績效管理實(shí)戰(zhàn)ppt課件

1、 績效管理實(shí)戰(zhàn).講師簡介蔣偉良學(xué)歷背景：武漢大學(xué)管理工程學(xué)博士 職業(yè)背景：現(xiàn)任國內(nèi)某著名咨詢集團(tuán)總裁，同時兼任上市公司海大集 團(tuán)、喜之郎集團(tuán)、鴻揚(yáng)集團(tuán)、東方賽富基金年年顧問。 主要課程：HR如何有效支持業(yè)務(wù)同伴 變革管理 杰出指點(diǎn)力與高效執(zhí)行力 組織氣氛建立 職位分析與評價.企業(yè)需求績效管理嗎？ 一份來自對美國132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者置信他們的業(yè)績評價體系很好地協(xié)助他們實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營目的，但有多至43%的管理者以為本人公司的評價體系運(yùn)作不良，成果不佳。.企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的十個錯誤1.需求有更好的成果，但卻獎勵那些看起來最忙、工 作得最久的人。2.要求任務(wù)的質(zhì)量，但卻

2、設(shè)下不合理的完工期限。3.希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治本的方法。4.光談對公司的忠實(shí)感，但卻不提供任務(wù)保證；而且 付更高的薪水給新來的員工。5.需求事情精簡化，但卻獎勵使事情復(fù)雜化和制造瑣 碎的人。.企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的十個錯誤要求調(diào)和的任務(wù)環(huán)境，但卻獎勵那些最會埋怨且 光說不練的人。7. 需求有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨(dú)行的人。8. 光說要節(jié)檢，但卻以最大的預(yù)算增幅，來獎勵那些將他們一切的資源耗費(fèi)得精光的職員。9. 要求團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但卻獎勵團(tuán)隊(duì)中某一成員而犧牲了其他的人。10.需求創(chuàng)新，但卻處分未能勝利的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的行為。.企業(yè)需求績效管理嗎？.如何了解績效管理

3、什么是績效？人均效益不斷提升，人均費(fèi)用不斷下降，企業(yè)中心競爭力不斷加強(qiáng)。 三個衡量目的 ：組織增幅、 人均創(chuàng)利、 客戶稱心。 什么是管理管理是一門藝術(shù) 什么是績效管理？就目的及如何到達(dá)目的而達(dá)成共識，并加強(qiáng)勝利地到達(dá)目的管理的方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚牧x務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工才干的提高?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且注重達(dá)成目的的過程。 .理想的績效管理 表示圖.怎樣達(dá)成果效？.從“人事考核到“績效管理. 舉例.“員工考核舉例：圖表尺度評價法 項(xiàng)目姓名工作時間30%工作技能35%執(zhí)行力10%工作態(tài)度25%合計(jì)唐僧悟空八戒沙僧每月考核一次，延續(xù)三個月排名最后的，開除。.圖表尺度評價法

4、在評價表中列舉出與績效相關(guān)的各種要素，并根據(jù)績效等級評價闡明，針對每一個要素對下屬員工進(jìn)展相應(yīng)的評分，最后將一切分值相加，得出評價結(jié)果。 項(xiàng)目姓名工作時間30%工作技能35%執(zhí)行力10%工作態(tài)度25%合計(jì)唐僧1008010010093悟空50100807075沙僧100100100100100八戒5050808058.圖表尺度評價法 績效測評 項(xiàng)目姓名工作時間30%工作技能35%執(zhí)行力10%工作態(tài)度25%合計(jì)名次唐僧10080100100932悟空501008070753沙僧1001001001001001八戒50508080584.美林湖溫泉大酒店2021年年終.“績效管理，表達(dá)在運(yùn)用.“人

5、事考核與“績效管理的區(qū)別.個人績效管理PBC管理Personal Business Commitment 簡稱PBC，即個人績效承諾。 每年年初，各部門對正式員工分別實(shí)行方案，并在每季度或年底進(jìn)展評價。評價的結(jié)果與員工本人的薪酬、提升掛鉤。 PBC評價流程包括目的設(shè)定、輔導(dǎo)、評價、結(jié)果運(yùn)用四個環(huán)節(jié)，且不斷循環(huán)。 對PBC的評價： 優(yōu)良：超出一切的要求。出色完成義務(wù)，員工所獲得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目的的要求，并對公司目的的達(dá)成作出艱苦奉獻(xiàn)。 達(dá)標(biāo)：到達(dá)一切要求，部分超越了承諾的要求。 待提高：沒有到達(dá)多數(shù)的目的要求，需求添加相應(yīng)的閱歷并改善其原有的結(jié)果。 不稱心：員工離既定目的相去甚遠(yuǎn)，須經(jīng)過相應(yīng)

