丙烯腈-丁二烯-苯乙烯共聚物（ABS）項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理手冊(cè)

1、泓域咨詢/丙烯腈丁二烯苯乙烯共聚物（ABS）項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理手冊(cè)丙烯腈丁二烯苯乙烯共聚物（ABS）項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理手冊(cè)xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110084168 一、 物流管理發(fā)展簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110084168 h 3 HYPERLINK l _Toc110084169 二、 供應(yīng)鏈中的物流管理 PAGEREF _Toc110084169 h 4 HYPERLINK l _Toc110084170 三、 供應(yīng)商管理 PAGEREF _Toc110084170 h 5 HYPERLINK l _Toc110084171 四

2、、 傳統(tǒng)的采購(gòu)模式 PAGEREF _Toc110084171 h 9 HYPERLINK l _Toc110084172 五、 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc110084172 h 10 HYPERLINK l _Toc110084173 六、 卓越績(jī)效模式及框架 PAGEREF _Toc110084173 h 13 HYPERLINK l _Toc110084174 七、 三大著名質(zhì)量獎(jiǎng) PAGEREF _Toc110084174 h 15 HYPERLINK l _Toc110084175 八、 質(zhì)量管理工具 PAGEREF _Toc110084175 h 23 HYPERLI

3、NK l _Toc110084176 九、 質(zhì)量管理的幾種常用方法 PAGEREF _Toc110084176 h 26 HYPERLINK l _Toc110084177 十、 生產(chǎn)率的概念 PAGEREF _Toc110084177 h 30 HYPERLINK l _Toc110084178 十一、 生產(chǎn)率的計(jì)算及改良 PAGEREF _Toc110084178 h 32 HYPERLINK l _Toc110084179 十二、 從商業(yè)模式到運(yùn)營(yíng)模式 PAGEREF _Toc110084179 h 33 HYPERLINK l _Toc110084180 十三、 運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)

4、系 PAGEREF _Toc110084180 h 34 HYPERLINK l _Toc110084181 十四、 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 PAGEREF _Toc110084181 h 35 HYPERLINK l _Toc110084182 十五、 KANO模型 PAGEREF _Toc110084182 h 37 HYPERLINK l _Toc110084183 十六、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110084183 h 38 HYPERLINK l _Toc110084184 十七、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110084184 h 39 HYPERLINK l _Toc11

5、0084185 十八、 進(jìn)度計(jì)劃方案 PAGEREF _Toc110084185 h 44 HYPERLINK l _Toc110084186 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc110084186 h 44 HYPERLINK l _Toc110084187 十九、 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc110084187 h 45 HYPERLINK l _Toc110084188 營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110084188 h 46 HYPERLINK l _Toc110084189 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc110

6、084189 h 47 HYPERLINK l _Toc110084190 利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 PAGEREF _Toc110084190 h 49 HYPERLINK l _Toc110084191 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc110084191 h 51 HYPERLINK l _Toc110084192 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc110084192 h 54物流管理發(fā)展簡(jiǎn)介物流是指為滿足顧客需求而發(fā)生的從供應(yīng)起點(diǎn)到需求終點(diǎn)的物質(zhì)、服務(wù)及信息的流轉(zhuǎn)過(guò)程。物流管理就是對(duì)物流進(jìn)行計(jì)劃、組織和控制。物流管理是從后勤管理發(fā)展而來(lái)的。后勤管理在物流管理的起源和發(fā)展過(guò)程

7、中扮演了重要角色。后勤管理最初起源于軍事物資的供應(yīng)管理。第二次世界大戰(zhàn)期間，美國(guó)根據(jù)軍事上的需要，在對(duì)軍火進(jìn)行供應(yīng)時(shí)，首先采用了后勤一詞。后來(lái)后勤形成一個(gè)獨(dú)立的分支并且不斷發(fā)展，形成了后勤工程、后勤管理、后勤分配等應(yīng)用領(lǐng)域，在軍隊(duì)的后勤保障方面取得了顯著效果。廣大企業(yè)管理者也逐漸認(rèn)識(shí)到了后勤管理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面的重要性，后勤管理遂走出軍事應(yīng)用領(lǐng)域而成為企業(yè)管理體系中的重要內(nèi)容。美國(guó)學(xué)者唐納德鮑爾索克斯在1974年出版的物流管理書(shū)中把后勤管理定義為：“以賣主為起點(diǎn)，有計(jì)劃地將原材料、零部件和制成品在相關(guān)企業(yè)之間加以轉(zhuǎn)運(yùn)，最后到達(dá)最終用戶，并對(duì)其間的一切活動(dòng)實(shí)施控制的過(guò)程?！睆?0世紀(jì)70年代起，后

8、勤管理逐漸發(fā)展為物流管理。到了90年代，企業(yè)開(kāi)始考慮企業(yè)之間的物流集成，從而使物流管理成為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要部分。供應(yīng)鏈中的物流管理1、物流在供應(yīng)鏈管理中的重要作用供應(yīng)鏈管理離不開(kāi)物流、信息流、資金流的集成。其中，物流對(duì)供應(yīng)鏈管理的影響最大。信息流和資金流都可以不受空間的限制，可以在不改變空間位置的情況下完成交換，但是物流一定要發(fā)生物理上的位移才能實(shí)現(xiàn)其功能。因此，如果供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間不能協(xié)調(diào)一致，就會(huì)導(dǎo)致物流過(guò)程消耗更多的時(shí)間，發(fā)生更高的成本，從而影響到物流功能的發(fā)揮。2、供應(yīng)鏈中物流的表現(xiàn)形式供應(yīng)鏈中的物流管理有三種表現(xiàn)形式，即物流的物質(zhì)表現(xiàn)形式、價(jià)值表現(xiàn)形式和信息表現(xiàn)形式。物流的物

