教學(xué)課件·采購(gòu)實(shí)務(wù)

1、采購(gòu)實(shí)務(wù)閱讀材料采購(gòu)實(shí)務(wù)目錄1采購(gòu)工作基礎(chǔ) 2采購(gòu)準(zhǔn)備工作 3供應(yīng)商管理 4采購(gòu)成本管理 5采購(gòu)談判與采購(gòu)合同管理 6采購(gòu)品質(zhì)管理和采購(gòu)績(jī)效評(píng)估7采購(gòu)的發(fā)展 采購(gòu)工作基礎(chǔ)采購(gòu)是人類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基本環(huán)節(jié)，也是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的物質(zhì)基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)而言，采購(gòu)是資源從供應(yīng)商到組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移的過(guò)程，是企業(yè)最基本、最常見的活動(dòng)之一。20世紀(jì)80年代后期，隨著供應(yīng)鏈理論的發(fā)展，采購(gòu)被賦予新的含義與內(nèi)容。世界上越來(lái)越多的企業(yè)開始重新認(rèn)識(shí)采購(gòu)，研究與實(shí)踐如何在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，實(shí)施更有效的策略去管理采購(gòu)，為企業(yè)節(jié)省成本、增加利潤(rùn)、獲取服務(wù)，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這也是本書的主要內(nèi)容。本章主要講述采購(gòu)工作的基礎(chǔ)知識(shí)

2、。 引言返回目錄第1章技能目標(biāo):1.能根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，設(shè)置合理的采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)；2.能設(shè)計(jì)采購(gòu)部門管理制度。知識(shí)目標(biāo):1.掌握采購(gòu)的含義，掌握企業(yè)采購(gòu)組織的類型及優(yōu)缺點(diǎn)，掌握各種采購(gòu)方式的含義；2.熟悉采購(gòu)組織的設(shè)計(jì)方法，熟悉采購(gòu)工作的一般流程；3了解采購(gòu)的地位與作用，了解優(yōu)秀企業(yè)采購(gòu)人員必備的素質(zhì)。返回首頁(yè)學(xué)習(xí)目標(biāo) H集團(tuán)采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)集中購(gòu)買。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，H集團(tuán)的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2 336家降至840家，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%。 對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，H集團(tuán)采用的是SBD模式，即共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。H集團(tuán)有很多產(chǎn)品

3、的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開發(fā)的產(chǎn)品形成圖紙，這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為H集團(tuán)的設(shè)計(jì)部和工廠，加快了新產(chǎn)品開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和H集團(tuán)的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到H集團(tuán)的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約了運(yùn)輸成本。H集團(tuán)本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。 2004年H集團(tuán)的采購(gòu)成本為5個(gè)億，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2005年，采購(gòu)成本為7個(gè)億，但通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合，2007年采購(gòu)成本控制在4個(gè)億左右?？梢姡杀窘档?、

4、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，促使海爾以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購(gòu)管理方式。 返回首頁(yè) H集團(tuán)在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過(guò)程中，H集團(tuán)已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人員的兩個(gè)基本問(wèn)題:一是企業(yè)首席執(zhí)行官對(duì)現(xiàn)代采購(gòu)觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購(gòu)過(guò)程中的“暗箱”操作。 從導(dǎo)引案例可知，為了順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，以及滿足客戶對(duì)服務(wù)水平的更高要求，企業(yè)開始將采購(gòu)工作視為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要組成部分，注重對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合，同時(shí)對(duì)采購(gòu)手段進(jìn)行優(yōu)化。在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，采購(gòu)管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益

5、和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段之一，在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國(guó)內(nèi)企業(yè)的關(guān)注。返回首頁(yè)1.1采購(gòu)的基礎(chǔ)知識(shí) 1.1.1采購(gòu)的含義及分類1.采購(gòu)的含義 （1）采購(gòu)是從資源市場(chǎng)獲取資源的過(guò)程（2）采購(gòu)是商流過(guò)程與物流過(guò)程的統(tǒng)一（3）采購(gòu)是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要組成部分2.采購(gòu)的分類（1） 按照采購(gòu)的范圍分類（2）按照采購(gòu)的時(shí)間分類（3） 按照采購(gòu)主體分類（4）按采購(gòu)物品的范圍分類返回目錄返回目錄現(xiàn)狀 銷售額 價(jià)格 工資 企管費(fèi) 采購(gòu)成本 +100%+5% -50% -20% -8.3% 銷售額 100 200 105 100 100 100 采購(gòu)成本 60 120 60 60 60 55 工資 10

6、20 10 51010企管費(fèi) 255025252025稅前利潤(rùn) 510101010101.1.2采購(gòu)的地位與作用1.采購(gòu)的地位(1)采購(gòu)的價(jià)值地位(2)采購(gòu)的供應(yīng)地位(3)采購(gòu)的質(zhì)量地位(4)采購(gòu)的產(chǎn)品研發(fā)地位2.采購(gòu)的作用(1)利潤(rùn)杠桿作用為了充分說(shuō)明采購(gòu)的利潤(rùn)杠桿作用，現(xiàn)舉例說(shuō)明，見表1-1。表1-1 采購(gòu)的利潤(rùn)杠桿作用 萬(wàn)元上述數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)其他條件不變，采購(gòu)成本每下降1%，可增加稅前利潤(rùn)10%，這種由于采購(gòu)成本降低很少比例所帶來(lái)的銷售利潤(rùn)大幅度增加的現(xiàn)象就是采購(gòu)的利潤(rùn)杠桿作用。(2)資產(chǎn)收益率作用(3)信息源作用(4)營(yíng)運(yùn)效率作用返回目錄1.1.3采購(gòu)管理的含義與目標(biāo)1.采購(gòu)管理的含義為

7、了完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，這就是采購(gòu)管理。2.采購(gòu)管理的目標(biāo) (1)適時(shí)適量保證供應(yīng) (2)保持并提高質(zhì)量 (3)力爭(zhēng)以最低的總成本獲得所需的物料或服務(wù) (4)使庫(kù)存和損失降到最低限度3.采購(gòu)管理的趨勢(shì) (1)采購(gòu)管理集中化 (2)采購(gòu)工作專業(yè)化 (3)采購(gòu)管理職能化 (4)采購(gòu)范圍全球化返回目錄1.1.4采購(gòu)工作的一般流程與基本原則采購(gòu)工作的一般流程由以下七個(gè)步驟組成，如圖1-1所示。返回目錄圖1-1采購(gòu)工作的一般流程 需求確定與采購(gòu)計(jì)劃的制定選擇供應(yīng)商洽談、簽訂采購(gòu)合同訂單跟蹤與催貨到貨驗(yàn)收與收貨支付貨款記錄維護(hù)1需求確定與采購(gòu)計(jì)劃的制訂2選擇供應(yīng)商3

8、洽談、簽訂采購(gòu)合同4.訂單跟蹤與催貨5到貨驗(yàn)收與收貨6支付貨款7記錄維護(hù)1.2采購(gòu)組織的創(chuàng)建1.2.1采購(gòu)組織的類型 采購(gòu)組織的幾種類型：集權(quán)式的采購(gòu)組織、分權(quán)式的采購(gòu)組織、混合型的采購(gòu)組織及跨職能的采購(gòu)組織。1.集權(quán)式的采購(gòu)組織集權(quán)式的采購(gòu)組織是指在公司層次上設(shè)立中心采購(gòu)部門采購(gòu)總部，由專業(yè)公司的合同專家在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層次上對(duì)產(chǎn)品規(guī)格的需求、供應(yīng)商的選擇和與供應(yīng)商之間的合同的準(zhǔn)備及洽談進(jìn)行決策，如圖1-2所示。返回目錄圖1-2集權(quán)式的采購(gòu)組織 集權(quán)式的采購(gòu)組織的優(yōu)缺點(diǎn)見表1-2。返回目錄表1-2 集權(quán)式的采購(gòu)組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 有利于形成采購(gòu)規(guī)模效應(yīng)，比較容易獲得價(jià)格折扣和良好的服務(wù) 采購(gòu)

9、流程復(fù)雜，時(shí)效性差 采購(gòu)流程標(biāo)準(zhǔn)化，通常采取公開招標(biāo)、集體決策的方式，可以有效制止腐敗 采購(gòu)與需求單位相分離，降低了采購(gòu)績(jī)效 有利于發(fā)揮業(yè)務(wù)職能特長(zhǎng)，提高采購(gòu)工作效率和采購(gòu)主動(dòng)權(quán)非共用物資、地域性采購(gòu)以及緊急采購(gòu)效果差 可以統(tǒng)一組織供應(yīng)，合理配置資源，降低庫(kù)存與降低采購(gòu)費(fèi)用，提高資金的使用效率 管理費(fèi)用上升 有利于信息技術(shù)的采用 對(duì)采購(gòu)系統(tǒng)易產(chǎn)生抵觸情緒 集權(quán)式的采購(gòu)組織的適用情況如下：（1）企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大，采購(gòu)量均勻，只要一個(gè)采購(gòu)部門就可完成全部工作。（2）企業(yè)各部門及工廠集中于一處，不存在地域性采購(gòu)。2.分權(quán)式的采購(gòu)組織分權(quán)式的采購(gòu)組織是指企業(yè)把與采購(gòu)相關(guān)的工作分別授予不同的部門來(lái)執(zhí)行，

