。 組織學(xué)習(xí)的發(fā)展趨勢分析 融入組織良善的訊息與意念訊息與意念會對人類有所影響，時有所聞。雖然，有些科學(xué)家尚在積極研討這方面的議題。然而，水結(jié)晶效應(yīng)所帶來的組織學(xué)習(xí)啟示，即是組織需求有良善的訊息與組織意念。一個良善的訊息或意念，會帶來良善的影響；反之，

15、一個不善的訊息或意念，亦會導(dǎo)致不良結(jié)果。在組織學(xué)習(xí)歷程中，應(yīng)設(shè)法激發(fā)組織善念，以善心善念引導(dǎo)善的行為，進(jìn)而產(chǎn)生良好的磁場效應(yīng)，促使組織成員能持續(xù)自我實(shí)現(xiàn)，整體組織亦能持續(xù)向上提升。融入良善的訊息與意念，已成為不可忽視的一種組織學(xué)習(xí)發(fā)展趨勢。 組織學(xué)習(xí)的發(fā)展趨勢分析 創(chuàng)新組織學(xué)習(xí)方式尋找較好或最好的方法，以推動組織學(xué)習(xí)，是組織學(xué)習(xí)專家學(xué)者與實(shí)務(wù)任務(wù)者，持續(xù)努力的焦點(diǎn)。創(chuàng)新組織學(xué)習(xí)方式，是一項重要的發(fā)展趨勢。推動組織學(xué)習(xí)需求運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略的思維，積極創(chuàng)新為學(xué)習(xí)增值。此外，根據(jù)腦科學(xué)與學(xué)習(xí)的研討顯示，一成不變的組織學(xué)習(xí)方式，易使人產(chǎn)生疲困狀態(tài)，人們心中會等待有所改變。目前已有一些新的組織學(xué)習(xí)方式，持續(xù)

16、被開發(fā)運(yùn)用。世界咖啡館(World Caf)、知識咖啡館(Knowledge Caf)及開放空間(Open Space)已漸為組織學(xué)習(xí)所採用。此外，組織學(xué)習(xí)亦可透過感動分享式學(xué)習(xí)進(jìn)行。人通常有了深化的感動之後，較易引發(fā)深層的學(xué)習(xí)。感動愈深，學(xué)習(xí)效果往往也愈佳。 組織學(xué)習(xí)的發(fā)展趨勢分析 培育組織終身學(xué)習(xí)者 終身學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的根本要件。倘假設(shè)組織成員缺乏了終身學(xué)習(xí)的理念、行動與習(xí)慣，則組織學(xué)習(xí)即難以有效運(yùn)作。人是組織學(xué)習(xí)能否勝利推動的關(guān)鍵要素。勝利的學(xué)習(xí)型組織，即在於促進(jìn)組織中的成員能成為終身學(xué)習(xí)者。當(dāng)組織中的成員愈來愈多成為終身學(xué)習(xí)者，則組織學(xué)習(xí)將愈能發(fā)展具體實(shí)效。組織成員也將更熱愛學(xué)習(xí)，並且

17、將繼續(xù)學(xué)習(xí)視為任務(wù)的一部分，充分展現(xiàn)出任務(wù)學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)任務(wù)化的精神內(nèi)涵。廣泛培育組織終身學(xué)習(xí)，誠然為組織學(xué)習(xí)之一項重要發(fā)展趨勢。 組織學(xué)習(xí)的發(fā)展趨勢分析 發(fā)展組織學(xué)習(xí)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟已然成為組織學(xué)習(xí)的另一項發(fā)展趨勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟有助於組織學(xué)習(xí)的發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟有助於聯(lián)盟夥伴組織學(xué)習(xí)與智慧資本的發(fā)展，無論對於學(xué)習(xí)或知識分享、探求與開發(fā)，均有所裨益。在此組織學(xué)習(xí)過程中，提供了一種促進(jìn)個人與社會知識轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略性知識(strategic knowledge)的機(jī)制。戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展即是一種跨組織學(xué)習(xí)(inter-organizational learning)，提供了組織生存的活力。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)質(zhì)意義與目的，