9、質(zhì)表現(xiàn)是指物流是物質(zhì)資源在時(shí)空和形態(tài)上的轉(zhuǎn)移過(guò)程；物流的價(jià)值表現(xiàn)是指物流是一個(gè)增值過(guò)程；物流的信息表現(xiàn)是指物流是一個(gè)信息的采集、傳遞與加工過(guò)程。3、供應(yīng)鏈中物流管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈中的物流管理目標(biāo)就是把恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，按恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和恰當(dāng)?shù)臈l件，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，用恰當(dāng)?shù)某杀舅偷角‘?dāng)?shù)牡攸c(diǎn)的恰當(dāng)顧客手中。即通常所說(shuō)的“7R”。這里，“恰當(dāng)?shù)摹背杀臼侵笍墓?yīng)鏈的整體出發(fā)，追求供應(yīng)鏈的總成本最低，而不是局部成本最低。4、供應(yīng)鏈中有效管理物流的可能性與措施信息共享使物流管理更為有效。供應(yīng)鏈中的物流系統(tǒng)與傳統(tǒng)的縱向一體化物流系統(tǒng)有著顯著的區(qū)別，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，需求信息和反饋信息不是逐級(jí)傳遞的，而是網(wǎng)絡(luò)式傳遞的，供應(yīng)

10、鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都可以通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換或Internet等手段很快掌握供應(yīng)，鏈上不同環(huán)節(jié)的供求信息。這使得在供應(yīng)鏈中有效管理物流成為可能。例如，順豐擁有先進(jìn)的能夠跟蹤所運(yùn)輸物品的信息平臺(tái)。這一平臺(tái)構(gòu)建在互聯(lián)網(wǎng)上，只需知道正在運(yùn)送的物品的跟蹤號(hào)碼，就可以登錄順豐App來(lái)掌握該物品的準(zhǔn)確狀態(tài)，包括物品在公司的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)間運(yùn)輸?shù)男畔?，以及在系統(tǒng)中運(yùn)送時(shí)每次收取的準(zhǔn)確時(shí)間。在充分共享信息的基礎(chǔ)上，通過(guò)規(guī)劃物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、快速重組與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程可有效地降低物流成本，提高物流系統(tǒng)的敏捷性。供應(yīng)商管理1、兩種供應(yīng)關(guān)系模式在供需關(guān)系中，存在兩種典型的關(guān)系模式：競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和雙贏關(guān)系。（1）競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式基于價(jià)

11、格驅(qū)動(dòng)。這種關(guān)系的采購(gòu)策略表現(xiàn)為以下三個(gè)方面。1）采購(gòu)商同時(shí)向若干供應(yīng)商購(gòu)貨，通過(guò)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)獲得價(jià)格好處，同時(shí)也保證供應(yīng)的連續(xù)性。2）買方通過(guò)在供應(yīng)商之間分配采購(gòu)數(shù)量對(duì)供應(yīng)商加以控制。3）買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系。（2）雙贏關(guān)系模式雙贏關(guān)系模式基于互惠互利和相互信任。這種關(guān)系的采購(gòu)策略表現(xiàn)為以下四個(gè)方面。采購(gòu)商對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度；通過(guò)建立相互信任的關(guān)系提高效率，減少交易成本；通過(guò)長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同；強(qiáng)調(diào)在供需雙方之間分享信息，通過(guò)合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。2、雙贏關(guān)系對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的積極作用雙贏關(guān)系建立在互惠互利和相互信

12、任的基礎(chǔ)之上。供需雙方表現(xiàn)出了更多的誠(chéng)意，合作更加持久，其結(jié)果是使雙方在供應(yīng)活動(dòng)中贏得利益。具體表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。（1）對(duì)供應(yīng)商。增加對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任感和利益分享；增加對(duì)未來(lái)需求的可預(yù)見(jiàn)性和可控能力，長(zhǎng)期的合同關(guān)系使供應(yīng)更加穩(wěn)定；高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力。（2）對(duì)采購(gòu)商。增加對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的控制能力；通過(guò)長(zhǎng)期的、相互信任的訂貨合同滿足了采購(gòu)要求；減少和消除了不必要的到貨物資的檢查活動(dòng)。3、雙贏關(guān)系的有效管理雙贏關(guān)系已經(jīng)成為供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間合作的典范。為鞏固好這種合作關(guān)系，需要做好以下三個(gè)方面的工作。（1）合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法抓住核心指標(biāo)，采用合理的方法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)是現(xiàn)

13、固雙贏關(guān)系的必然要求。一般來(lái)，說(shuō)，質(zhì)量、提前期、準(zhǔn)時(shí)交貨率、差錯(cuò)率等指標(biāo)比成交價(jià)格更為重要，應(yīng)作為評(píng)價(jià)供應(yīng)商的主要指標(biāo)。及時(shí)反饋評(píng)價(jià)結(jié)果，共同分析供貨中所出現(xiàn)問(wèn)題的原因，并一起采取措施予以改進(jìn)。（2）信息的交流與共享信息交流有助于減少供需的不確定性，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的績(jī)效。為加強(qiáng)供需雙方的信息交流與共享，應(yīng)做好以下五個(gè)方面的工作。1）在供需雙方之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。2）在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中引入新的理念，采用新的開(kāi)發(fā)技術(shù)。由供需雙方共同貫徹“可制造性設(shè)計(jì)”“面向成本的設(shè)計(jì)”“可拆卸性設(shè)計(jì)”“綠色設(shè)計(jì)”“防差錯(cuò)性設(shè)計(jì)”等新的理念。采取并行開(kāi)發(fā)