10、如子公司、分廠、車間或分店實(shí)施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的采購(gòu)。這是集團(tuán)將權(quán)力下放的采購(gòu)形式，如圖1-3所示。返回目錄圖1-3分權(quán)式的采購(gòu)組織 分權(quán)式的采購(gòu)組織的優(yōu)缺點(diǎn)見表1-3 返回目錄表1-3 分權(quán)式的采購(gòu)組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 自主性、靈活性、多樣性 供應(yīng)分散和混亂，妨礙了橫向的溝通與協(xié)調(diào) 流程短，反應(yīng)快 技術(shù)人員短缺，成本上升 有利于采購(gòu)與存貨、供料等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合 易產(chǎn)生重復(fù)采購(gòu)，不利于資源的合理統(tǒng)一配置 有利于增強(qiáng)基層工作責(zé)任心，使基層工作富有彈性或成效 不利于財(cái)務(wù)管理 有利于部門間競(jìng)爭(zhēng) 過(guò)量的地域性采購(gòu) 分權(quán)式的采購(gòu)組織的適用情況如下：（1）實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，其下屬每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位采

11、購(gòu)的產(chǎn)品與其他經(jīng)營(yíng)單位有明顯的不同。（2）企業(yè)工廠分散于多處，存在大量地域性采購(gòu)。3.混合型的采購(gòu)組織企業(yè)基于策略性目標(biāo)的考慮以及人事結(jié)構(gòu)的安排，在公司一級(jí)的管理層次上設(shè)立公司采購(gòu)部門即采購(gòu)總部，同時(shí)各經(jīng)營(yíng)單位也有自己的采購(gòu)部門。其采購(gòu)組織是介于分權(quán)與集權(quán)之間的混合型采購(gòu)組織，如圖1-4所示。返回目錄圖1-4混合型的采購(gòu)組織 （1）采購(gòu)總部通常處理與采購(gòu)程序及方針有關(guān)的問(wèn)題。 （2）采總部定期對(duì)下層經(jīng)營(yíng)單位的采購(gòu)工作進(jìn)行審計(jì)。 （3）采購(gòu)總部對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)品進(jìn)行詳細(xì)的供應(yīng)市場(chǎng)研究，經(jīng)營(yíng)單位的采購(gòu)部門可以參考使用。 （4）采購(gòu)總部協(xié)調(diào)、解決其他部門與采購(gòu)部門或經(jīng)營(yíng)單位之間的采購(gòu)工作，避免惡意競(jìng)爭(zhēng)。

12、（5）采購(gòu)總部集中采購(gòu)總公司共性化的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)總成本最低。同時(shí)，在各部門或經(jīng)營(yíng)單位采購(gòu)部門，根據(jù)各自個(gè)性化的需求進(jìn)行采購(gòu)，以此促進(jìn)公司的發(fā)展。返回目錄4.跨職能的采購(gòu)組織（1）開發(fā)成本縮減戰(zhàn)略。（2）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇。（3）對(duì)立項(xiàng)物品的采購(gòu)要求進(jìn)行處理。 （4）對(duì)新產(chǎn)品的采購(gòu)要求進(jìn)行處理。（5）進(jìn)行供應(yīng)商開發(fā)活動(dòng)。（6）支持產(chǎn)品設(shè)計(jì)。（7）進(jìn)行價(jià)值分析活動(dòng)。（8）為達(dá)成全公司的采購(gòu)協(xié)議進(jìn)行磋商。（9）找出不同業(yè)務(wù)單元之間共同的采購(gòu)項(xiàng)目。（10）開發(fā)業(yè)務(wù)單元的采購(gòu)戰(zhàn)略。（11）開發(fā)全公司的采購(gòu)戰(zhàn)略。返回目錄1.2.2采購(gòu)組織的設(shè)計(jì)1.建立采購(gòu)組織的原則（1）部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的性質(zhì)

13、和規(guī)模相適應(yīng)（2）部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)采購(gòu)目標(biāo)、方針相適應(yīng)（3）部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的管理水平相適應(yīng)2.建立采購(gòu)組織的步驟建立采購(gòu)組織的一般步驟是：（1）考慮采購(gòu)組織的職能（2）考慮采購(gòu)組織的任務(wù)（3）確定采購(gòu)組織機(jī)制（4）設(shè)計(jì)管理作業(yè)流程（5）設(shè)置崗位（6）為各個(gè)崗位選擇配備合適的人返回目錄3.采購(gòu)組織的設(shè)計(jì)方法（1）按采購(gòu)地區(qū)設(shè)計(jì)按采購(gòu)地區(qū)設(shè)計(jì)即指按物料的采購(gòu)來(lái)源分設(shè)不同單位，譬如國(guó)內(nèi)采購(gòu)部、國(guó)外采購(gòu)部。這種采購(gòu)部門的劃分方式，主要是基于國(guó)內(nèi)、外采購(gòu)的手續(xù)及交易對(duì)象有顯著的差異，因而對(duì)采購(gòu)人員的工作要求也不盡相同，所以應(yīng)分別設(shè)立部門加以管理；采購(gòu)管理人員需就相同物料比較國(guó)內(nèi)、外采購(gòu)的優(yōu)劣，判定物料

14、應(yīng)該劃歸哪一部門辦理，如圖1-5所示。返回目錄圖1-5按采購(gòu)地區(qū)設(shè)計(jì)的采購(gòu)組織 （2）按物品類別設(shè)計(jì) 按物品類別設(shè)計(jì)一般是指按主要原料、一般物料、機(jī)器設(shè)備、零部件、工程發(fā)包、維護(hù)與保養(yǎng)等類別，將采購(gòu)工作分由不同單位的人員辦理。此種組織方式的優(yōu)點(diǎn)，可使采購(gòu)人員對(duì)其經(jīng)辦的物料項(xiàng)目相當(dāng)熟悉，通常能夠發(fā)揮采購(gòu)人員熟能生巧及觸類旁通的優(yōu)勢(shì)。這也是最常見的采購(gòu)組織設(shè)計(jì)方式，對(duì)于物料種類繁多的企業(yè)尤為適用，如圖1-6所示。返回目錄圖1-6按物品類別設(shè)計(jì)的采購(gòu)組織 （3）按采購(gòu)物品價(jià)值或重要性設(shè)計(jì) 按采購(gòu)物品價(jià)值或重要性設(shè)計(jì)是指由采購(gòu)管理人員負(fù)責(zé)那些采購(gòu)次數(shù)少但價(jià)值較高的物品，反之，則交予基層采購(gòu)人員負(fù)責(zé)。這

15、種建立采購(gòu)組織的方式，主要讓采購(gòu)管理人員能夠?qū)χ卮蟮牟少?gòu)項(xiàng)目?jī)A力處理，達(dá)到降低成本的目的；并讓采購(gòu)管理人員有多余的時(shí)間，對(duì)采購(gòu)部門的人員與工作績(jī)效加以管理，見表1-3。返回目錄物品 價(jià)值比重/% 采購(gòu)次數(shù)比重/% 承辦人員 A7010經(jīng)理 B2030主管 C1060職員表1-3 按采購(gòu)物品價(jià)值設(shè)計(jì)的采購(gòu)組織另外，可將策略性項(xiàng)目（利潤(rùn)影響程度高，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高）的決定權(quán)，交予最高階層（例如采購(gòu)總監(jiān)），將瓶頸項(xiàng)目（利潤(rùn)影響程度低，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高）交予較高階層（例如采購(gòu)經(jīng)理），杠桿項(xiàng)目（利潤(rùn)影響程度高，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低）交予中階層（例如采購(gòu)主管），將非緊要項(xiàng)目（利潤(rùn)影響程度低，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低）交予較低階層（例如采購(gòu)職

16、員），見表1-4。 返回目錄類 別 利潤(rùn)影響程度 供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)程度 采購(gòu)承辦人策略性項(xiàng)目高 高 總監(jiān) 瓶頸項(xiàng)目 低 高 經(jīng)理 杠桿項(xiàng)目 高 低 主管 非緊要項(xiàng)目 低 低 職員 表1-4 按采購(gòu)物品重要性分工的采購(gòu)組織設(shè)計(jì)（4）按采購(gòu)功能設(shè)計(jì) 按采購(gòu)功能設(shè)計(jì)即根據(jù)采購(gòu)過(guò)程，將詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)和決定分由不同人員負(fù)責(zé)，產(chǎn)生內(nèi)部牽制作用。此種組織方式，以采購(gòu)工作龐大（每月可達(dá)數(shù)萬(wàn)件以上）的企業(yè)為宜；借此可將采購(gòu)工作分工專業(yè)化，以避免由一位采購(gòu)員擔(dān)任全部有關(guān)作業(yè)可能造成的不利情況，如圖1-7所示。（5）混合式設(shè)計(jì)混合式設(shè)計(jì)即指綜合運(yùn)用上面各種采購(gòu)組織的設(shè)計(jì)方法，如圖1-8所示。返回目錄圖1-7按采購(gòu)功能設(shè)計(jì)

