公司績效評價平衡計分卡的發(fā)展與理論拓展綜述

1、公司績效評價平衡計分卡的發(fā)展與理論拓展綜述一、平衡計分卡理論自身的發(fā)展美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭(R.Kaplan和諾頓(D.Nor-ton)提 出的平衡計分卡(BSC曾被哈佛商業(yè)評論評為 20世紀(jì)最具影 響力的管理概念之一，并被譽(yù)為近年來最偉大的管理工具之一。根據(jù)Kaplan and Norton各階段發(fā)表的文章，BSC性質(zhì)的演化 過程大體可以概括為：評價指標(biāo)體系(Ka-plan and Norton, 1992)管 理系統(tǒng)(Kaplan andNorton, 1993)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)(Kaplan and Norton, 1996a)。992 年，Kaplan and Norton 發(fā)表了第一篇

2、 BSC 文章，將 BSC 描述成& dquo;給予高層管理者迅速但全面的公司概覽的一套指標(biāo)體 系”;隨后，在1993年的文章中，進(jìn)一步闡述了 BSC遠(yuǎn)遠(yuǎn)不 止是評價指標(biāo)體系，它是&dquo;激發(fā)突破性創(chuàng)新的管理系統(tǒng)”； 1996 年,發(fā)表第三篇 BSC 文章,在該文中,發(fā)現(xiàn)一些公司超越了最 初計分卡的功能而轉(zhuǎn)向其作為新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)基石的價值。至此, BSC 的性質(zhì)實現(xiàn)了從單純評價指標(biāo)體系到復(fù)雜戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的飛躍。此后, Kaplan and Norton 圍繞 BSC 作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)展開研 究,先后于 1996、2001 和 2003 年出版了三部著作：平衡計分卡： 化 戰(zhàn) 略 為 行

3、動 、 戰(zhàn) 略 中 心 型 組 織 和 戰(zhàn) 略 地 圖 &mdash化無形資產(chǎn)為有形成果，分別從戰(zhàn)略衡量、 戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略描述角度對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行了闡述, 并總結(jié)出戰(zhàn)略執(zhí)行 的新等式：突破性成果 = 戰(zhàn)略地圖 + 平衡計分卡 + 戰(zhàn)略中心型組 織。兩位大師將戰(zhàn)略執(zhí)行三要素之間的關(guān)系概括為： 如果你不能描述， 那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理。2004 年和 2005 年 Kaplan and Norton 發(fā)表了評估無形資 產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度和戰(zhàn)略管理辦公室兩篇文章，前者主要闡述如 何系統(tǒng)評估公司三類無形資產(chǎn)人力資本、信 息資本和組織資本的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度， 即與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度；

4、 后 者論述如何通過組建戰(zhàn)略管理辦公室來協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。 2005 年 Kaplan andNorton 還 出 版 了 第 四 部 著 作 組織協(xié)同，該書闡述了公司如何在不同 業(yè)務(wù)部門之間進(jìn)行組織協(xié)同，并運(yùn)用BSC來設(shè)定、協(xié)調(diào)和監(jiān)控公司戰(zhàn)略的實施?？傊?，一方面， BSC 將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在 一起，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個維度對公司進(jìn)行綜 合、全面的績效評價，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)評價體系的不足，實現(xiàn)了 公司績效評價的根本性變革， 為績效評價指標(biāo)體系的創(chuàng)新作出了重要 貢獻(xiàn)；另一方面，BSC還將績效評價指標(biāo)體系與公司的愿景及戰(zhàn)略聯(lián) 系在一起， 同時指標(biāo)體系內(nèi)部

5、各指標(biāo)之間也相互聯(lián)系， 且反映的是一 種因果關(guān)系，具有戰(zhàn)略管理的功能。二、平衡計分卡招致的批評盡管BSC的創(chuàng)建和運(yùn)用被認(rèn)為具有劃時代的意義， 但是近 年來還是招致一些批評。Butler et al.（ 1997）認(rèn)為BSC太 過籠統(tǒng)，它可能與特定的組織文化與行業(yè)語言不相適應(yīng)。同時，他們還認(rèn)為如果雇員已經(jīng)認(rèn)可和接受了公司使命， 最好就公司使命本身建 立度量指標(biāo)而不是從外部引進(jìn)不熟悉的概念。 Epstein andManzon（i1997）質(zhì)疑公司是否有能力以 BSC這樣清晰的形式就公司戰(zhàn)略達(dá) 成一致，并認(rèn)為實施這一系統(tǒng)也是頗費(fèi)力的一件事。 Malm （i2001） 認(rèn)為在公司施行的BSC中只有少