14、模式及質(zhì)量功能展開(kāi)技術(shù)，整合供需雙方的資源以滿足用戶的需求。3）建立聯(lián)合任務(wù)小組。由供需雙方人員參與，組建專業(yè)任務(wù)小組，以解決供應(yīng)與制造過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題。4）形成供需雙方互訪制度。供需雙方應(yīng)進(jìn)行經(jīng)常性的互訪活動(dòng)，以創(chuàng)造良好的合作氣氛，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決在合作過(guò)程中遇到的問(wèn)題。5）先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用。包括：基礎(chǔ)信息技術(shù)，如標(biāo)識(shí)代碼技術(shù)、自動(dòng)識(shí)別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)、射頻技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、GIS和GPS等；基于信息技術(shù)而開(kāi)發(fā)的支持企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的信息系統(tǒng)，如銷售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)、電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)、制造資源計(jì)劃和企業(yè)資源計(jì)劃等。（3）供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是長(zhǎng)期保持

15、雙贏關(guān)系的潤(rùn)滑劑。通常的做法是簽署柔性合同、向供應(yīng)商贈(zèng)送股權(quán)等，以使供應(yīng)商從合作中真正享受到雙贏的好處。傳統(tǒng)的采購(gòu)模式傳統(tǒng)的采購(gòu)把重點(diǎn)放在價(jià)格談判上，在供應(yīng)商與采購(gòu)部門之間經(jīng)常要進(jìn)行報(bào)價(jià)、詢價(jià)、還價(jià)等多個(gè)回合的談判，通過(guò)供應(yīng)商的多頭競(jìng)爭(zhēng)，從中選擇價(jià)格最低的供應(yīng)商簽訂供貨合同。傳統(tǒng)采購(gòu)模式的特點(diǎn)主要有以下五個(gè)方面。（1）采購(gòu)活動(dòng)完全由采購(gòu)商主導(dǎo)。采購(gòu)商的物資采購(gòu)部門根據(jù)綜合計(jì)劃部門下達(dá)的采購(gòu)計(jì)劃，確定采購(gòu)物資的種類、質(zhì)量和數(shù)量，以及采購(gòu)時(shí)機(jī)。供應(yīng)商在整個(gè)采購(gòu)過(guò)程中完全處于被動(dòng)地位。（2）供需雙方不能充分分享彼此的信息。在采購(gòu)過(guò)程中，供需雙方為了在商務(wù)談判中處于主動(dòng)地位，往往隱瞞各自的信息，如有關(guān)

16、采購(gòu)商的信息、有關(guān)供應(yīng)商的信息等、真正供貨提前期的信息等，從而增加了運(yùn)營(yíng)的不確定性。（3）物資驗(yàn)收難度大。傳統(tǒng)的采購(gòu)模式下，品種、數(shù)量和質(zhì)量的驗(yàn)收更多的是事后檢驗(yàn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后再行處理為時(shí)已晚，供需雙方要承擔(dān)不同程度的損失。（4）供需雙方多是臨時(shí)性的或短時(shí)期的合作關(guān)系，而且競(jìng)爭(zhēng)多于合作。其結(jié)果是供應(yīng)，雙方不能正確處理采購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。斤斤計(jì)較多，諒解讓步少，在一些細(xì)節(jié)上浪費(fèi)了過(guò)多的精力。（5）對(duì)最終用戶的需求響應(yīng)滯后。在市場(chǎng)需求發(fā)生變化時(shí)，采購(gòu)商一般不能改變已經(jīng)簽署的供貨合同。當(dāng)最終用戶的需求減少時(shí)，采購(gòu)商的庫(kù)存增加；反之，當(dāng)需求增加時(shí)，出現(xiàn)供不應(yīng)求。供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)（一）供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的作

17、用供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)就是對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況進(jìn)行必要的測(cè)評(píng)，并根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)行績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，針對(duì)所出現(xiàn)的問(wèn)題提出改進(jìn)方案，不斷提高績(jī)效水平。供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)主要有以下三個(gè)方面的作用。（1）掌握整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)早已不僅僅是在企業(yè)之間展開(kāi)，更多的是，在不同供應(yīng)鏈之間開(kāi)展。所以，必須通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)掌握整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況，找出供應(yīng)，鏈運(yùn)行方面的不足，及時(shí)采取措施予以糾正。（2）獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。通過(guò)評(píng)價(jià)節(jié)點(diǎn)企業(yè)，培植、扶持優(yōu)良企業(yè)，剔除不良企業(yè)。（3）促進(jìn)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作。以顧客滿意度為出發(fā)點(diǎn)，發(fā)布評(píng)價(jià)結(jié)果，公示產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，以此來(lái)促進(jìn)上下游企業(yè)之間的合作。（二）供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原

18、則為客觀地反映供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)情況，在評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的績(jī)效時(shí)應(yīng)堅(jiān)持以下三個(gè)基本原則。（1）評(píng)價(jià)指標(biāo)的全局性原則。所設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)能反映供應(yīng)鏈的整體運(yùn)營(yíng)狀況、節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營(yíng)關(guān)系以及業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)。（2）重點(diǎn)突出原則。對(duì)關(guān)聯(lián)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析，把重點(diǎn)放在整個(gè)供應(yīng)鏈的突出問(wèn)題上。（3）動(dòng)態(tài)性原則。盡可能地做到對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行實(shí)時(shí)分析與評(píng)價(jià)，針對(duì)所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)采取措施，提高供應(yīng)鏈的整體效率。（三）供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)參考模型與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)參考模型是由美國(guó)供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)在總結(jié)多數(shù)500強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上提出的，是唯一的供應(yīng)鏈管理的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。SCOR將組織最高層的四個(gè)基本商業(yè)流程（計(jì)劃、資