17、的采購(gòu)組織 圖1-8混合式設(shè)計(jì)的采購(gòu)組織1.2.3采購(gòu)部門管理制度的設(shè)計(jì)采購(gòu)組織設(shè)立后，為了后續(xù)的采購(gòu)工作有效運(yùn)行，應(yīng)當(dāng)建立起一套完整的采購(gòu)部門管理制度。這些制度包括：1.采購(gòu)預(yù)計(jì)劃制度2.采購(gòu)評(píng)價(jià)制度3.采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)制度4.采購(gòu)請(qǐng)示匯報(bào)制度5.資金使用制度6.運(yùn)輸進(jìn)貨控制制度返回目錄1.2.4采購(gòu)部門及采購(gòu)人員的職責(zé)1.采購(gòu)部門的職責(zé) 在不同的企業(yè)中，企業(yè)的高層管理者分配給采購(gòu)部門的任務(wù)及所賦予的權(quán)力不太一樣，但采購(gòu)部門作為企業(yè)中的一個(gè)獨(dú)立職能部門，它至少要負(fù)擔(dān)下列幾方面的責(zé)任：（1）把企業(yè)所需的東西按計(jì)劃買回來(lái)，以使企業(yè)得以正常運(yùn)行。 （2）通過(guò)各種途徑降低采購(gòu)成本。 （3）不斷開發(fā)優(yōu)秀

18、的新供應(yīng)源。（4）對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行管理。（5）處理跟供應(yīng)商有關(guān)的絕大部分問(wèn)題。（6）其他職責(zé)包括：控制庫(kù)存、自制或外購(gòu)的決策、選擇廠內(nèi)運(yùn)輸工具、采購(gòu)研究等。返回目錄2.采購(gòu)人員的職責(zé) 雖同在采購(gòu)部門工作，但不同采購(gòu)人員的具體職責(zé)有很大的區(qū)別，隨著職務(wù)的升遷，其職責(zé)會(huì)偏向規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)管等管理職能， 而一般的采購(gòu)人員的具體工作主要集中在下單、催貨、對(duì)賬等具體操作上。采購(gòu)人員的主要工作職責(zé)如下：（1）采購(gòu)經(jīng)理的主要工作職責(zé)編制年度采購(gòu)計(jì)劃及預(yù)算；確定采購(gòu)部門年度工作目標(biāo)；追蹤全球及本地市場(chǎng)物料的供求趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整采購(gòu)，與供應(yīng)商建立并維持良好的合作關(guān)系；招聘采購(gòu)人員；安排部門工作，監(jiān)管下屬工作表現(xiàn)；

19、參與公司重要會(huì)議；協(xié)調(diào)采購(gòu)部門與組織內(nèi)其他部門之間的關(guān)系；為下屬的正常工作提供必要的資源，處理部門重大事項(xiàng)。返回目錄（2）采購(gòu)主管的主要工作職責(zé)為下屬分派具體的采購(gòu)工作；負(fù)責(zé)主要、關(guān)鍵原材料的采購(gòu)；走訪主要供應(yīng)商，推動(dòng)采供關(guān)系良性發(fā)展；參與、指導(dǎo)采購(gòu)人員做好談判工作；參加與采購(gòu)部有關(guān)的日常會(huì)議，保持與其他部門的良好溝通，指導(dǎo)采購(gòu)員解決采購(gòu)過(guò)程中遇到的問(wèn)題；對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核；對(duì)下屬實(shí)施教育培訓(xùn)。（3）采購(gòu)工程師的主要工作職責(zé)了解物料的市場(chǎng)供求變化及價(jià)格趨勢(shì)；開發(fā)新供應(yīng)商及開發(fā)新物料；對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行分析；與其他部門一起評(píng)估供應(yīng)商所呈交的樣品；制定采購(gòu)部門有關(guān)技術(shù)、品質(zhì)文件；與其他部門一起處理有關(guān)技

20、術(shù)、品質(zhì)問(wèn)題；與其他部門一起對(duì)供應(yīng)商實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審。返回目錄（4）采購(gòu)員的主要工作職責(zé)發(fā)放訂單，采購(gòu)一般物料；催料、跟蹤交期；處理原材料數(shù)量及品質(zhì)問(wèn)題；處理付款操作中的問(wèn)題；與采購(gòu)主管或采購(gòu)工程師走訪供應(yīng)商。（5）采購(gòu)文員的主要工作職責(zé)整理、歸類采購(gòu)部文件、資料、記錄，接收與派發(fā)文件；收集、整理采購(gòu)單據(jù)及報(bào)表；統(tǒng)計(jì)采購(gòu)數(shù)據(jù)；處理采購(gòu)部其他雜務(wù)工作，如申請(qǐng)文具、報(bào)銷交通費(fèi)、差旅費(fèi)等。返回目錄1.2.5優(yōu)秀采購(gòu)人員所必備的素質(zhì)1.道德品質(zhì) (1)采購(gòu)人員應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家方針政策和法律法規(guī)，具有正確的價(jià)值觀和良好的職業(yè)道德，忠實(shí)于企業(yè)，為企業(yè)的利益努力工作。 (2)奉公守法，廉潔自律，不以“權(quán)”謀私，不

21、接受禮品，不“吃回扣”。 (3)處理外購(gòu)貨品問(wèn)題，能堅(jiān)持“質(zhì)量第一”，不會(huì)因“利”而忘掉質(zhì)量。 (4)有良好的敬業(yè)精神，工作兢兢業(yè)業(yè)，無(wú)“游擊”習(xí)氣和作風(fēng)。 2.專業(yè)技術(shù)知識(shí)和非專業(yè)技術(shù)知識(shí)3.能力4.身體素質(zhì)返回目錄1.2.6采購(gòu)部門與其他部門的協(xié)作 采購(gòu)業(yè)務(wù)涉及的范圍較廣，需要與企業(yè)內(nèi)部各職能部門密切配合。1與生產(chǎn)部門的關(guān)系 采購(gòu)部門必須與生產(chǎn)部門隨時(shí)交換信息，確保物流穩(wěn)定供應(yīng)。采購(gòu)部門與生產(chǎn)部門的協(xié)作包括以下內(nèi)容： （1）采購(gòu)部門根據(jù)生產(chǎn)部提供的產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃，確定采購(gòu)目標(biāo)，尋求貨源，與供應(yīng)商談判，確定供貨日期、供貨價(jià)格及供貨數(shù)量。 （2）采購(gòu)部門按時(shí)、按量、保質(zhì)提供生產(chǎn)部門

22、所需物料，確保生產(chǎn)活動(dòng)的順利進(jìn)行。 （3）對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的變更情況做出快速反應(yīng)，兩部門及時(shí)通知對(duì)方，做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。2與銷售部門的關(guān)系 采購(gòu)部門處于供應(yīng)鏈的上游，銷售處于供應(yīng)鏈的下游。采購(gòu)部門對(duì)銷售部門的支持，主要表現(xiàn)在：（1）支持銷售。（2）反饋信息。（3）降低成本。（4）提供增值服務(wù)。返回目錄3與倉(cāng)儲(chǔ)部門的關(guān)系 采購(gòu)部門與倉(cāng)儲(chǔ)部門的關(guān)系如下：（1）為倉(cāng)儲(chǔ)決策提供信息。（2）從倉(cāng)儲(chǔ)部門得到信息，作為采購(gòu)計(jì)劃依據(jù)之一。（3）采購(gòu)部門與倉(cāng)儲(chǔ)部門密切聯(lián)系，共同致力于采購(gòu)總成本的降低，提升雙方的工作績(jī)效。4與財(cái)務(wù)部門的關(guān)系 采購(gòu)部門和財(cái)務(wù)部門在應(yīng)付賬款、計(jì)劃與預(yù)算方面相互作用。返回目錄1.3采

23、購(gòu)方式的選擇 采購(gòu)方式的種類很多，可以從中選取最方便、最有利的方法進(jìn)行采購(gòu)。然而，采購(gòu)的對(duì)象不同，所采用的采購(gòu)方式亦不相同。1.3.1集中采購(gòu)與分散采購(gòu) 從采購(gòu)在企業(yè)中的集中程度，采購(gòu)可分為集中采購(gòu)與分散采購(gòu)。1.集中采購(gòu) （1）集中采購(gòu)的含義 集中采購(gòu)是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購(gòu)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購(gòu)進(jìn)貨業(yè)務(wù)。隨著連鎖店、特許經(jīng)營(yíng)和OEM廠商的出現(xiàn)，集中采購(gòu)體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)主體的權(quán)力。 （2）集中采購(gòu)的意義有利于獲得采購(gòu)規(guī)模效益，降低進(jìn)貨成本和物流成本，爭(zhēng)取經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權(quán)；有利于發(fā)揮業(yè)務(wù)職能特長(zhǎng)，提高采購(gòu)工作效率和采購(gòu)主動(dòng)權(quán)；易于穩(wěn)定本企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，得到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款

24、結(jié)算、售后服務(wù)等諸多方面的支持與合作；通常采取公開招標(biāo)、集體決策的方式，可以有效制止腐敗。返回目錄 （3）集中采購(gòu)的特點(diǎn) 集中采購(gòu)的特點(diǎn)在于：量大，過(guò)程長(zhǎng)，手續(xù)多；集中度高，決策層次高；支付條件寬松，優(yōu)惠條件增多；專業(yè)性強(qiáng)，責(zé)任加大。2.分散采購(gòu) (1)分散采購(gòu)的含義 分散采購(gòu)是由企業(yè)下屬各單位，如子公司、分廠、車間或分店實(shí)施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的采購(gòu)。這是集團(tuán)將權(quán)力下放的采購(gòu)活動(dòng)。 (2)分散采購(gòu)的意義有利于采購(gòu)環(huán)節(jié)與存貨、供料等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合；有利于增強(qiáng)基層工作人員的責(zé)任心，使基層工作富有彈性或成效。 (3)分散采購(gòu)的特點(diǎn) 分散采購(gòu)的特點(diǎn)在于：批量小或單件，價(jià)值低，開支??；過(guò)程短，手續(xù)簡(jiǎn)