18、更是在於透過組織學(xué)習(xí)資源的整合與運(yùn)用，進(jìn)而產(chǎn)生較佳綜效(synergy)，以發(fā)揮組織學(xué)習(xí)的最大價值化。洞悉改變的趨勢與內(nèi)涵 當(dāng)前人類正處於一個變遷快速的社會，變遷隨時在發(fā)生，趨勢亦隨時在發(fā)展。組織面對新趨勢，通常會有三項選擇：漠視趨勢、坐視趨勢、重視趨勢。現(xiàn)代化組織是知識密集型組織，面對組織學(xué)習(xí)的發(fā)展趨勢，尤需掌握趨勢改變的中心內(nèi)涵，進(jìn)而持續(xù)提組織發(fā)展優(yōu)勢。 當(dāng)代大師的變革觀點(diǎn) 當(dāng)代大師都在談?wù)摳淖兣c闡述改變。改變不僅是一種理念，更是一種行動：管理學(xué)大師杜拉克(Peter Drucker)趨勢大師奈思比(John Naisbitt)心思學(xué)大師嘉納(Howard Gardner) 組織變革大師科

19、特(John Kotter) 組織學(xué)習(xí)大師聖吉(Peter Senge)管理學(xué)大師杜拉克的觀點(diǎn)管理學(xué)大師杜拉克(Peter Drucker)在鉅著(Managing in the Next Society)中論述社會變遷時，強(qiáng)調(diào)每個組織都必須成為改變的原動力並且主動創(chuàng)造改變。假設(shè)要繼續(xù)生存和勝利，每個組織都必須成為改變的原動力，要勝利的管理改變最有效的方法就是本人創(chuàng)造改變。要成為改變的原動力，首先要改變整個組織的心態(tài)，讓大家不把改變當(dāng)成威脅，而是當(dāng)成機(jī)會劉真如譯，2002；Drucker, 2002。 11個未來定見 (潘東傑譯，2006；Naisbitt, 2006) 定見1 不是一切事都在

20、改變定見2 未來就從現(xiàn)在開始定見3 不要輕忽了統(tǒng)計數(shù)字定見4 盡情想像，別怕出錯定見5 未來就像一個拼圖定見6 不要走太快了定見7 變革要看得到效益 定見8 演變需求時間定見9 把握機(jī)會，不要急著解決問題定見10 要懂得去蕪存菁定見11 科技始終來自人性Changing Minds改變想法的藝術(shù)(Gardner, 2004) 心思學(xué)大師嘉納(Howard Gardner) 提出影響想法改變的七項要素與方法，這七項均以英文字母re為開頭，包括(莊安祺譯，2006；Gardner, 2004)： 1.邏輯思維Reason 2. 調(diào)查研討Research 3. 共鳴迴響Resonance 4. 具象

21、的重述Representational Redescriptions 5. 資源與報償Resources and Rewards 6. 新聞時事Real World Events 7. 阻力Resistances組織變革方式當(dāng)代變革大師柯特(John. P. Kotter)系統(tǒng)化的提出組織變革方式(Kotter, 1996; Kotter & Cohen, 2002)：看見：能夠發(fā)現(xiàn)問題、正視問題並且進(jìn)而願意 尋找問題解決的戰(zhàn)略與方法。經(jīng)由看見才干激發(fā)出內(nèi)心深化的感受感受：透過目擊現(xiàn)況與問題，進(jìn)而喚醒變革的積極感受以及降低阻礙變革的消極感受改變：新感受強(qiáng)化新行為或已改變的行為，持續(xù)積極實(shí)現(xiàn)願景

22、，不畏艱辛也不半途而廢組織變革的八個步驟 步驟一：構(gòu)成危機(jī)意識步驟二：建立變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊步驟三：提出正確願景步驟四：溝通變革願景步驟五：適當(dāng)授權(quán)並排除變革障礙步驟六：創(chuàng)造近程成果步驟七：鞏固成果並且再接再厲步驟八：讓變革深植於組織文化深層變革(profound change)組織學(xué)習(xí)大師聖吉(Peter Senge)則從人與制度層面的根本改變，提出了深層變革(profound change)的概念。這種變革是兩種變化的結(jié)合，一種是人的價值、盼望和行為等內(nèi)在要素；另一種是過程、戰(zhàn)略、做法與制度等外在要素。深層(Profound)這個字源自於拉丁文fundus，原意為基礎(chǔ)或地基，字面上的解釋則為往底層移動。深層變革少不了學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)不只是做出新東西，還得建立新的做事方法，亦即養(yǎng)成持續(xù)變革的才干。只改變戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)