19、源獲取、制造、交付）逐層分解下去，采用流程參考模式，通過(guò)分析公司目標(biāo)和流程現(xiàn)狀，量化作業(yè)績(jī)效，對(duì)照目標(biāo)數(shù)據(jù)，尋求改進(jìn)機(jī)會(huì)。SCOR6.0版給出了供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)，共有13個(gè)。這些指標(biāo)反映了供應(yīng)鏈交貨的可靠性、供應(yīng)鏈的響應(yīng)性、供應(yīng)鏈的柔性、供應(yīng)鏈的成本和供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理效率。（四）供應(yīng)鏈激勵(lì)模式激勵(lì)是提高供應(yīng)鏈績(jī)效的有效途徑。常用的激勵(lì)模式主要有以下六種。1、價(jià)格激勵(lì)價(jià)格激勵(lì)就是通過(guò)價(jià)格調(diào)整來(lái)調(diào)動(dòng)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的積極性。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，節(jié)點(diǎn)企業(yè)在戰(zhàn)略上是相互合作的關(guān)系，但是不能忽視各個(gè)企業(yè)的自身利益。供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)間的利益分配主要體現(xiàn)在價(jià)格上。但是，價(jià)格激勵(lì)本身也隱藏著一定的風(fēng)險(xiǎn)。例如，如果制

20、造商在談判中，過(guò)分強(qiáng)調(diào)價(jià)格，往往會(huì)選中報(bào)價(jià)較低的供應(yīng)商，而將一些整體素質(zhì)較好的企業(yè)排除在外，導(dǎo)致影響產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期等。2、訂單激勵(lì)能夠獲得更多的訂單是一種極大的激勵(lì)。制造商總擁有不止一個(gè)供應(yīng)商，制造商能夠給出更多的訂單是對(duì)供應(yīng)商的一種激勵(lì)。當(dāng)然，訂單激勵(lì)也存在風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)商在接受訂單之前一定要調(diào)查和評(píng)估制造商的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力。如果下游企業(yè)缺乏持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力，上游企業(yè)盲目接受一時(shí)到來(lái)的大訂單帶來(lái)的可能不是商機(jī)，而是風(fēng)險(xiǎn)。3、商譽(yù)激勵(lì)商譽(yù)是企業(yè)極其重要的無(wú)形資產(chǎn)。來(lái)自供應(yīng)鏈內(nèi)合作伙伴的評(píng)價(jià)和在公眾中的聲譽(yù)反映了企業(yè)的社會(huì)與經(jīng)濟(jì)地位。聲譽(yù)越好，訂單越多，收益越大。4、信息激勵(lì)在信息時(shí)代，企業(yè)獲得更多的信

21、息意味著企業(yè)擁有更多的資源和機(jī)會(huì)，企業(yè)因此而獲得激勵(lì)。信息激勵(lì)雖然是間接的，但其作用不可低估。如果能夠獲得合作企業(yè)的供需信息，就能主動(dòng)采取措施提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，結(jié)果會(huì)大大提高合作方的滿意度。5、淘汰“激勵(lì)”淘汰“激勵(lì)”即淘汰機(jī)制，是一種負(fù)激勵(lì)。優(yōu)勝劣汰是生存的自然法則。為了使供應(yīng)，鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力保持在一個(gè)較高的水平，必須在供應(yīng)鏈中建立起對(duì)成員企業(yè)的淘汰機(jī)制。淘汰機(jī)制是供應(yīng)鏈系統(tǒng)形成的一種危機(jī)制度，以讓所有合作者都有一種危機(jī)感，防止短期行為，減少供應(yīng)鏈群體風(fēng)險(xiǎn)。6、共同投資和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品/新技術(shù)共同投資和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品/新技術(shù)也是一種激勵(lì)機(jī)制。通過(guò)共同開(kāi)發(fā)可以使合作企業(yè)全面掌握新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)信息，有利于新產(chǎn)

22、品/新技術(shù)的推廣和應(yīng)用。供應(yīng)鏈管理實(shí)施得好的企業(yè)都將供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商甚至用戶整合到產(chǎn)品的研究和開(kāi)發(fā)中來(lái)，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的工作方式展開(kāi)全面的合作。卓越績(jī)效模式及框架卓越績(jī)效模式是當(dāng)今國(guó)際上廣泛認(rèn)同的一種組織綜合績(jī)效管理的有效方法。這種系統(tǒng)的績(jī)效管理方法通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)作用、戰(zhàn)略規(guī)劃、對(duì)顧客和市場(chǎng)的關(guān)注、測(cè)量分析和知識(shí)管理、對(duì)人力資源的關(guān)注、過(guò)程管理、經(jīng)營(yíng)結(jié)果等七個(gè)方面的集成來(lái)改變組織的形象。其中，領(lǐng)導(dǎo)作用、戰(zhàn)略規(guī)劃和對(duì)顧客與市場(chǎng)的關(guān)注構(gòu)成了“領(lǐng)導(dǎo)一戰(zhàn)略一市場(chǎng)”循環(huán)；對(duì)人力資源的關(guān)注、過(guò)程管理和經(jīng)營(yíng)結(jié)果構(gòu)成了“資源一過(guò)程一業(yè)績(jī)”循環(huán)。兩個(gè)循環(huán)以測(cè)量、分析和知識(shí)管理為基礎(chǔ)和紐帶相互促進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)組織整體績(jī)效

