績效考核講義(張思源）(1)ppt課件

1、績 效 管 理張思源2002.1.27.目 的相互認(rèn)識，結(jié)成研討同伴提出他的期望：他最關(guān)懷的問題任務(wù)中的難題他有哪些好的閱歷可與大家分享.培訓(xùn)議題第一部分 績效管理體系的意義和重要性 1. 績效管理與人力資源管理 2. 績效管理中的角色分工 3. 績效管理流程第二部分 績效管理常用方法引見第三部分 績效考核方案的制定第四部分 任務(wù)目的的設(shè)定第五部分 績效合同第六部分 績效面談技巧.每一項任務(wù)都必需為到達(dá)目的而展開。美國著名管理學(xué)家彼得德魯克Peter Drucker.績效評價與人力資源管理職位描畫員工選聘人力資源開發(fā)績效評價薪酬管理目的方案職位評價組織分析. 績效管理目的推進個人在組織中的生長

2、及其價值的實現(xiàn)組織意義與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和價值觀，實現(xiàn)對個人的鼓勵 賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連的責(zé)任提供客觀、公正衡量個人奉獻的規(guī)范經(jīng)過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命經(jīng)過個人開展方案與業(yè)績指點，協(xié)助個人提高長遠(yuǎn)發(fā)展意義戰(zhàn)略意義促進實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的、提高員工任務(wù)積極性.績效管理的三個層次公 司 績 效產(chǎn) 生 收 入 和 利 潤提 高 公 司 在 質(zhì) 量 方 面 的 聲 譽 使 客 戶 滿 意新 產(chǎn) 品 問 世 部 門 績 效提 供 最 好 的 質(zhì) 量提 供 最 好 的 服 務(wù) 節(jié) 約 成 本 /不 斷 創(chuàng) 新 使 客 戶 滿 意 個 人 績 效有 很 高 的 生

3、 產(chǎn) 能 力高 質(zhì) 量 的 完 成 工 作 高 效 的 運 用 和 開 發(fā) 技 能 .績效管理過程中直線經(jīng)理和人力資源的分工HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評價者及被評價者提供培訓(xùn)監(jiān)視和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工開展直線經(jīng)理設(shè)定績效目的提供績效反響填寫評分參與規(guī)劃員工開展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反響.推行績效管理體系的必備要素.績效管理的流程確立目的制定行動方案 目的追蹤資源提供績效考核目的修訂考核結(jié)果反響/獎懲方案修訂方案實施 . 績效管理的流程制定規(guī)范記錄績效根據(jù)規(guī)范進展考評 反響結(jié)果運用小流程.培訓(xùn)議題第一部分 績效管理體系的意義和重要性第二部分 績效管理常用方法引見第三部分 績效考核方案的制

4、定第四部分 任務(wù)目的的設(shè)定第五部分 績效合同第六部分 績效面談技巧.績效管理常用方法6, 目的管理MBO5, 行為察看量表BOS4,行為定位等級評價法(BARS3, 關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method)2, 尺度評價表法(Rating Scale Method)(1.3 硬性分布法)(Forced Distribution Method)(1.2 平行比較法)(Paired Comparison Method)1，雇員比較系統(tǒng) (1.1排序法)(Ranking Method).1，雇員比較系統(tǒng)-排序法(Ranking Method).1，雇員比較系統(tǒng)-平行比較法 (P

5、aired Comparison Method)比較對象甲乙丙丁戊甲+- 乙- 丙-+ 丁+- - 戊+- + 根據(jù)每一個特定目的空格內(nèi)所得“+ 的個數(shù)排序乙為最好注：+： 好于； -：差于.1，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法 (Forced Distribution Method)要求評定者在每一個檔次上如：好，中，差等都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀5%良好15%中60%中下15%差5%B.雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺陷.2, 尺度評價表法(Rating Scale Method).尺度評價表法的優(yōu)缺陷.3, 關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method).4,行為定位等級評價法(BARS定

6、義經(jīng)過一張行為等級定位評價表將各種程度的績效加以量化，用反映不同績效程度的詳細(xì)任務(wù)行為的例子來錨定每個特征。.4,行為定位等級評價法 (BARS-舉例：客戶關(guān)系經(jīng)常讓客戶等數(shù)分鐘，并說這事和我沒關(guān)系忙于任務(wù)時經(jīng)常忽略等待中的客戶達(dá)數(shù)分鐘如沒相關(guān)信息那么通知客戶“對不起遇到心情激動的客戶堅持冷靜經(jīng)常耐心協(xié)助客戶處理復(fù)雜問題經(jīng)常替客戶打查詢他要去的辦公室，即使這不是她的份內(nèi)任務(wù)打分1-7行為舉例.4,行為定位等級評價法(BARS -優(yōu)缺陷.5, 行為察看量表BOS征求員工意見，讓本人任務(wù)更好告知員工重要信息認(rèn)可員工好的表現(xiàn)適度檢查員工的任務(wù)向員工明晰闡明任務(wù)要求為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提高績效打