6、數(shù)可以認(rèn)為是真正意義 上 的 Kaplan andNorton 的 BSC。同時，也有人對 BSC 各指標(biāo)之間的因果關(guān)系提出疑義。Laitinen（ 1996）認(rèn)為在實際運(yùn)用中BSC的各指標(biāo)之間似乎只松散地 結(jié)合在一起，無法體現(xiàn)公司為獲得市場和財務(wù)上的成功所需發(fā)展的內(nèi) 部要素。Norrekil（t2000）對BSC指標(biāo)體系四個維度之間是否存在因 果關(guān)系提出了疑問。她指出，因果關(guān)系中的因與果是有時間間隔的， 而BSC中所謂具有因果關(guān)系的四維度（創(chuàng)新與學(xué)習(xí)內(nèi)部流程客戶財務(wù)）卻被同時計量，沒有考慮任何的時間間隔，因 此 BSC 中四維度之間的因果鏈?zhǔn)怯袉栴}的。她進(jìn)一步分析認(rèn)為， Kaplan and

7、 Norton混淆了因果關(guān)系與邏輯關(guān)系、目的&m dash;手段關(guān) 系之間的區(qū)別。Norrekilt 指出，在因果關(guān)系中，各事件之間邏輯獨立，且各 事件之間的因果關(guān)系只能用實證證明， 而邏輯關(guān)系不能被驗證或被實 證地確定；如果說因果關(guān)系是對一種實證關(guān)系的陳述，那么目的 手段關(guān)系則與達(dá)到特定目的的手段有關(guān)。就實證這一點來說，以客戶與財務(wù)二者的關(guān)系為例，在 BSC中，前者是因， 后者是果，然而只有很少的證據(jù)證明高的顧客滿意度 會導(dǎo)致好的財務(wù)結(jié)果。 如 Anderson eta(l .1994，1997)的研究發(fā)現(xiàn)， 平均而言，77 家瑞典企業(yè)的會計績效與顧客滿意度正相關(guān)； Banker et a(

8、l .2000)的研究也發(fā)現(xiàn)顧客滿意度與未來的財務(wù)績效正相關(guān)。 但是，It-tner et al (.1998a), Foster & Gupta(1997)的研究卻發(fā)現(xiàn)這兩 者具有不確定的關(guān)系，有正相關(guān)，也有負(fù)相關(guān)或不顯著。因此，根據(jù) Norrekilt的觀點，BSC中四維度之間更多的是邏輯關(guān)系、目的 手段關(guān)系,而不是因果關(guān)系。此外, Norrekilt 還對 BSC 作為戰(zhàn)略管理控制工具的有效性提 出了質(zhì)疑。她認(rèn)為 BSC 不是一個有效的戰(zhàn)略管理控制工具,它既沒 有根植于組織內(nèi)部, 也沒有根植于外部環(huán)境, 因此在計劃的戰(zhàn)略與執(zhí) 行的戰(zhàn)略之間存在差異。三、平衡計分卡的實際運(yùn)用及理論拓展對于B

9、SC的實際運(yùn)用及理論拓展，很多學(xué)者進(jìn)行了積極有益 的研究?？傮w來看,可以概括為兩方面內(nèi)容：一是針對 BSC 的實際 應(yīng)用進(jìn)行的實證研究,探討實務(wù)中實施 BSC 的形式；二是針對 BSC 存在的問題提出自己的理論模型,實現(xiàn)超越。(一)實務(wù)中實施 BSC 的具體形式Malmi T (.2001)研究了 BSC在芬蘭企業(yè)中的運(yùn)用形式及被 采納的理由。Malmi T通過對使用BSC的17家芬蘭公司相關(guān)員工的 深度訪談,研究發(fā)現(xiàn)在芬蘭 BSC 的使用形式主要有兩種：一是目標(biāo) 管理；二是信息系統(tǒng)。Speckbacher et a(l. 2003) 對講德語國家的企業(yè)實施 BSC 的 情況進(jìn)行了描述性分析，

10、 發(fā)現(xiàn) BSC 在這些企業(yè)中的運(yùn)用主要有 3 種 形式：第一種是包括財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的多維戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng)； 第 二種是在第一種基礎(chǔ)上增加運(yùn)用因果關(guān)系描述戰(zhàn)略的內(nèi)容； 第三種是 在第二種基礎(chǔ)上添加通過溝通、 制定行動計劃和激勵來執(zhí)行戰(zhàn)略的內(nèi) 容。研究發(fā)現(xiàn)，被最多使用的 BSC形式是第一種。Ax and Bjornenak (2005)從 BSC&ldquo供應(yīng)者”視角 研究了 BSC 在瑞典的運(yùn)用，發(fā)現(xiàn) BSC 在瑞典企業(yè)中的實施帶有明顯 的本土特色。Mostafa and Robert(2008)研究了英國航空公司(BA日基 于文化變革項目下的新型業(yè)績評價系統(tǒng)&m dash;&m dash;