23、和競(jìng)爭(zhēng)力的大幅度提升。卓越績(jī)效模式的核心是引導(dǎo)企業(yè)滿足甚至超越顧客需求，達(dá)到顧客滿意，實(shí)現(xiàn)卓越經(jīng)營(yíng)績(jī)效。朱蘭認(rèn)為，卓越績(jī)效模式的本質(zhì)是對(duì)全面質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和具體化。對(duì)于任何一個(gè)致力于追求卓越的企業(yè)，卓越績(jī)效模式提供了評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，企業(yè)可以采用評(píng)價(jià)準(zhǔn)則所集成的現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念和方法，不斷評(píng)價(jià)自己的管理業(yè)績(jī)，從而走向卓越。因此，卓越績(jī)效模式是手段，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和卓越績(jī)效是目的。實(shí)現(xiàn)目的的路徑是利用卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則定期對(duì)組織進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，識(shí)別存在的不足，實(shí)施持續(xù)改進(jìn)，取得預(yù)期的績(jī)效水平。卓越績(jī)效模式是世界級(jí)成功企業(yè)公認(rèn)的提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效方法，也是中國(guó)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中不斷提高

24、管理水平、實(shí)現(xiàn)卓越經(jīng)營(yíng)的努力方向。三大著名質(zhì)量獎(jiǎng)在全世界所有國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)中，最為著名、影響最大的當(dāng)屬日本戴明質(zhì)量獎(jiǎng)、美國(guó)鮑德里奇獎(jiǎng)和歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)，這三大質(zhì)量獎(jiǎng)被稱為卓越績(jī)效模式的典型代表和經(jīng)濟(jì)奇跡的助推器。1、日本戴明獎(jiǎng)為了紀(jì)念戴明博士對(duì)日本人民的友情和對(duì)當(dāng)時(shí)正處于幼年期的日本工業(yè)的持續(xù)發(fā)展所做出的重要貢獻(xiàn)，1951年，日本國(guó)家質(zhì)量最高獎(jiǎng)戴明獎(jiǎng)設(shè)立。（1）戴明獎(jiǎng)的種類戴明獎(jiǎng)分為以下三類。1）戴明獎(jiǎng)。戴明獎(jiǎng)授予在質(zhì)量管理的研究、統(tǒng)計(jì)方法在質(zhì)量控制中的應(yīng)用以及TQM推廣等方面做出突出貢獻(xiàn)的個(gè)人。2）戴明應(yīng)用獎(jiǎng)。戴明應(yīng)用獎(jiǎng)授予在規(guī)定年限內(nèi)通過(guò)應(yīng)用TQM而取得與眾不同的改進(jìn)的組織或部門。自1

25、984年開(kāi)始，其他國(guó)家的組織或部門也可以申請(qǐng)戴明應(yīng)用獎(jiǎng)。3）戴明控制獎(jiǎng)。戴明控制獎(jiǎng)授予在規(guī)定的年限內(nèi)通過(guò)應(yīng)用TQM中的質(zhì)量控制和質(zhì)量管理方法而取得了與眾不同的改進(jìn)效果的組織的某一個(gè)部門。（2）戴明獎(jiǎng)的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)戴明獎(jiǎng)（應(yīng)用獎(jiǎng)）包括10個(gè)考察項(xiàng)目。每個(gè)考察項(xiàng)目又進(jìn)一步細(xì)分為數(shù)目不等的檢查點(diǎn)。2、美國(guó)鮑德里奇獎(jiǎng)1987年8月20日，美國(guó)總統(tǒng)里根簽署了國(guó)會(huì)通過(guò)的美國(guó)100107號(hào)公共法案馬爾科姆鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量改進(jìn)法。依據(jù)該法案，設(shè)立鮑德里奇獎(jiǎng)，用以表彰美國(guó)在TQM和提高競(jìng)爭(zhēng)力方面做出杰出貢獻(xiàn)的企業(yè)。美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)以鮑德里奇的名字命名是為了表彰鮑德里奇在促進(jìn)美國(guó)國(guó)家質(zhì)量管理的改進(jìn)和提高上所做出的突出貢

26、獻(xiàn)。（1）鮑德里奇獎(jiǎng)的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)鮑德里奇獎(jiǎng)從7個(gè)方面對(duì)組織進(jìn)行評(píng)審，即領(lǐng)導(dǎo)作用，戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)顧客和市場(chǎng)的關(guān)注，測(cè)量、分析和知識(shí)管理，對(duì)人力資源的關(guān)注，過(guò)程管理，經(jīng)營(yíng)結(jié)果。這7個(gè)方面相互聯(lián)系形成了一個(gè)框架。這一框架就是后來(lái)被廣泛應(yīng)用的卓越績(jī)效模式框架。對(duì)上述7個(gè)方面，評(píng)價(jià)的具體內(nèi)容如下。1）領(lǐng)導(dǎo)作用：檢查高層管理的各項(xiàng)能力以及組織社會(huì)責(zé)任的定位及履行措施。2）戰(zhàn)略規(guī)劃：檢查組織戰(zhàn)略的定位以及重大決策的實(shí)施。3）對(duì)顧客和市場(chǎng)的關(guān)注：檢查組織對(duì)顧客需求的定義以及與客戶建立關(guān)系的方式。4）測(cè)量、分析和知識(shí)管理：檢查組織為了對(duì)關(guān)鍵的組織流程和組織績(jī)效提供支持而管理、有效利用、分析和改進(jìn)數(shù)據(jù)和信息的方式。5