7、分行 為BOS例子：管理技藝.5, 行為察看量表BOS.目的管理MBO目的管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個人目的和組織目的，改良績效考核，構(gòu)成有效的鼓勵。.6，目的管理MBO-步驟目確實定執(zhí)行方案檢查自我調(diào)理評價.6，目的管理MBO -舉例：技術(shù)支持部分到達(dá)，充分地利用了時間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達(dá)欠準(zhǔn)確利用時間做技術(shù)簡報超越，為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析協(xié)助銷售進展談判到達(dá)5份建議書中3份被接受2份經(jīng)修正后接受，均提早15天提早15天為銷售小組提供建議書結(jié)果目的.6，目的管理的優(yōu)點MBO有利于任務(wù)行為與組織整體目的一致適用且費用低為控制提供明確的規(guī)范有利于

8、溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少任務(wù)中的沖突和紊亂提供更好的目的評價準(zhǔn)那么更準(zhǔn)確地判別什么是需求處理的問題促進人才的開展和提高使任務(wù)義務(wù)和人員安排一致.6，目的管理的缺陷MBO.培訓(xùn)議題第一部分 績效管理體系的意義第二部分 績效管理常用方法引見第三部分 業(yè)績目的的制定 1.關(guān)鍵業(yè)績目的KPI的定義和價值 2. 關(guān)鍵業(yè)績目的分類 3.關(guān)鍵業(yè)績目的的選擇規(guī)范第四部分 任務(wù)目的的設(shè)定第五部分 績效合同第六部分 績效面談技巧 .關(guān)鍵業(yè)績目的KPI的定義 定義.關(guān)鍵業(yè)績目的分類界定考核目的謀劃細(xì)分舉例效益類表達(dá)公司價值發(fā)明的直接財務(wù)目的全面衡量發(fā)明股東價值的才干 資產(chǎn)盈利效率 現(xiàn)金獲利才干 盈利程度資本

9、報答率自在現(xiàn)金流利潤總額、稅息前利潤營運類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量 衡量經(jīng)過各種營運活動推進戰(zhàn)略目的完成的才干 本錢控制 收入管理 質(zhì)量平安環(huán)保管理 資產(chǎn)投資管理部門管理費用市場份額事故率實踐資本支出與預(yù)算差別產(chǎn)量方案完成率科技提高奉獻率組織類實現(xiàn)積極安康任務(wù)環(huán)境與公司文化的人員管理目的衡量推進企業(yè)價值觀、建立與人員組織競爭力的才干 崗位聘用 考核、培訓(xùn)與培育 薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工稱心度.基于企業(yè)的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定與業(yè)務(wù)單位的運營目的相關(guān)與任職人崗位職責(zé)直接相關(guān)表達(dá)各崗位任務(wù)重點確保可衡量關(guān)鍵業(yè)績目的的選擇規(guī)范.關(guān)鍵業(yè)績目的的設(shè)計來源.培訓(xùn)議題第一部分 績效管理體系的

10、意義第二部分 績效管理常用方法引見第三部分 業(yè)績目的的制定第四部分 任務(wù)目的的設(shè)定第五部分 績效合同第六部分 績效面談技巧.任務(wù)目的設(shè)計預(yù)算處處長任務(wù)目的.任務(wù)目的設(shè)計的原那么SMARTSMART原那么Specific：明確的Measurable：可衡量的，可評價的Action-oriented：有行為導(dǎo)向的Realistic：真實可行的Time and Resource constrained：受時間和資源限制的.任務(wù)目的設(shè)計的原那么舉例制定繼任方案：在2000年底，對50個職位制定繼任方案引入各種培訓(xùn)課程：在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓(xùn)課程，并到達(dá)90%的稱心度及時遞交設(shè)計報告：在對部

11、門進展審計后一周內(nèi)遞交審計報告 明確詳細(xì)？ 可衡量？ 可實現(xiàn)？ 與企業(yè)勝利嚴(yán)密相關(guān)？.常用的衡量目的有哪些？.目的設(shè)定竅門.培訓(xùn)議題第一部分 績效管理體系的意義第二部分 建立績效管理體系的預(yù)備任務(wù)第三部分 業(yè)績目的的制定第四部分 任務(wù)目的的設(shè)定第五部分 績效合同 1.績效合同 的定義及目的 2. 績效合同 的設(shè)計流程 3. 績效合同 的設(shè)計原那么第六部分 績效面談技巧.績效合同的定義及目的績效合同又稱個人績效合約Personal Performance Contract：PPC簡單地說，PPC是指雇員與其經(jīng)理簽署的書面協(xié)議，記錄在一段詳細(xì)的時間內(nèi)必需獲得的成果，而所獲得的成果應(yīng)該對雇員和公司都