25、單，決策層次低；問(wèn)題反饋快，針對(duì)性強(qiáng)，方便靈活；占用資金小，庫(kù)存空間小，保管簡(jiǎn)單、方便。返回目錄 某省電信公司加強(qiáng)物資采購(gòu)集中管理，實(shí)行重點(diǎn)采購(gòu)物資由省公司統(tǒng)一招標(biāo)確定價(jià)格，并統(tǒng)一進(jìn)行貨款支付，有效地降低了通信工程的建設(shè)成本。2009年上半年，通過(guò)對(duì)交換設(shè)備、電纜、光纜等重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行公開招標(biāo)，使采購(gòu)價(jià)格平均降低了20%，節(jié)約資金達(dá)1.22億元。2009年初以來(lái)，該電信公司著力強(qiáng)化物資采購(gòu)的集中管理，制定了通信設(shè)備器材采購(gòu)集中管理暫行辦法。按照設(shè)備類別、年投資額等，對(duì)通信設(shè)備器材分別采取省公司統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽、確定采購(gòu)范圍、委托市分公司集中采購(gòu)等不同的方式進(jìn)行采購(gòu)。由于實(shí)行了采購(gòu)集中管理，在談

26、判中獲得了有利條件，既堅(jiān)持了同種設(shè)備全省同價(jià)，規(guī)范了廠商在全省各地的報(bào)價(jià)，也堅(jiān)持了開放技術(shù)、開放市場(chǎng)，形成了競(jìng)爭(zhēng)，有效降低了工程建設(shè)成本。返回目錄閱讀材料1.3.2現(xiàn)貨采購(gòu)與遠(yuǎn)期合同采購(gòu) 從生產(chǎn)企業(yè)或其他經(jīng)濟(jì)組織對(duì)物品的交割時(shí)間來(lái)劃分，采購(gòu)方式又可劃分為現(xiàn)貨采購(gòu)與遠(yuǎn)期合同采購(gòu)。1.現(xiàn)貨采購(gòu) （1）現(xiàn)貨采購(gòu)的特點(diǎn) 即時(shí)交割。換句話說(shuō)就是商品的占有權(quán)、實(shí)物使用權(quán)由供方即時(shí)交給需方；資金的占有權(quán)、使用權(quán)即時(shí)由需方交給供方。體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)或經(jīng)濟(jì)組織實(shí)物所有權(quán)與另一企業(yè)或經(jīng)濟(jì)組織資金所有權(quán)的對(duì)等轉(zhuǎn)移。 靈活、方便、手續(xù)簡(jiǎn)單，易于組織管理。 無(wú)信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。 對(duì)現(xiàn)貨市場(chǎng)的依賴性大(市場(chǎng)的資源充足，隨行就市，價(jià)

27、格波動(dòng))。 （2）現(xiàn)貨采購(gòu)的適用條件 企業(yè)所需資源或物品充足； 所需資源或物品能及時(shí)送達(dá)； 需方有充足的現(xiàn)金流用于支付貨款； 現(xiàn)貨質(zhì)量有保證，且采購(gòu)人員有識(shí)貨的手段和經(jīng)驗(yàn)。返回目錄2遠(yuǎn)期合同采購(gòu) （1）遠(yuǎn)期合同采購(gòu)的特點(diǎn) 時(shí)效長(zhǎng)(一般可保證一年以內(nèi)的交割，有的遠(yuǎn)期合同有效期可達(dá)數(shù)十年)； 價(jià)格穩(wěn)定(按合約價(jià)格和方式執(zhí)行，價(jià)格有保障)； 交易成本及物流成本相對(duì)較低；交易過(guò)程透明有序，易于把握，便于民主科學(xué)決策和管理。 （2）遠(yuǎn)期合同采購(gòu)的適用條件 具有法律保障且經(jīng)濟(jì)秩序良好的社會(huì)環(huán)境； 適用大宗或批量采購(gòu)，供需雙方具有交易信譽(yù)和能力； 具有雙方認(rèn)可的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收方法和其他認(rèn)同的履約條件。返回目

28、錄1.3.3直接采購(gòu)與間接采購(gòu)1直接采購(gòu) 直接采購(gòu)是指企業(yè)自身來(lái)完成采購(gòu)工作的任務(wù)，是目前企業(yè)普遍采用的采購(gòu)方式。 (1)直接采購(gòu)的特點(diǎn)企業(yè)對(duì)采購(gòu)的控制力強(qiáng)；加強(qiáng)了與供方的溝通，有利于企業(yè)獲得需要的產(chǎn)品和服務(wù)。 (2)直接采購(gòu)的適用條件需方的采購(gòu)量足夠大且供方能夠接受；在沒有制度限制及各種特權(quán)影響的情況，需方自身有相應(yīng)的采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、機(jī)構(gòu)與設(shè)施等；采購(gòu)行為費(fèi)用低于間接采購(gòu)費(fèi)用。2間接采購(gòu) 間接采購(gòu)是指通過(guò)中間商實(shí)施采購(gòu)行為的方式，也稱委托采購(gòu)或中介采購(gòu)，主要包括委托流通企業(yè)采購(gòu)和調(diào)撥采購(gòu)。 (1)間接采購(gòu)的特點(diǎn)充分發(fā)揮工商企業(yè)各自的核心能力；減少流動(dòng)資金占用，增加資金周轉(zhuǎn)率； 分散采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，減少

29、物品非正常損失； 減少交易費(fèi)用和時(shí)間，從而降低采購(gòu)成本。 返回目錄 (2)間接采購(gòu)的適用條件 當(dāng)?shù)鼗蜉^近的區(qū)域有能夠承擔(dān)采購(gòu)任務(wù)的流通企業(yè)或中介組織； 直接采購(gòu)的費(fèi)用和時(shí)間大于間接采購(gòu)的費(fèi)用和時(shí)間。 (3)間接采購(gòu)的適用范圍 適合于核心業(yè)務(wù)規(guī)模大，盈利水平高的企業(yè)； 需方規(guī)模過(guò)小，缺乏能力、資格和渠道進(jìn)行直接采購(gòu)； 沒有適合采購(gòu)需要的機(jī)構(gòu)、人員、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施的企業(yè)。 返回目錄1.3.4招標(biāo)采購(gòu)1.公開招標(biāo) 公開招標(biāo)，又稱為競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)，即由招標(biāo)人在報(bào)刊、網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多企業(yè)單位參加投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，招標(biāo)人從中擇優(yōu)確定中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。2.邀請(qǐng)招標(biāo)3.議標(biāo)（1）直接邀請(qǐng)議標(biāo)（2）比價(jià)議

30、標(biāo)（3）方案競(jìng)賽議標(biāo)招標(biāo)采購(gòu)的一般程序如圖1-9所示。返回目錄圖1-9招標(biāo)采購(gòu)的一般程序 眾所周知，國(guó)內(nèi)眾多知名家電企業(yè)在連年的“價(jià)格戰(zhàn)”驅(qū)動(dòng)下，已另辟蹊徑，把眼光放在了加強(qiáng)采購(gòu)供應(yīng)鏈的管理上，并且收到較好的成效。例如連續(xù)兩年虧損且即將被摘牌的KL集團(tuán)，就對(duì)其原有的采購(gòu)組織系統(tǒng)進(jìn)行變革調(diào)整，建立采購(gòu)競(jìng)標(biāo)管理平臺(tái)，成立采購(gòu)管理工作組，所有供應(yīng)商凡是在品質(zhì)、交貨期、資信等方面得到KL集團(tuán)認(rèn)證通過(guò)后，都可以參與KL集團(tuán)的采購(gòu)競(jìng)標(biāo)活動(dòng)。采購(gòu)工作組通知合格供應(yīng)商到KL集團(tuán)集中上網(wǎng)競(jìng)標(biāo)，即每家供應(yīng)商的代表進(jìn)入KL集團(tuán)事先設(shè)定好的小房間用電腦上傳資料報(bào)價(jià)競(jìng)標(biāo)，所有供應(yīng)商均不與采購(gòu)人員見面，采購(gòu)人員通過(guò)網(wǎng)上報(bào)

31、價(jià)確認(rèn)供應(yīng)商，僅此一項(xiàng)就在改革第一年降低采購(gòu)成本數(shù)千萬(wàn)元。2005年9月TCL移動(dòng)通信有限公司也導(dǎo)入采購(gòu)電子招標(biāo)系統(tǒng)，至今已節(jié)約采購(gòu)成本300萬(wàn)元，由此可見，網(wǎng)上采購(gòu)的成效是巨大的，效果是明顯的。返回目錄閱讀材料 采購(gòu)是以各種不同的途徑，包括購(gòu)買、租賃、借貸、交換等方式，取得物品的使用權(quán)，以達(dá)到滿足需求的目的。采購(gòu)按不同標(biāo)準(zhǔn)可分為國(guó)內(nèi)采購(gòu)與國(guó)外采購(gòu)、長(zhǎng)期合同采購(gòu)與短期合同采購(gòu)、個(gè)人采購(gòu)與組織采購(gòu)。采購(gòu)工作的流程一般包括7個(gè)步驟，即需求確定與采購(gòu)計(jì)劃的制訂、選擇供應(yīng)商、洽談簽訂采購(gòu)合同、訂單跟蹤與催貨、到貨驗(yàn)收與收貨、支付貨款、記錄維護(hù)。常見的采購(gòu)方式有集中采購(gòu)與分散采購(gòu)、遠(yuǎn)期合同采購(gòu)與現(xiàn)貨采購(gòu)