27、）對(duì)人力資源的關(guān)注：檢查組織促進(jìn)其成員充分拓展其潛能并激勵(lì)他們調(diào)整到與組織目標(biāo)相一致的軌道上的方式。6）過(guò)程管理：檢查組織的運(yùn)營(yíng)和支持等各個(gè)關(guān)鍵流程的設(shè)計(jì)、管理和改進(jìn)。7）經(jīng)營(yíng)結(jié)果：檢查組織的各關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的績(jī)效和改進(jìn)措施，以及客戶滿意程度、財(cái)務(wù)和市場(chǎng)表現(xiàn)、人力資源表現(xiàn)、供應(yīng)商和合作伙伴表現(xiàn)、運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)、公共和社會(huì)責(zé)任。此外，還檢查組織與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)系的處理。（2）鮑德里奇獎(jiǎng)的實(shí)施鮑德里奇獎(jiǎng)的評(píng)審和獎(jiǎng)勵(lì)由美國(guó)商務(wù)部負(fù)責(zé)，具體管理機(jī)構(gòu)是美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)研究院。美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)協(xié)助NIST從事對(duì)申請(qǐng)者的評(píng)審、準(zhǔn)備相關(guān)文件和具體政策以及各類信息的發(fā)布等工作。鮑德里奇獎(jiǎng)的評(píng)獎(jiǎng)過(guò)程包括自我評(píng)審與申請(qǐng)、專家評(píng)

28、審、信息反饋、獎(jiǎng)勵(lì)與經(jīng)驗(yàn)推廣四大階段。1）自我評(píng)審與申請(qǐng)。各類組織可以根據(jù)公開(kāi)發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自評(píng)。完成自評(píng)工作后，如果組織希望獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)，可以向NIST提出申請(qǐng)，接受評(píng)審委員會(huì)的嚴(yán)格審查。在提交的申報(bào)材料中應(yīng)著重說(shuō)明所取得的卓越績(jī)效。2）專家評(píng)審。所提交的申報(bào)材料由鮑德里奇獎(jiǎng)評(píng)審部門的專家進(jìn)行審查和評(píng)定。評(píng)審分為4個(gè)步驟：第一步由評(píng)審部至少5位專家對(duì)申報(bào)材料進(jìn)行獨(dú)立的審查和評(píng)定；第二步對(duì)第一步評(píng)分高的申請(qǐng)單位進(jìn)行一致性審查和評(píng)定；第三步對(duì)第二步評(píng)分高的申請(qǐng)單位進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察；第四步由仲裁委員會(huì)最終評(píng)審，推薦獲獎(jiǎng)?wù)呙麊巍?）信息反饋在評(píng)審結(jié)束后，每一個(gè)申報(bào)單位都會(huì)收到評(píng)審部門的反饋報(bào)告。報(bào)告由評(píng)審

29、部門的美國(guó)高級(jí)專家簽署評(píng)定意見(jiàn)。反饋報(bào)告根據(jù)評(píng)定準(zhǔn)則逐項(xiàng)列出申請(qǐng)者的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的薄弱環(huán)節(jié)。反饋報(bào)告是申請(qǐng)單位改進(jìn)業(yè)績(jī)的指南，也是未能獲得獎(jiǎng)勵(lì)者繼續(xù)申請(qǐng)?jiān)摢?jiǎng)項(xiàng)的一個(gè)重要指南。4）獎(jiǎng)勵(lì)與經(jīng)驗(yàn)推廣獲獎(jiǎng)單位可以公開(kāi)發(fā)布獲獎(jiǎng)信息或通過(guò)媒體宣傳所獲得的獎(jiǎng)項(xiàng)。獲獎(jiǎng)?wù)咭c其他美國(guó)機(jī)構(gòu)分享其取得成功業(yè)績(jī)的經(jīng)驗(yàn)，但不要求分享其專利信息。分享經(jīng)驗(yàn)的主要途徑是美國(guó)一年一度的追求卓越大會(huì)。3、歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)日本戴明獎(jiǎng)和美國(guó)鮑德里奇獎(jiǎng)在推動(dòng)和改進(jìn)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)方面所取得的質(zhì)量成效使歐洲企業(yè)管理者有所感悟。他們認(rèn)為歐洲有必要建立一個(gè)能與之相娘美的歐洲質(zhì)量改進(jìn)的框架。當(dāng)時(shí)任歐盟委員會(huì)主席的雅克，戴勒指出：“為了

30、企業(yè)的成功，為了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成功，我們必須為質(zhì)量而戰(zhàn)?！?990年，在歐洲質(zhì)量組織和歐盟委員會(huì)的支持下，EFQM開(kāi)始策劃歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)。1991年10月在法國(guó)巴黎召開(kāi)的EFQM年度論壇上，由歐盟委員會(huì)副主席馬丁本格曼正式提出設(shè)立歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)（EuropeanQualityAward，EQA），以表彰卓越的企業(yè)，并幫助所有申請(qǐng)者追求卓越。1992年，由西班牙國(guó)王首次向獲獎(jiǎng)?wù)哳C發(fā)了歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)。自此，每年頒發(fā)一次。歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)現(xiàn)更名為歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)。（1）歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)范圍及頒獎(jiǎng)?lì)悇e申請(qǐng)歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)的組織可以分為4類：大企業(yè)、公司運(yùn)營(yíng)部門、公共組織和中小型企業(yè)。前三類申請(qǐng)

31、者要具備以下4個(gè)基本條件：雇員不少于250人；至少有50%的活動(dòng)已經(jīng)在歐洲運(yùn)營(yíng)了5年以上；前3年內(nèi)申請(qǐng)者沒(méi)有獲得歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)；同年同一母公司，其獨(dú)立運(yùn)營(yíng)分部申請(qǐng)者不得超過(guò)3家。（2）歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)從手段和結(jié)果兩大方面對(duì)組織進(jìn)行評(píng)審。歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)的總分為1000分，手段和結(jié)果各占500分。1）手段標(biāo)準(zhǔn)歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)從5個(gè)要素來(lái)評(píng)審組織手段的有效性，即領(lǐng)導(dǎo)作用（100分）、人員（90分）、方針與戰(zhàn)略（80分）、資源（90分）、過(guò)程（140分）。從手段上可以評(píng)審組織做了什么。領(lǐng)導(dǎo)作用要素考察領(lǐng)導(dǎo)者如何促成任務(wù)和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)