12、有利。.績效合同是目的績效合同的定義及目的.結(jié)合公司戰(zhàn)略重點，選擇可衡量的詳細(xì)代表性的關(guān)鍵考核目的公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方案崗位任務(wù)職責(zé)描畫關(guān)鍵業(yè)績目的辭典針對受約人任務(wù)性質(zhì)，設(shè)定任務(wù)目的考核難以量化的關(guān)鍵任務(wù)領(lǐng)域，作為關(guān)鍵業(yè)績目的的補充檢查經(jīng)理的考核目的能否在下屬中得到承當(dāng)，進一步分解檢查同級別員工的規(guī)范能否一致了解目的崗位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要任務(wù)成果組織機構(gòu)圖各部門任務(wù)使命公司高層管理制定人力資源部協(xié)助崗位任務(wù)職責(zé)界定關(guān)鍵績效目的選擇任務(wù)目的設(shè)定分配權(quán)重 檢查內(nèi)部一致性根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績目的及任務(wù)目的的戰(zhàn)略重要性，受約人影響力大小確定權(quán)重關(guān)鍵目的所需信息參與人績效合同設(shè)計流程人力資源部協(xié)助主管經(jīng)理確定受約

13、人認(rèn)同公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方案崗位任務(wù)職責(zé)描畫人力資源部執(zhí)行.績效合同的樣本方式必備要素欄目：主要任務(wù)職責(zé)目的行動方案潛在妨礙/需求的資源權(quán)重.特殊罰分要素：不可范的錯誤，能夠扣除全部得分額外加分要素特殊情況，上級的上級審批最多10%能夠由人力部綜合平衡自評：百分制終評三方簽字績效合同 的樣本方式.季度方案/考核表姓名：崗位：部門：日期：主要任務(wù)義務(wù)權(quán)重考核規(guī)范資源支持承諾上級評分100%方案確認(rèn)簽字：本人 上級 評分*權(quán)重 = 考核得分考核表樣例實施/行動方案1. 2. 3. 4. .行為/表現(xiàn)考核表考核工程參照規(guī)范上級評分闡明確認(rèn)簽字：本人 上級 考核表樣例1. 對客戶提出的需求不做呼應(yīng)。2.

14、在上級要求下，為客戶處理問題。3. 對客戶意見及時做出反響。4. 自動咨詢客戶需求和感受。5. 效力超乎客戶期望?？蛻魧?dǎo)向團隊協(xié)作1. 不進展必要的溝通，自主行事。2. 3. 征求成員的意見，不固執(zhí)己見。4. 5. 對團隊整體目的的達(dá)成奉獻顯著?？偡?績效合同有何優(yōu)點？.目的設(shè)定練習(xí).招聘經(jīng)理一、根據(jù)公司機構(gòu)設(shè)置、任務(wù)方案情況，確定各部門人員編制，進展人力資源調(diào)配；二、配合公司調(diào)整各崗位職責(zé)，并準(zhǔn)確客觀進展崗位描畫，配合完成各；三、組織氣氛研討。了解員工任務(wù)順應(yīng)情況、主要優(yōu)缺陷、任務(wù)稱心度，及時溝通，配合部門經(jīng)理的管理；四、資料搜集匯編。各部門人員需求情況調(diào)查，提供需求信息。人才市場供求分析；

15、五、人才貯藏和招聘任務(wù)。定期同人才中介機構(gòu)、外企聯(lián)絡(luò)，多種渠道發(fā)掘人才，做好人員背景調(diào)查；六、與各中介機構(gòu)、外企建立良好任務(wù)關(guān)系，保證人才招聘任務(wù)渠道暢通，信息廣泛；七、應(yīng)聘人員的考核、體檢、報批及試工期員工的考核任務(wù)；八、管理檔案、政審、人員調(diào)動。 .會計主管 一、擔(dān)任所轄內(nèi)的合同損益審核、備案，做到合同執(zhí)行的有章可尋并爭取獲得最大利益。 二、審核合同內(nèi)支出款項，確保支出的合理性、準(zhǔn)確性三、審核合同外支出款項并做以備案，確保支出的真實、準(zhǔn)確性。四、擔(dān)任月末相關(guān)科目的組數(shù)、分析并上報，反映真實會計情況，以便于管理者的需求。五、定期制定應(yīng)收、應(yīng)付款項明細(xì)，為公司下一步的資金運作提供根據(jù)。.培訓(xùn)議