32、、招標(biāo)采購(gòu)、直接采購(gòu)與間接采購(gòu)、網(wǎng)上采購(gòu)等。返回目錄本章小結(jié)返回目錄圖1-10知識(shí)結(jié)構(gòu)圖表知識(shí)結(jié)構(gòu)圖表DB公司的組織結(jié)構(gòu)變革 DB公司是一家以科研為基礎(chǔ)的全球性企業(yè),涉及的領(lǐng)域包括食物與營(yíng)養(yǎng)保健、服裝、家居與建筑、電子及交通等。DB公司不斷完善與調(diào)整原有的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。DB公司原有的組織機(jī)構(gòu)如圖1-11所示。 返回目錄案例分析圖1-11DB公司原有的組織結(jié)構(gòu) 隨著公司業(yè)務(wù)的大幅度擴(kuò)展及多元化經(jīng)營(yíng)，組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán)重的問(wèn)題。DB公司經(jīng)過(guò)周密的分析，對(duì)原先的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，如圖1-12所示。返回目錄圖1-12調(diào)整后的DB公司組織結(jié)構(gòu) 分析：1.變革前集權(quán)式的采購(gòu)

33、組織 變革前，DB公司屬于典型的集權(quán)式采購(gòu)組織。在這種結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)各職能部門有其獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)，并且不同部門的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能存在較大差異，導(dǎo)致各職能部門之間的銜接不利，特別是隨著企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，這種采購(gòu)組織無(wú)法實(shí)行集團(tuán)化的資源共享，影響集團(tuán)的整體利益。2 變革后混合式的采購(gòu)組織 變革后，企業(yè)在執(zhí)行委員會(huì)下，設(shè)立了財(cái)務(wù)和咨詢兩個(gè)總部，還按產(chǎn)品類別設(shè)立分部。由于企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)，其下屬每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位采購(gòu)的產(chǎn)品與其他經(jīng)營(yíng)單位有明顯的不同，并且企業(yè)工廠分散于多處，存在大量地域性采購(gòu)，這種采購(gòu)組織能進(jìn)行獨(dú)立核算，有利于各部門之間的順利銜接，并能將一些共用的職能集中，做到了資源共享。 分析：

34、企業(yè)采購(gòu)組織設(shè)立必須與企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍相適應(yīng)，能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且能保持較高的柔性。返回目錄1.采購(gòu)的含義是什么？2.試述采購(gòu)工作的一般流程。3.試述采購(gòu)的地位與作用。4.簡(jiǎn)述采購(gòu)管理的目標(biāo)。5.采購(gòu)組織的類型有哪些?6.采購(gòu)組織的設(shè)計(jì)原則和方法是什么？7.對(duì)采購(gòu)人員的選拔有哪些標(biāo)準(zhǔn)？返回目錄思考題1.實(shí)訓(xùn)目的 通過(guò)實(shí)訓(xùn)加深對(duì)采購(gòu)組織的理解，了解企業(yè)采購(gòu)崗位及其職責(zé)、采購(gòu)部門的人力資源管理等內(nèi)容。2.實(shí)訓(xùn)組織 通過(guò)分組合作的形式將學(xué)生分組，46人一組，每組選定一位組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)整理答案，最后提交實(shí)訓(xùn)報(bào)告。3.實(shí)訓(xùn)題目 (1)在一定的時(shí)間內(nèi)，設(shè)計(jì)一個(gè)采購(gòu)組織，要求設(shè)計(jì)出具體的組織框架，并說(shuō)

35、出采購(gòu)組織的內(nèi)部崗位及崗位職責(zé)； (2)對(duì)崗位進(jìn)行分析，提出每個(gè)崗位所需要的能力和素質(zhì)； (3)試制定采購(gòu)部門管理制度。 返回目錄實(shí)訓(xùn)采購(gòu)準(zhǔn)備工作采購(gòu)是企業(yè)的一種頻繁的日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的各項(xiàng)工作時(shí)，必須明確采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)所處的環(huán)境，明確產(chǎn)品或服務(wù)需求的內(nèi)涵，從而制定切實(shí)可行的采購(gòu)商品規(guī)格說(shuō)明。這些工作都是在尋找供應(yīng)商或與供應(yīng)商談判前就必須完成的。本章將就以上問(wèn)題深入進(jìn)行探討。引言返回目錄第2章技能目標(biāo): 1.能對(duì)采購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行供應(yīng)分析； 2.能明確產(chǎn)品或服務(wù)需求； 3.能編制采購(gòu)商品規(guī)格說(shuō)明； 4.能編制采購(gòu)計(jì)劃、預(yù)算。知識(shí)目標(biāo): 1.了解供應(yīng)市場(chǎng)分析的主要內(nèi)容；

36、2.掌握產(chǎn)品或服務(wù)需求的內(nèi)涵； 3.掌握采購(gòu)商品規(guī)格說(shuō)明的編制方法； 4.掌握采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算編制的內(nèi)容及方法。返回目錄學(xué)習(xí)目標(biāo) 卡美超市的采購(gòu)管理卡美目前擁有102家超級(jí)市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)品種約為12萬(wàn)種。卡美總部負(fù)責(zé)商品采購(gòu)業(yè)務(wù)的部門被稱為商品部,商品部以商品的進(jìn)貨、開發(fā)和管理為中心，其職能包括起草進(jìn)貨和銷售計(jì)劃、商品開發(fā)、制品開發(fā)及渠道開發(fā)。商品部?jī)?nèi)部設(shè)11個(gè)部門，設(shè)立的原則是根據(jù)其在經(jīng)營(yíng)額中的重要程度。目前卡美鮮魚部的銷售額約占15，鮮肉部約占12，果蔬部約占14。開辦超市，首先要做的工作就是決定賣什么商品，即把商品的大分類、中分類及小分類確定下來(lái),這就要根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣來(lái)確定商品分

37、類表。由于各地區(qū)生活習(xí)慣的差別，各地超市的商品分類表也不相同。比如說(shuō)南方地區(qū)由于天氣炎熱，飲料可作為一個(gè)大類來(lái)經(jīng)營(yíng)。在商品的經(jīng)營(yíng)和管理上，卡美有一套根據(jù)自家的理解而設(shè)定的分類框架。通常的做法是，按照使用者的用途或TPOS（時(shí)間、場(chǎng)所、動(dòng)機(jī)、生活方式）設(shè)定商品分類。分類框架設(shè)定好后，再篩選、找尋應(yīng)備齊的具體商品品種，最后建立起自己的MD體系（商品體系）。廠商推出新產(chǎn)品有固定的日期，一般是春、秋兩季各1次。每年年初，大廠商召開新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，各商業(yè)單位采購(gòu)員到那里去看，對(duì)感興趣的新品就會(huì)索取資料。在導(dǎo)入新產(chǎn)品的時(shí)候，先要把舊的產(chǎn)品砍掉。由于計(jì)算機(jī)程序比較完備，采購(gòu)員在商品原始賬目上敲進(jìn)一個(gè)記號(hào)，第一

38、次導(dǎo)入新產(chǎn)品時(shí)，為了避免風(fēng)險(xiǎn)，一般先選擇標(biāo)準(zhǔn)店鋪進(jìn)行試銷，作堆頭陳列，統(tǒng)計(jì)每天的顧客量、銷售額、計(jì)算PI值。試銷一星期，如賣況較好可引進(jìn)，其陳列面數(shù)的安排可與舊產(chǎn)品進(jìn)行類比做出,如賣況不好就不再引進(jìn)。在電視上做廣告的新產(chǎn)品要比別人更快地導(dǎo)入。返回目錄2.1供應(yīng)市場(chǎng)的分析2.1.1評(píng)估市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)環(huán)境1.機(jī)遇與威脅2.消費(fèi)者的需求與偏好3.目標(biāo)市場(chǎng)的潛在發(fā)展 每種產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)生命周期過(guò)程可以劃分為四個(gè)階段，如圖2-1所示。返回目錄圖2-1產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)生命周期 4.競(jìng)爭(zhēng)程度 產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度會(huì)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)的銷售預(yù)期產(chǎn)生影響。美國(guó)著名管理學(xué)家邁克爾波特(Michael Porter