32、現(xiàn)，如何制定長(zhǎng)期成功所需要的戰(zhàn)略，并通過(guò)適當(dāng)?shù)男袆?dòng)和行為予以實(shí)施；人員要素考察組織如何在個(gè)人、團(tuán)體和組織高層上管理、開(kāi)發(fā)和釋放員工的知識(shí)和潛能，如何制訂活動(dòng)計(jì)劃來(lái)支持方針與策略和過(guò)程的有效運(yùn)行；方針與戰(zhàn)略要素考察組織如何通過(guò)明確的戰(zhàn)略，并由相關(guān)的方針、計(jì)劃、目的和過(guò)程支持，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)；資源要素考察組織如何計(jì)劃和管理其外部合作關(guān)系和資源來(lái)支持其方針與戰(zhàn)略以及過(guò)程的有效運(yùn)行；過(guò)程要素考察組織如何設(shè)計(jì)、管理和改進(jìn)其過(guò)程來(lái)支持方針與戰(zhàn)略，使顧客和其他受益者滿意。2）結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)從4個(gè)要素來(lái)評(píng)審組織結(jié)果的有效性，即人員結(jié)果（90分）、顧客滿意（200分）、社會(huì)結(jié)果（6

33、0分）、經(jīng)營(yíng)績(jī)效（150分）。從結(jié)果上可以評(píng)審組織獲得了什么。人員結(jié)果要素考察就員工而言，組織取得了什么成果；顧客滿意要素考察就顧客而言，組織取得了什么成果；社會(huì)結(jié)果要素考察就地區(qū)、國(guó)家和國(guó)際社會(huì)而言，組織取得了什么成果；經(jīng)營(yíng)績(jī)效要素考察就企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，組織取得了什么成果。（1）歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)的評(píng)審過(guò)程1）自我評(píng)估并提交申請(qǐng)申請(qǐng)者首先根據(jù)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)自我評(píng)估，然后在每年的2月或3月以申請(qǐng)文件的形式將評(píng)估結(jié)果提交給歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)。2）專家評(píng)審并選出入圍者評(píng)審委員會(huì)的評(píng)審小組對(duì)申請(qǐng)者的申請(qǐng)文件進(jìn)行審查，然后評(píng)分選出入圍者。3）現(xiàn)場(chǎng)考核被選出的入圍者將接受現(xiàn)場(chǎng)考核。現(xiàn)場(chǎng)考核由以前獲獎(jiǎng)?wù)叩拇?/p>

34、表和歐盟委員會(huì)、歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)以及歐洲質(zhì)量管理組織的代表執(zhí)行。他們將對(duì)申請(qǐng)文件的內(nèi)容和不確切的地方進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證。現(xiàn)場(chǎng)考核對(duì)申請(qǐng)者而言是學(xué)習(xí)卓越模式的好機(jī)會(huì)。4）選定歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)單項(xiàng)獎(jiǎng)獲得者現(xiàn)場(chǎng)考核結(jié)束后，基于評(píng)審小組的最終報(bào)告，評(píng)審委員會(huì)選定單項(xiàng)獎(jiǎng)獲得者。獲得單項(xiàng)獎(jiǎng)意味著組織已經(jīng)在卓越績(jī)效經(jīng)營(yíng)中取得了明顯的成績(jī)。5）產(chǎn)生歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)獲得者歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)獲得者產(chǎn)生于單項(xiàng)獎(jiǎng)獲得者。獲獎(jiǎng)?wù)叨紝⒓勇曂芨叩臍W洲質(zhì)量論壇，媒體將對(duì)此進(jìn)行廣泛深入的報(bào)道，在整個(gè)歐洲他們都將得到認(rèn)可，成為其他，組織的典范。獲獎(jiǎng)當(dāng)年，將舉行一系列的會(huì)議邀請(qǐng)獲獎(jiǎng)?wù)吲c其他組織分享他們達(dá)到優(yōu)秀

35、的歷程與經(jīng)驗(yàn)。質(zhì)量管理工具在實(shí)際質(zhì)量管理中，常用的質(zhì)量管理工具有七種，即“質(zhì)量管理七種老工具”，包括核查表、分層法、帕累托圖、因果分析圖、直方圖、散布圖和控制圖。1、核查表核查表是用表格形式來(lái)進(jìn)行數(shù)據(jù)整理和概要分析的一種方法。不合格品分項(xiàng)核查表是一種最常見(jiàn)的核查表，將不合格品按其種類、原因、工序、部位或內(nèi)容等情況進(jìn)行分類記錄，能簡(jiǎn)便、直觀地反映出不合格品的分布情況。2、分層法在實(shí)際生產(chǎn)中，影響質(zhì)量變動(dòng)的因素很多，如果不把這些因素區(qū)別開(kāi)來(lái)，難以得出變化的規(guī)律。分層法就是把性質(zhì)相同、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進(jìn)行比較分析的一種方法。依實(shí)際情況，可進(jìn)行以下分層：對(duì)操作人員，可按工人的技術(shù)