6、的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致解雇 。 .個人績效管理PBC管理考核結(jié)果與工資獎金掛鉤的做法 良好 將會拿到A等獎金，有提升的時機(jī)。 達(dá)標(biāo) 發(fā)放B等獎金，正常調(diào)整工資。 待改良需求繼續(xù)努力。發(fā)放C等獎金。 暫不思索提升。 不達(dá)標(biāo)沒有獎金，不思索提升工資。 .華為 從人事考核到績效管理的轉(zhuǎn)變.PBC是什么？.PBC依然是經(jīng)過一張表格來表達(dá)，但內(nèi)涵不一樣.PBC源于美國IBM公司.PBC不僅適用于員工，也適用于主管和經(jīng)理.與有何不同.表達(dá)三個方面的內(nèi)容.制定目的時留意什么？.制定目的的規(guī)范一個目的應(yīng)該具備以下五個特征才可以說是完好的： 詳細(xì)的；可衡量的；可到達(dá)的；相關(guān)的；基于時間節(jié)點(diǎn)

7、的。.制定PBC的過程，是上下級之間充分討論.想著手做，又不知如何開場？.包含三方面的目的.個人績效管理PBC管理的根本理念基層員工的任務(wù)以流程化、節(jié)點(diǎn)責(zé)任和部分性為根本特征。更多采用個人業(yè)績承諾進(jìn)展績效管理?；鶎訂T工的績效并不完全以結(jié)果為檢測標(biāo)志，基層員工績效管理的根本理念是，正確的行為產(chǎn)生正確的結(jié)果，也就是人們常說的，高層決議什么是正確的事戰(zhàn)略問題；中層決議怎樣正確地做好高層決議的事執(zhí)行問題；基層員工那么以正確的行為把事做正確操作問題。對基層員工的績效管理，不僅要管結(jié)果，還要管行為。個人績效承諾中強(qiáng)調(diào)“承諾。由于承諾是以充分的溝通和員工的認(rèn)同為根本前提的。當(dāng)然，既然是承諾，就要兌現(xiàn)，需求考

8、核。從程序上來看，員工的PBC表示由員工根據(jù)目的，在上級的協(xié)助下自行填寫的，但員工填寫的PBC表需求得到指點(diǎn)的核準(zhǔn)。這樣可以保證個人績效對部門總體績效的支持。.怎樣了解“執(zhí)行措施目的.“每一項(xiàng)結(jié)果目的都要有一項(xiàng)執(zhí)行目的措施嗎？.結(jié)果目的需求量化，才干衡量.三個目的的權(quán)重：結(jié)果目的70%，執(zhí)行目的20%，團(tuán)隊(duì)目的10%.留意： 目的需求量化，標(biāo)明時間節(jié)點(diǎn).目的需求量化，標(biāo)明時間節(jié)點(diǎn)，結(jié)果目的與措施目的的關(guān)系要明晰.終于明白了，PBC不只是一張考核表.除非他不做，不然他一定能做好.績效管理的根本程序 三部曲目的分解階段績效方案階段考核及確立下階段目的明確績效考核的目的 上下級之間多次溝通，對目的分

9、解達(dá)成共識，同時經(jīng)過反響渠道，及時獲取實(shí)施過程的信息。 對照考核目的與任務(wù)結(jié)果找出差距，明確下階段績效目的和改良措施。.關(guān)于述職含義：古時諸侯向天子陳說職守。 派駐外國或外地官員回來向主管部門匯報任務(wù)情況。探源：“諸侯朝于天子曰述職。述職者，述所職也。原指諸侯向天子陳說職守，后來外官向中央政府匯報施政情況亦叫“述職。 .述職的重要性是一個尋覓問題的過程。是一個才干開發(fā)過程，是對自我才干，以及團(tuán)隊(duì)才干的一個開發(fā)過程。是一個確定新目的、新思想、新系統(tǒng)的過程。是一個思索我們面臨什么樣的挑戰(zhàn)和時機(jī)的過程。是一個尋求支持和資源的過程。是一個自我檢討，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建立的過程。是一個樹立自信心的過程，既對

10、本人有自信心，又對與他們一同任務(wù)的人有自信心。是一個共享閱歷和教訓(xùn)的過程，看重報成一團(tuán)的積極性和重要性，共享意見與建議來鼓勵團(tuán)隊(duì)任務(wù)與積極反響。是一個授權(quán)的過程，經(jīng)過讓其他人參與重要決策的制定與分析而賦予他們權(quán)益。是一個指點(diǎn)下屬的過程，擅長委任 但在必要的情況下進(jìn)展指點(diǎn)。.員工述職提綱.對部門如何進(jìn)展績效管理總監(jiān)/經(jīng)理個人參與部門進(jìn)展KPI考核KPI考核表.KPI目的 Key Performance Indication關(guān)鍵績效目的法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評價簡化為對幾個關(guān)鍵目的的考核，將關(guān)鍵目的當(dāng)作評價規(guī)范，把員工的績效與關(guān)鍵目的作出比較

11、地評價方法，在一定程度上可以說是目的管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵目的必需符合SMART原那么：詳細(xì)性Specific、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時限性(Time-based)。常見的三種KPI目的 一是效益類目的，如資產(chǎn)、贏利效率、贏利程度等； 二是營運(yùn)類目的，如部門管理費(fèi)用控制、市場份額等； 三是組織類目的，如稱心度程度、效力效率等。 .市場營銷部關(guān)鍵績效目的.前廳部關(guān)鍵績效目的.管家部關(guān)鍵績效目的.康體部關(guān)鍵績效目的.餐飲部關(guān)鍵績效目的.行政人力資源部關(guān)鍵績效目的.工程部關(guān)鍵績效目的.保安部關(guān)鍵績效目的.財務(wù)部關(guān)鍵績