39、)于20世紀(jì)80年代初提出了以下五種影響競(jìng)爭(zhēng)的力量，即“五力競(jìng)爭(zhēng)”模型，如圖2-2所示。5.市場(chǎng)機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)水平返回目錄圖2-2市場(chǎng)中的“五力競(jìng)爭(zhēng)”模型 2.1.2制定產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)方案1.細(xì)分市場(chǎng)2.基本選擇（1）在現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上增加份額。（2）利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)去開拓新市場(chǎng)。（3）在現(xiàn)有市場(chǎng)開發(fā)銷售新產(chǎn)品或服務(wù)（包括現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的升級(jí)換代）。 （4）在新市場(chǎng)開發(fā)銷售新產(chǎn)品或服務(wù)。 企業(yè)上述決策的選擇次序，表明了依次增加的風(fēng)險(xiǎn)與復(fù)雜性，也意味著企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的危險(xiǎn)程度，產(chǎn)品或服務(wù)矩陣如圖2-3所示。返回目錄圖2-3產(chǎn)品或服務(wù)矩陣 3.企業(yè)的市場(chǎng)定位 企業(yè)的市場(chǎng)定位和建立在此基礎(chǔ)上的目

40、標(biāo)銷售額將決定于企業(yè)的實(shí)力以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比自身產(chǎn)品或服務(wù)能夠滿足消費(fèi)者需求的程度。4.進(jìn)入市場(chǎng)的方式（1）直接銷售（2）通過(guò)代理人或代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行銷售（3）建立分支機(jī)構(gòu)（4）特許經(jīng)營(yíng)（5）聯(lián)盟（6）合資企業(yè)（7）合并或兼并返回目錄2.1.3確定產(chǎn)品的供應(yīng)策略（1）供應(yīng)市場(chǎng)的選擇 例如應(yīng)該明確：應(yīng)該從同一個(gè)供應(yīng)市場(chǎng)采購(gòu)所有產(chǎn)品還是從多個(gè)供應(yīng)市場(chǎng)（或細(xì)分市場(chǎng)）采購(gòu)。（2）供應(yīng)商的選擇 例如應(yīng)該明確：應(yīng)該與一個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)，還是與兩個(gè)或多個(gè)供應(yīng)商同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)。（3）同供應(yīng)商保持的關(guān)系類型 例如，應(yīng)該采用長(zhǎng)期交易型的關(guān)系，還是采用合作型的關(guān)系。（4）為保持這種關(guān)系而采用的合同類型 例如應(yīng)該明

41、確：應(yīng)采用長(zhǎng)期合同還是短期合同，應(yīng)該采用什么類型的合同條款，合同應(yīng)該被用于強(qiáng)制遵守還是鼓勵(lì)創(chuàng)新。（5）運(yùn)營(yíng)采購(gòu)策略的選擇返回目錄2.2采購(gòu)需求的確定2.2.1采購(gòu)需求的類型1.業(yè)務(wù)性和資本性需求 （1）業(yè)務(wù)性需求是保持組織日常運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的物品，如生產(chǎn)線上的零部件、維修性供給或辦公用品，這些產(chǎn)品一般會(huì)在一年內(nèi)被使用或消耗掉。 （2）資本性需求是組織日常運(yùn)轉(zhuǎn)中不被消耗掉的固定資產(chǎn)，其使用壽命較長(zhǎng)。例如影印機(jī)、運(yùn)貨車輛、機(jī)器設(shè)備和建筑物等。2.生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性需求 （1）生產(chǎn)的業(yè)務(wù)性需求。（2）生產(chǎn)的資本性需求。（3）非生產(chǎn)的業(yè)務(wù)性需求。（4）非生產(chǎn)的資本性需求。返回目錄2.2.2采購(gòu)需求的具體內(nèi)容

42、1.需要的產(chǎn)品或服務(wù)2.數(shù)量和交付 （1）采購(gòu)數(shù)量與訂購(gòu)方式的確定定量補(bǔ)貨系統(tǒng)定期補(bǔ)貨系統(tǒng)合同訂購(gòu) （2）明確具體的交付方式交貨次數(shù)和時(shí)間明確交貨地點(diǎn)運(yùn)輸形式和包裝說(shuō)明3.供應(yīng)商服務(wù)（1）供應(yīng)商響應(yīng)（2）技術(shù)支持與培訓(xùn)（3）維護(hù)與維修服務(wù)4.供應(yīng)商需要的其他信息返回目錄2.3采購(gòu)商品規(guī)格說(shuō)明的編制2.3.1商品規(guī)格說(shuō)明的含義1.產(chǎn)品規(guī)格（1）品牌或商標(biāo)名稱（2）樣品（3）技術(shù)規(guī)格（4）構(gòu)成規(guī)格（5）功能和性能規(guī)格 2.服務(wù)規(guī)格返回目錄2.3.2商品規(guī)格說(shuō)明的編制1.編制商品規(guī)格說(shuō)明應(yīng)該注意的問(wèn)題 （1）商品規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題 （2）內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題可以使企業(yè)內(nèi)部減少開發(fā)新的規(guī)格型號(hào)所需的時(shí)間和精力；

43、有助于企業(yè)集中精力在核心項(xiàng)目上，更好地關(guān)注質(zhì)量，花費(fèi)更多的時(shí)間尋找最佳供應(yīng)商；使企業(yè)可以大批量采購(gòu)較少的品種，進(jìn)而同少數(shù)供應(yīng)商談判達(dá)成更好的價(jià)格；同少數(shù)供應(yīng)商形成更大的交易量，擴(kuò)大交易雙方的相互影響力，加強(qiáng)交易雙方的信任和合作，進(jìn)而提高供應(yīng)質(zhì)量水平；交易品種的減少將直接導(dǎo)致儲(chǔ)存的產(chǎn)品的減少，從而降低安全庫(kù)存數(shù)量，最終降低儲(chǔ)存費(fèi)用。2.編制商品規(guī)格說(shuō)明的方法（1）確保所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)具有企業(yè)所要求的質(zhì)量，有時(shí)還應(yīng)具備一定的新穎性與差異性。（2）確保所需采購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)及時(shí)可靠。（3）可以得到必要的供應(yīng)商支持（比如技術(shù)支持、維護(hù)和培訓(xùn)等）。（4）確?？偝杀咀畹?。返回目錄表2-1列出了供應(yīng)目標(biāo)

44、與指標(biāo)對(duì)編制商品規(guī)格說(shuō)明的影響。返回目錄供應(yīng)目標(biāo) 供應(yīng)指標(biāo) 對(duì)編制商品規(guī)格說(shuō)明的影響 確保產(chǎn)品或服務(wù)的新穎性和差異性 有利于優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)； 確保所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)具有最新設(shè)計(jì)或有助于將本企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有差異性優(yōu)勢(shì)； 確保各供應(yīng)商一貫地按產(chǎn)品或服務(wù)說(shuō)明供貨 設(shè)計(jì)過(guò)程中運(yùn)用價(jià)值分析/價(jià)值工程；采用能激發(fā)供應(yīng)商的設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力的性能規(guī)范；當(dāng)產(chǎn)品的差異化尤其重要時(shí)，采用品牌產(chǎn)品或供應(yīng)商專有商品規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)；采用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品以減少錯(cuò)誤的發(fā)生；當(dāng)供應(yīng)商具有高水平的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)時(shí)，采用簡(jiǎn)單的功能和性能規(guī)格；采用能提高可靠性的質(zhì)量指標(biāo) 表2-1 供應(yīng)目標(biāo)與指標(biāo)對(duì)編制商品規(guī)格說(shuō)明的影響返回目錄供應(yīng)目標(biāo) 供

45、應(yīng)指標(biāo) 對(duì)編制商品規(guī)格說(shuō)明的影響 確保有效供應(yīng) 確保供應(yīng)的持續(xù)有效，前置期最小化以及及時(shí)供貨 采用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品以達(dá)到在更廣的范圍內(nèi)確保供應(yīng)確保供應(yīng)商支持 確保供應(yīng)商提供必要的技術(shù)支持 采用品牌產(chǎn)品以獲得更好的服務(wù)；在說(shuō)明中明確所需的技術(shù)支持內(nèi)容 成本最小化 實(shí)現(xiàn)采購(gòu)價(jià)格、獲取成本與生命周期成本的最小化 采用價(jià)值分析/價(jià)值工程，以確保方案的成本最低；采用能獎(jiǎng)勵(lì)供應(yīng)商的設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力的性能規(guī)范；采用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，因?yàn)槭褂脴?biāo)準(zhǔn)化比定制設(shè)計(jì)的成本更低；避免使用阻礙競(jìng)爭(zhēng)且涉及非標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商流程的技術(shù)規(guī)格；不用品牌產(chǎn)品，因?yàn)槠放飘a(chǎn)品的使用成本高 通常，對(duì)有利于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，其商品規(guī)格說(shuō)明應(yīng)選擇突出個(gè)性的

46、說(shuō)明，比如加入非常詳細(xì)的技術(shù)規(guī)格、品牌或高水準(zhǔn)的性能規(guī)格等內(nèi)容。而對(duì)差異性并不重要的產(chǎn)品，采用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品以降低采購(gòu)成本。如果采購(gòu)產(chǎn)品的支出很大，企業(yè)應(yīng)對(duì)此項(xiàng)支出運(yùn)用價(jià)值分析和價(jià)值工程技術(shù)，以找到降低成本的途徑。如果采購(gòu)產(chǎn)品的支出很小，企業(yè)可以直接通過(guò)選用常見品牌商品以最簡(jiǎn)單和方便的方法采購(gòu)，即使產(chǎn)品成本并不是最低，但是因?yàn)檎麄€(gè)支出非常有限，并不會(huì)影響整體采購(gòu)成本的上升，其使用方法如圖2-4所示。返回目錄圖2-4商品規(guī)格說(shuō)明使用方法圖 一般編制商品規(guī)格說(shuō)明應(yīng)該包括的內(nèi)容見表2-2 。 返回目錄表2-2 商品規(guī)格說(shuō)明的內(nèi)容 產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量 明確描述所需工程圖、設(shè)計(jì)圖等事項(xiàng)，以及必須達(dá)到的相關(guān)性能；