11、企業(yè)價值計分卡 (BVS) ，并將其與 Kaplan and Norton 的 BSC 進(jìn)行比 較，指出：BVS強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)部各維度協(xié)調(diào)一致的重要性，而不是因與果的關(guān)系；BVS不是簡單地先設(shè)計然后執(zhí)行，而是在一個較長時期內(nèi) 不斷演進(jìn)的結(jié)果； BVS 在反映高級管理者的戰(zhàn)略愿景時， 使戰(zhàn)略在公 司內(nèi)部出現(xiàn)，而不是由最高層管理者制定然后自上而下地施行。Pingli Li and Guliang Tan(g 2009)對中國大型國有企業(yè)的業(yè)績 評價系統(tǒng)進(jìn)行了案例研究， 提出基于利益相關(guān)者的分析框架可能更符 合中國的國情。(二)對 BSC 的超越有些學(xué)者嘗試著提出自己的理論模型，實現(xiàn)對BSC的超越。An

12、dy Needly and Chris Adams et a(l .2000) 提出了基于利益 相關(guān)者管理的績效棱柱模式。他們認(rèn)為，BSC然考慮了股東、客戶 等利益相關(guān)者， 但是視野還不夠?qū)拸V， 當(dāng)今的組織要想獲得長期生存 和繁榮，必須考慮和滿足所有重要的利益相關(guān)者的需求。 在此基礎(chǔ)上， 他們提出了一種新的績效評價和管理框架 績效棱柱， 用于管理組織與其所有利益相關(guān)者的關(guān)系。 績效棱柱整合 了 5 個相關(guān)的方面，即利益相關(guān)者的滿意、貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能 力，幫助組織思考下述 5 個問題：誰是組織的利益相關(guān)者，他們需 要什么？組織需要從利益相關(guān)者那里得到什么？組織應(yīng)用什么戰(zhàn)略 來滿足這些需要？組

13、織需要通過什么流程來執(zhí)行這些戰(zhàn)略？組織需 要運(yùn)用什么能力來更有效果和效率地執(zhí)行這些流程 ?Marshall W.Meye（ 2002）在分析 BSC 局限性的基礎(chǔ)上提出了 一種新的績效計量框架 & mdash;&m dash;基于作業(yè)的盈利能 力分析（ABPA。ABPA的基本分析單位是客戶，它的基本思想源于 作業(yè)成本法（ABC，可以看作ABC的理論拓展。企業(yè)的作業(yè)以客戶為導(dǎo)向，這些作業(yè)會產(chǎn)生成本，并可能為 客戶創(chuàng)造價值，當(dāng)作業(yè)創(chuàng)造價值時，客戶則會給企業(yè)提供收益。基于 作業(yè)的盈利能力計量，依據(jù)作業(yè)的成本和收入比較來進(jìn)行。Praveen Gupta（2005）將西格瑪原理和 BSC有機(jī)地結(jié)合在一

14、起，創(chuàng)建了一種基于流程持續(xù)改進(jìn)的六西格瑪計分卡。 該模型的基本 思路是：企業(yè)是流程的集合體，領(lǐng)導(dǎo)也是流程，每個流程包含一些子 流程和作業(yè)， 需要通過計量和監(jiān)控提高其績效水平。 該模型對企業(yè)的 關(guān)鍵流程領(lǐng)導(dǎo)者和利潤、管理者和改進(jìn)、員 工和創(chuàng)新、采購和供應(yīng)商管理、運(yùn)營和執(zhí)行、銷售和分銷、服務(wù)和成 長七個方面進(jìn)行計量， 其中領(lǐng)導(dǎo)者和利潤是核心， 是計量模式所要達(dá) 到的目標(biāo)。四、結(jié)語BSC 實現(xiàn)了公司績效評價的根本性變革，為績效評價指標(biāo)體系的創(chuàng)新作出了重要貢獻(xiàn)，而且BSC將績效評價指標(biāo)體系與公司的愿景及戰(zhàn)略聯(lián)系在一起， 具有戰(zhàn)略管理的功能。 盡管如此，近些年 BSC 還是招致了一些批評，包括BSC在實

15、務(wù)中的適用性以及 BSC指標(biāo)體 系中的因果鏈問題。針對 BSC 存在的一些問題，實務(wù)界和理論界對 公司績效評價進(jìn)行了有益探索， 相關(guān)文獻(xiàn)表現(xiàn)為： 一方面，對 BSC 的 實際應(yīng)用進(jìn)行了實證研究，探討實務(wù)中實施BSC的具體形式；另一方面，提出公司績效評價新的理論模型，實現(xiàn)對 BSC 的超越。從BSC的發(fā)展及超越過程可以看出，任何績效評價方法都是 次優(yōu)的，公司績效評價是一個不斷完善、持續(xù)改進(jìn)的過程。【參考文獻(xiàn)】:1李焰公司績效測評M江婭，譯北京：中國人民大 學(xué)出版社， 2004.杜勝利.平衡計分卡理論的發(fā)展演進(jìn) J .經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊， 2007 （ 12）： 56-57.Teemu Malmi.Balanced scorecard in Finnish comp-anies: a research note J