16、題第一部分 績效管理體系的意義第二部分 建立績效管理體系的預(yù)備任務(wù)第三部分 業(yè)績目的的制定第四部分 任務(wù)目的的設(shè)定第五部分 績效合同 第六部分 績效面談技巧 1.績效面談前的預(yù)備 2.績效面談能夠遇到的問題和反響 3. 影響面談結(jié)果的主要緣由.績效面談前的預(yù)備面談前應(yīng)：1充分了解將面對的是什么人。2熟習(xí)任務(wù)上的職位闡明，以及公司在該項任務(wù)上的指示。3搜集一切關(guān)于員工在業(yè)績方面的資料及詳細(xì)了解。4檢討員工的表現(xiàn)如何。5. 為公司在該項任務(wù)方面作一個規(guī)范，以及該項任務(wù)在未來有什么開展或改動。 .績效面談能夠遇到的問題和反響 ？ 除了業(yè)績之外，還評價什么 ？任務(wù)不太容易量化的員工，如行政、管理人員的

17、業(yè) 績?nèi)绾卧u價 ？由誰來給員工做評價 ？評價結(jié)果除了為薪酬給付提供根據(jù)外，還能干什么. 除了業(yè)績之外，還評價什么?績效評價的內(nèi)容業(yè) 績能 力. 任務(wù)不太容易量化的員工，如何評價?業(yè)績衡量的規(guī)范數(shù)量目的數(shù)字和比率時限目的顧客或下道工序的反響主管認(rèn)可或接受經(jīng)過規(guī)范或檢驗符合任務(wù)程序或制度. 由誰來給員工做評價?員工本人內(nèi)部同事客戶下屬直接主管. 評價結(jié)果除了為薪酬給付提供 根據(jù)外，還能干什么?對被評價者本人 加深了解本人的任務(wù)職責(zé)，明確任務(wù)目的 成就和才干獲得認(rèn)可，滿足員工的成就心思 闡明進度與困難，減少任務(wù)中誤解 了解與本人有關(guān)的公司各項政策的推行要求 自我SWOT分析及在公司的開展前程 在評價

18、過程中獲得參與感，有提供建議和任務(wù)改善的時機 . 評價結(jié)果除了為薪酬給付提供 根據(jù)外，還能干什么?對直接主管即評價人 協(xié)助建立與屬下間的職業(yè)任務(wù)績效同伴關(guān)系 借以闡明主管對下屬的任務(wù)期望，指明任務(wù)方向 了解下屬對其職責(zé)與目的義務(wù)的看法 獲得下屬對主管、公司的看法和建議 提供向下屬解釋薪資等人事行動的時機 共同討論員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動方案 討論未來任務(wù)方案，改善任務(wù).反響中的問題1. 員工不接受他所建議的方法2. 沒有第一手的現(xiàn)實根據(jù)3. 員工沒有才干改動的行為4. 員工不樂意接受反響5. 不能提供改善的建議.要問，不要通知Ask, dont tell要描畫，不要判別Describe,

19、dont judge偏重表現(xiàn)，而非性格Behaviour not personality要有所特指Be specific績效面談反響.正面反響真誠 、詳細(xì) 、定期 、及時、建立性地 讓員工知道他的表現(xiàn)到達(dá)或超越對他的期望讓員工知道他的表現(xiàn)和奉獻得到了認(rèn)可強化這種行為，增大這種行為反復(fù)的能夠性.負(fù)面反響負(fù)面的反響的步驟：1. 詳細(xì)地描畫員工在的行為 耐心，詳細(xì)，描畫相關(guān)的行為所說，所做， 對事不對人，描畫而不是判別2. 描畫這種行為所帶來的后果 客觀，準(zhǔn)確，不指摘3. 征求員工的看法 傾聽，從員工的角度看問題4. 討論下一步的做法 提出建議及這種建議的益處.BEST 反響B(tài)ehavior des

20、cription描畫行為Express consequence表達(dá)后果Solicit input征求意見Talk about positive outcomes著眼未來STOP 停！.BEST反響例子B：MARY，這是第二次應(yīng)收帳出錯，E：這不但影響他這季度的表現(xiàn)，而且銷售部對財務(wù)部的意見更大了。S：他覺得應(yīng)該怎樣改良呢？STOP ！T：這樣對他和部門的籠統(tǒng)都有協(xié)助，值得思索。改良對我們來說很重要 .影響面談結(jié)果的主要緣由 1暈輪效應(yīng)：對被考核人的某種印象擴展到其他方面。 2近因效應(yīng)：考核時所得的印象與考核以前得到的印象相比，往往是考核時的印象深化，甚至代表了以前的印象。 3越中效應(yīng)：以為一切人都各有所長，有好的方面和壞的方面，所以考核的結(jié)果都屬于中間的級數(shù)，相互間差別不大。 4偏見效應(yīng)：A對被考核人存在著成見，或因考核人本身素質(zhì)較差，對被