47、質(zhì)量檢測(cè)與測(cè)試要求，包括審核文件、親臨現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)或發(fā)運(yùn)前的檢查 數(shù)量與交貨 要求的數(shù)量；交貨日期、地點(diǎn)及相關(guān)交貨規(guī)定；交貨限制；特殊運(yùn)輸要求和運(yùn)輸方法；包裝要求；確定通知供應(yīng)商有關(guān)信息的時(shí)間；要求供應(yīng)商提供按時(shí)交貨的日程計(jì)劃，及其對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況的報(bào)告；如需要，交貨前的商品檢驗(yàn)要求 服務(wù)/響應(yīng) 要求的服務(wù)水平（可以合理地量化）；要求指定一名“客戶經(jīng)理”；要求對(duì)復(fù)雜設(shè)備的安裝和使用提供技術(shù)支持或協(xié)助；要求培訓(xùn)；要求維護(hù)支持和及時(shí)供應(yīng)配件；對(duì)維修請(qǐng)求的響應(yīng)時(shí)間；管理信息要求 返回目錄產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量 明確描述所需工程圖、設(shè)計(jì)圖等事項(xiàng)，以及必須達(dá)到的相關(guān)性能；質(zhì)量檢測(cè)與測(cè)試要求，包括審核文件、親臨現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)

48、或發(fā)運(yùn)前的檢查 成本指標(biāo) 最高采購(gòu)價(jià)格；最高獲取成本；最高總成本；評(píng)價(jià)供應(yīng)商報(bào)價(jià)的成本基礎(chǔ) 聯(lián)系人信息 聯(lián)系人名稱、地址等 背景和責(zé)任范圍 有關(guān)本公司的基本信息；供應(yīng)商的義務(wù)，比如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交貨、維護(hù)或操作等方面的義務(wù)；必要時(shí)，供應(yīng)商要負(fù)責(zé)獲取進(jìn)出口許可證、支付關(guān)稅、安排清關(guān)等 法律要求 所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)遵守的法律 政策要求 供應(yīng)商應(yīng)遵守的本企業(yè)及其他職能部門的政策 通過(guò)表2-2我們可以看到，編制商品規(guī)格說(shuō)明要涉及眾多人員，所以編制商品規(guī)格說(shuō)明是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。在編制的初期，采購(gòu)部門的任務(wù)是確保充分了解供應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境、保證良好的商業(yè)行為，以及必要時(shí)促使供應(yīng)商參與編制產(chǎn)品和服務(wù)說(shuō)明。采購(gòu)部門還應(yīng)

49、該確保供應(yīng)商從中獲得充分、清晰、簡(jiǎn)潔、一致的信息。在編制過(guò)程中，采購(gòu)部門一定要重視與供應(yīng)商的互動(dòng)，以確保商品規(guī)格說(shuō)明的清晰完整性 返回目錄某單位要采購(gòu)的商品規(guī)格說(shuō)明1.投標(biāo)供應(yīng)商注冊(cè)資本必須在50萬(wàn)元以上（含50萬(wàn)元），必須要有類似成功案例三則以上（含三則，合同復(fù)印件作為投標(biāo)書的一部分）。2.本次采購(gòu)項(xiàng)目包括學(xué)校體育器材和學(xué)校體育器材，是一個(gè)整體，不可分割，必須全部響應(yīng)，否則將作為無(wú)效投標(biāo)處理。3.各投標(biāo)供應(yīng)商所投產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)性能不得低于省市有關(guān)教育技術(shù)裝備的文件要求，否則將作為無(wú)效投標(biāo)處理，即使中標(biāo)，發(fā)現(xiàn)有不符合之處，采購(gòu)中心和采購(gòu)人仍有取消合同的權(quán)力。4.各投標(biāo)供應(yīng)商所投產(chǎn)品必須達(dá)到國(guó)

50、家質(zhì)量、環(huán)保要求，并提供相應(yīng)的質(zhì)檢報(bào)告，質(zhì)檢報(bào)告復(fù)印件應(yīng)作為投標(biāo)書的一部分，如未提供將可能導(dǎo)致無(wú)效投標(biāo)處理。5.投標(biāo)報(bào)價(jià)應(yīng)含產(chǎn)品的生產(chǎn)制造、包裝運(yùn)輸、施工安裝、售后維護(hù)等成本費(fèi)用及相關(guān)的所有稅費(fèi)。6.任何一家投標(biāo)供應(yīng)商中標(biāo)后，必須根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況提交詳細(xì)的施工方案，經(jīng)采購(gòu)人審核同意后方可施工，并應(yīng)負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)安全，否則采購(gòu)中心和采購(gòu)人可以拒絕支付款項(xiàng)，造成事故損失的應(yīng)承擔(dān)全部責(zé)任。7.自簽訂合同之日起20天內(nèi)必須根據(jù)采購(gòu)人要求將全部貨物送至相關(guān)學(xué)校，并負(fù)責(zé)安裝調(diào)試完畢。8.所有貨物安裝驗(yàn)收合格者，將支付其合同總價(jià)款的50，余款作為質(zhì)量保證金于驗(yàn)收合格一年后付清。閱讀材料9.服務(wù)要求：(1)提供不少

51、于3年的質(zhì)保和724小時(shí)免費(fèi)上門維護(hù)服務(wù)。(2)質(zhì)保期內(nèi)報(bào)修后，8小時(shí)內(nèi)電話響應(yīng)，24小時(shí)內(nèi)上門解決問(wèn)題。8小時(shí)內(nèi)不予以響應(yīng)，使用方將自行采取必要的措施，由此產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用由供應(yīng)商承擔(dān)。24小時(shí)內(nèi)不能現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題的，必須提供備品，以確保使用方正常工作。(3)貨物開箱后，如采購(gòu)人發(fā)現(xiàn)有任何質(zhì)量問(wèn)題，供應(yīng)商必須立即以同樣型號(hào)材質(zhì)的貨物在使用方確認(rèn)的時(shí)間內(nèi)更換，確保其使用。(4)質(zhì)保期內(nèi)，貨物發(fā)生嚴(yán)重故障無(wú)法修復(fù)，或者維修達(dá)3次的，必須以同樣型號(hào)材質(zhì)的貨物予以免費(fèi)更換。10.在產(chǎn)品的正常使用年限內(nèi)，如由于產(chǎn)品質(zhì)量或施工安裝問(wèn)題造成使用方財(cái)產(chǎn)損失、人員傷亡的，供應(yīng)商將作為直接責(zé)任人，承擔(dān)相應(yīng)的賠償。

52、返回目錄2.4采購(gòu)計(jì)劃與采購(gòu)預(yù)算 采購(gòu)計(jì)劃是整個(gè)采購(gòu)管理的第一步，采購(gòu)計(jì)劃制訂得是否合理、完善，直接關(guān)系到整個(gè)采購(gòu)運(yùn)作的成敗。采購(gòu)計(jì)劃是根據(jù)市場(chǎng)需求、企業(yè)的生產(chǎn)能力和采購(gòu)環(huán)境容量等確定采購(gòu)時(shí)間、采購(gòu)數(shù)量以及如何進(jìn)行采購(gòu)作業(yè)。 一般制造企業(yè)制訂采購(gòu)計(jì)劃主要是為了指導(dǎo)采購(gòu)部門的實(shí)際采購(gòu)工作，保證產(chǎn)銷活動(dòng)的正常進(jìn)行和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。因此，一項(xiàng)合理、完善的采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)達(dá)到以下目的： (1)預(yù)估物料或商品需用的時(shí)間和數(shù)量，保證連續(xù)供應(yīng) (2)配合企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與資金調(diào)度 (3)避免物料儲(chǔ)存過(guò)多，積壓資金 (4)使采購(gòu)人員事先準(zhǔn)備，選擇有利時(shí)機(jī)購(gòu)入物料 (5)確立物料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管制物料采購(gòu)數(shù)量以及成本返回

53、目錄2.4.1采購(gòu)計(jì)劃的編制 采購(gòu)計(jì)劃的編制是確定從企業(yè)外部采購(gòu)哪些產(chǎn)品和服務(wù)能夠最好地滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)需求的過(guò)程，需要考慮的事項(xiàng)包括是否采購(gòu)、怎樣采購(gòu)、采購(gòu)什么、采購(gòu)多少以及何時(shí)采購(gòu)。好的采購(gòu)計(jì)劃可以使企業(yè)的采購(gòu)管理有條不紊地順利實(shí)現(xiàn)，一項(xiàng)完善的采購(gòu)計(jì)劃不僅包括采購(gòu)工作的相關(guān)內(nèi)容，而且包括對(duì)采購(gòu)環(huán)境的分析，并要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展計(jì)劃、利益計(jì)劃等相符合，見表2-3。返回目錄表2-3 采購(gòu)計(jì)劃的主要內(nèi)容及其目的主要內(nèi)容 目的 計(jì)劃概要 對(duì)擬議的采購(gòu)計(jì)劃予以扼要的綜述，便于管理機(jī)制快速瀏覽 目前采購(gòu)狀況 提供有關(guān)物料、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)以及宏觀環(huán)境的相關(guān)背景資料 機(jī)會(huì)與問(wèn)題分析 確定主要的機(jī)會(huì)、