12、效目的.管理人員希望績效管理到達(dá)的效果三效笑效率：資源利用最小化。效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化。笑容：良好的組織氣氛。.我們能否曾經(jīng)找到提高企業(yè)績效的方法？. 天外侍郎索尼公司前常務(wù)董事2006年索尼公司迎來了創(chuàng)業(yè)60周年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上運(yùn)用索尼產(chǎn)的鋰電池約960萬筆記本電腦被召回，估計(jì)改換電池的費(fèi)用將達(dá)510億日元。多數(shù)人覺察到索尼不正?？峙率?003年春天。當(dāng)時據(jù)索尼公布，一個季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。市場上甚至出現(xiàn)“索尼沖擊，索尼公司股票延續(xù)兩天跌停。身心疲憊的員工急劇添加?；叵肫饋?，索尼是

13、長期不知不覺中漸漸地退化的。我是1964年以設(shè)計(jì)人員的身份進(jìn)入索尼的。因半導(dǎo)體收音機(jī)和錄音機(jī)的普及，索尼那時實(shí)現(xiàn)了奇觀般的開展。當(dāng)時企業(yè)的規(guī)模還不是很大，但是“索尼神話遭到了社會的普遍關(guān)注。從進(jìn)入公司到2006年分開公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。我46歲就當(dāng)上了索尼公司的董事，后來成為常務(wù)董事。因此索尼公司近年來發(fā)生的事情，我感到本人也有很大責(zé)任。. 天外侍郎索尼公司前常務(wù)董事偉大的創(chuàng)業(yè)者井深的影響為什么如今在索尼蕩然無存了呢？索尼的輝煌時代與今天有什么區(qū)別呢？首先，“熱情集團(tuán)不存在了。所謂“熱情集團(tuán)，是指我參與開發(fā)CD技術(shù)時期，公司中那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。井深最讓人佩

14、服的一點(diǎn)是，他能點(diǎn)燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人。在剛剛進(jìn)入公司時，我曾和井深進(jìn)展猛烈的爭論。井深對新人并不是采取高壓態(tài)度，他尊重我的意見。為了不孤負(fù)他對我的信任，我進(jìn)入了忘我的形狀，就成了“熱情集團(tuán)。假設(shè)沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職的世俗動機(jī)，那是無法成為“開發(fā)狂人的。今天的索尼職工好似沒有了自發(fā)的動機(jī)。為什么呢？我以為是由于實(shí)行了績效主義?？冃е髁x就是：“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力任務(wù). 天外侍郎索尼公司前常務(wù)董事從1995年左右開場，索尼公司逐漸實(shí)行了績效主義，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評價規(guī)范，并根據(jù)對每個人的評價確

15、定報酬。但是井深的想法與績效主義恰恰相反。他有一句口頭禪：“任務(wù)的報酬是任務(wù)。就是說，假設(shè)他干了件遭到好評的任務(wù)，下次他還可以在干更好、更有意思的任務(wù)。在井深時代，許多人都是為追求任務(wù)的樂趣而埋頭苦干。但是，因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去任務(wù)熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“熱情集團(tuán)的。為衡量業(yè)績，首先必需把各種任務(wù)要素量化。但是任務(wù)是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績，破費(fèi)了大量的精神和時間，而在真正的任務(wù)上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。由于要考核業(yè)績，幾乎一切人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目的，可以說索尼精神的中心即“挑戰(zhàn)精神消逝了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效

16、益的任務(wù)，比如產(chǎn)質(zhì)量量檢驗(yàn)以及“老化處置工序都遭到輕視。至于“老化處置程序上的問題能否是上面提到的鋰電池著火事故的直接緣由，如今尚無法下結(jié)論。. 天外侍郎索尼公司前常務(wù)董事 但我想指出的是，不論是什么樣的企業(yè)，只需實(shí)行績效主義，一些扎實(shí)細(xì)致的任務(wù)就容易被忽視。索尼公司不僅對每個人進(jìn)展考核，還對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)展經(jīng)濟(jì)考核，由此決議整個業(yè)務(wù)部門的報酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈益處。2004年2月底，我在美國見到了奇凱英特米哈伊教授，并傾聽了他的講演。講演一開場大屏幕上反映的一段話是我進(jìn)入索尼公司以來多次讀過的，只不過被譯成了英文?！敖⒐镜哪康模航⒗硐氲墓S。在這個工廠里，應(yīng)該有自在、豁達(dá)、愉快地氣氛，讓每個仔細(xì)任務(wù)的技術(shù)人員最大限制地發(fā)揚(yáng)技藝。這正是索尼公司的創(chuàng)建目的。索尼公司失去活力，就是由于實(shí)行了績效主義。沒有想到，我是在績效主義的發(fā)源地美國，傾聽用索尼的創(chuàng)建目的來否認(rèn)績