54、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和采購(gòu)面臨的問(wèn)題 計(jì)劃目標(biāo) 確定計(jì)劃在采購(gòu)成本、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)等領(lǐng)域所完成的目標(biāo) 采購(gòu)戰(zhàn)略 提供將用于實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的主要手段 行動(dòng)方案 解決誰(shuí)去做，什么時(shí)候去做，費(fèi)用多少的問(wèn)題 控制 指明如何監(jiān)測(cè)計(jì)劃1.采購(gòu)計(jì)劃編制流程 在編制采購(gòu)計(jì)劃之前首先要做自制/外購(gòu)分析，以決定是否要采購(gòu)。在自制/外購(gòu)分析中，主要對(duì)采購(gòu)可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購(gòu)評(píng)標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是從單一的供應(yīng)商還是從多個(gè)供應(yīng)商那里采購(gòu)所需的全部或部分物料，或者不進(jìn)行外部采購(gòu)而自行制造。 在自制/外購(gòu)分析和確定所采用的合同類型后，采購(gòu)部門就可以著手編制采購(gòu)計(jì)劃。采購(gòu)計(jì)劃的編制主要包括采購(gòu)

55、認(rèn)證計(jì)劃的制訂和采購(gòu)訂單計(jì)劃的制訂，具體又可分為八個(gè)環(huán)節(jié)，即：準(zhǔn)備認(rèn)證計(jì)劃、評(píng)估認(rèn)證需求、計(jì)算認(rèn)證容量、制訂認(rèn)證計(jì)劃、準(zhǔn)備訂單計(jì)劃、評(píng)估訂單需求、計(jì)算訂單容量、制訂訂單計(jì)劃，如圖2-5所示。返回目錄圖2-5采購(gòu)計(jì)劃的編制過(guò)程 （1）準(zhǔn)備認(rèn)證計(jì)劃 采購(gòu)計(jì)劃的第一步是準(zhǔn)備認(rèn)證計(jì)劃，這是做好采購(gòu)計(jì)劃的基礎(chǔ)，主要包括四方面內(nèi)容：接收開發(fā)批量計(jì)劃、接收余量需求計(jì)劃、準(zhǔn)備認(rèn)證環(huán)境資料、制定認(rèn)證計(jì)劃說(shuō)明書，如圖2-6所示。返回目錄圖2-6準(zhǔn)備認(rèn)證計(jì)劃過(guò)程 （2）評(píng)估認(rèn)證需求 編制采購(gòu)計(jì)劃的第二步是評(píng)估認(rèn)證需求，主要包括分析開發(fā)批量需求、分析余量需求、確定認(rèn)證需求三方面內(nèi)容，如圖2-7所示。圖2-7評(píng)估認(rèn)證需

56、求的過(guò)程 （3）計(jì)算認(rèn)證容量 計(jì)算認(rèn)證容量主要包括以下內(nèi)容：分析項(xiàng)目認(rèn)證資料、計(jì)算總體認(rèn)證容量、計(jì)算承接認(rèn)證量、確定剩余認(rèn)證容量，如圖2-8所示。返回目錄圖2-8計(jì)算認(rèn)證容量的過(guò)程 （4）制訂認(rèn)證計(jì)劃 采購(gòu)計(jì)劃的第四步是制訂認(rèn)證計(jì)劃，主要包括：對(duì)比需求與容量、綜合平衡、確定余量認(rèn)證計(jì)劃、確定認(rèn)證計(jì)劃四方面內(nèi)容，如圖2-9所示。圖2-9制訂認(rèn)證計(jì)劃的過(guò)程 （5）準(zhǔn)備訂單計(jì)劃 采購(gòu)計(jì)劃的第五步是準(zhǔn)備訂單計(jì)劃。準(zhǔn)備訂單計(jì)劃分為四個(gè)方面：接收市場(chǎng)需求、接收生產(chǎn)需求、準(zhǔn)備訂單環(huán)境資料、制定訂單計(jì)劃說(shuō)明書，如圖2-10所示。返回目錄圖2-10準(zhǔn)備訂單計(jì)劃過(guò)程 （6）評(píng)估訂單需求 評(píng)估訂單需求是采購(gòu)計(jì)劃中非

57、常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，只有準(zhǔn)確地評(píng)估訂單需求，才能為計(jì)算訂單容量提供參考依據(jù)，以便制訂出好的訂單計(jì)劃。它主要包括以下三個(gè)方面內(nèi)容：分析市場(chǎng)需求、分析生產(chǎn)需求、確定訂單需求，如圖2-11所示。圖2-11評(píng)估訂單需求的過(guò)程 （7）計(jì)算訂單容量 計(jì)算訂單容量是采購(gòu)計(jì)劃中的重要組成部分。計(jì)算訂單容量主要有以下四個(gè)方面的內(nèi)容：分析項(xiàng)目供應(yīng)資料、計(jì)算總體訂單容量、計(jì)算承接訂單量、確定剩余訂單容量，如圖2-12所示。返回目錄圖2-12計(jì)算訂單容量的過(guò)程 （8）制訂訂單計(jì)劃 制訂訂單計(jì)劃是采購(gòu)計(jì)劃的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是最重要的環(huán)節(jié)，主要包括以下四個(gè)方面的內(nèi)容：對(duì)比需求與容量、綜合平衡、確定余量認(rèn)證計(jì)劃、確定訂單計(jì)劃

58、。如圖2-13所示。圖2-13制訂訂單計(jì)劃的過(guò)程 2.制訂合理、完善的采購(gòu)計(jì)劃（1）認(rèn)真分析企業(yè)自身情況，做到“知己”（2）進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)查，收集翔實(shí)的信息，做到“知彼”（3）廣開言路，群策群力3.編制和執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃時(shí)注意的問(wèn)題 除了把握上述方法外，采購(gòu)部門在編制和執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，還應(yīng)注意以下兩個(gè)問(wèn)題：（1）應(yīng)盡量具體化、數(shù)量化，說(shuō)明何時(shí)、何人實(shí)施，以便于計(jì)劃管理、執(zhí)行和控制（2）應(yīng)適時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修改和調(diào)整 計(jì)劃一旦確定，一般應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定，不能朝令夕改。返回目錄2.4.2采購(gòu)預(yù)算的編制1.影響采購(gòu)預(yù)算的主要因素 采購(gòu)預(yù)算是采購(gòu)計(jì)劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，影響采購(gòu)預(yù)算的主要因素除了上節(jié)介紹的影響因素外

59、，還有以下因素：（1）物料標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定（2）價(jià)格預(yù)期2.采購(gòu)預(yù)算的過(guò)程 預(yù)算主要包括四個(gè)步驟：（1）將預(yù)算表和說(shuō)明分發(fā)給所有的管理人員。（2）填好表格后交給上一級(jí)的管理層。（3）各項(xiàng)預(yù)算被轉(zhuǎn)化成適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目，然后匯總成一張組織預(yù)算表。（4）審查最終預(yù)算（如果有必要的話），然后通過(guò)。3.采購(gòu)預(yù)算的編制（1）選擇合適的預(yù)算編制方法（2）采購(gòu)預(yù)算編制的流程及步驟 采購(gòu)預(yù)算編制的流程 對(duì)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)預(yù)算必須以企業(yè)整體預(yù)算制度為依據(jù)，如圖2-14所示。返回目錄返回目錄圖2-14企業(yè)整體預(yù)算流程 采購(gòu)預(yù)算編制的步驟采購(gòu)預(yù)算編制一般包括以下幾個(gè)步驟，如圖2-15所示。返回目錄圖2-15采購(gòu)預(yù)算編制的步

60、驟 編制采購(gòu)預(yù)算的要點(diǎn) a.編制采購(gòu)預(yù)算之前，要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。b.編制采購(gòu)預(yù)算時(shí)，為最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)，應(yīng)制定切實(shí)可行的編制程序、修改預(yù)算的辦法、預(yù)算執(zhí)行情況的分析等。c.確立恰當(dāng)?shù)募俣ǎ员泐A(yù)算指標(biāo)建立在一些未知而又合理的假定因素的基礎(chǔ)上，便于預(yù)算的編制和采購(gòu)管理工作的開展。d.每項(xiàng)預(yù)算應(yīng)盡量做到具體化、數(shù)量化。預(yù)計(jì)采購(gòu)量=材料的生產(chǎn)需要量+預(yù)算期期末材料庫(kù)存量-預(yù)算期期初材料庫(kù)存量 其中，材料的生產(chǎn)需要量按下列公式計(jì)算求得：材料的生產(chǎn)需要量=（預(yù)算期產(chǎn)品產(chǎn)量該產(chǎn)品材料單位耗用量） e.應(yīng)強(qiáng)調(diào)采購(gòu)預(yù)算的廣泛參與性。編制采購(gòu)預(yù)算時(shí)應(yīng)避免的問(wèn)題 a.避免預(yù)算過(guò)繁過(guò)細(xì)。 b.避免預(yù)算目標(biāo)與