36、級(jí)別、工齡、性別、班次等進(jìn)行分層；對(duì)使用的設(shè)備，可按不同型號(hào)、不同工具、不同使用時(shí)間等進(jìn)行分層；對(duì)工作時(shí)間，可按不同班次、不同日期等進(jìn)行分層；對(duì)原材料，可按不同材料規(guī)格、不同供料單位等進(jìn)行分層；對(duì)工藝方法，可按不同工藝、不同加工規(guī)程等進(jìn)行分層；對(duì)工作環(huán)境，可按不同工作環(huán)境、使用條件等進(jìn)行分層。3、帕累托圖任何事物都遵循“少數(shù)關(guān)鍵，多數(shù)次要”的客觀規(guī)律。這一規(guī)律是19世紀(jì)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托在進(jìn)行財(cái)富和收益模式研究時(shí)發(fā)現(xiàn)的。他發(fā)現(xiàn)20%左右的人口占有了80%左右的社會(huì)財(cái)富，進(jìn)而提出了著名的“80/20法則”。這一規(guī)律在其他領(lǐng)域也有體現(xiàn)。例如，20%左右的VIP客戶為企業(yè)帶來(lái)了80%左右的利潤(rùn)，2

37、0%左右的原因?qū)е铝?0%左右的質(zhì)量問(wèn)題。帕累托圖就是根據(jù)“80/20法則”而設(shè)計(jì)的。4、因果分析圖因果分析圖也稱為魚(yú)刺圖或石川圖，是日本質(zhì)量管理學(xué)者石川馨于1943年提出的。因果分析圖以質(zhì)量特性作為結(jié)果，以影響質(zhì)量的因素作為原因，在它們之間用箭頭聯(lián)系表示因果關(guān)系。5、直方圖（1）分組，計(jì)數(shù)，繪圖。（2）形態(tài)分析。通過(guò)直方圖可以比較直觀地看出產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布狀態(tài)以及工序是否處于受控狀態(tài)，進(jìn)一步還可對(duì)總體質(zhì)量情況進(jìn)行判斷。對(duì)直方圖的分析主要側(cè)重于其分布是否對(duì)稱，數(shù)值的變化范圍是什么以及有無(wú)異常的數(shù)值。（3）對(duì)異常分布，在分析原因的基礎(chǔ)上給出解決方案。6、散布圖散布圖是描述兩個(gè)變量之間關(guān)聯(lián)性的圖

38、形。該散布圖表明每小時(shí)所出現(xiàn)的差錯(cuò)數(shù)和環(huán)境濕度之間存在著正的關(guān)系，濕度越大則差錯(cuò)數(shù)越多；反之亦然。相反，負(fù)的關(guān)系則意味著當(dāng)一種變量減小時(shí)，另一種變量增大；反之亦然。兩種變量間很少或沒(méi)有相關(guān)性，那么點(diǎn)將完全散布開(kāi)來(lái)。濕度和差錯(cuò)間的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，因?yàn)辄c(diǎn)分布在一條直線附近。7、控制圖控制圖是指利用統(tǒng)計(jì)抽樣原理，以圖形方式分析質(zhì)量特性值的中心值和離散程度的管理工具?？刂茍D可用來(lái)檢驗(yàn)?zāi)骋还ば?，以判斷該工序的產(chǎn)品特性值分布是否是隨機(jī)的?？刂茍D還可用來(lái)確定質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生的時(shí)間以及引起質(zhì)量差異的原因。在下一節(jié)，本書(shū)將重點(diǎn)介紹控制圖的原理及應(yīng)用。除了上面七種常用工具外，流程圖和趨勢(shì)圖也是經(jīng)常采用的質(zhì)量管理工具。在繪

39、制流程圖時(shí)，首先列出工序中的各個(gè)步驟，然后把這些步驟按操作或決策（檢查）點(diǎn)進(jìn)行分類，最后按發(fā)生的先后順序把各步驟用箭頭連接起來(lái)。值得注意的是，不要把流程圖畫得過(guò)于詳細(xì)，否則它可能使分析人員不知所措，但也不能因此而遺漏工序中的任意一個(gè)關(guān)鍵步驟。失效點(diǎn)的標(biāo)示是繪制流程圖的關(guān)鍵。趨勢(shì)圖是用來(lái)跟蹤一段時(shí)間內(nèi)變量變化的質(zhì)量管理工具。趨勢(shì)圖可用于確認(rèn)可能發(fā)生的趨勢(shì)或分布。此外，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟的“質(zhì)量管理研究會(huì)”經(jīng)過(guò)多年的研究和實(shí)踐，于1979年提出了“質(zhì)量管理七種新工具”，即關(guān)聯(lián)圖法、親和圖法、系統(tǒng)圖法、過(guò)程決策圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法和箭頭圖法。質(zhì)量管理七種新工具把統(tǒng)計(jì)方法和思考過(guò)程結(jié)合起來(lái)，建

40、立了思考型TQM，這些工具和七種老工具結(jié)合起來(lái)，互相補(bǔ)充，相輔相成。質(zhì)量管理的幾種常用方法1、質(zhì)量功能展開(kāi)如前所述，質(zhì)量功能展開(kāi)是在產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)階段一種非常有效的方法，是一種旨在提高顧客滿意度的“顧客驅(qū)動(dòng)”式的質(zhì)量管理方法。這種方法實(shí)現(xiàn)了技術(shù)和人員的集成，是一種系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與決策方法。按照質(zhì)量功能展開(kāi)的技術(shù)路線，可以識(shí)別、獲取和度量顧客需求，并將顧客需求轉(zhuǎn)化為與之相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品/服務(wù)開(kāi)發(fā)和制造各階段的工程要求。2、顧客滿意度測(cè)評(píng)顧客滿意度測(cè)評(píng)就是對(duì)顧客滿意度進(jìn)行測(cè)評(píng)。顧客滿意度就是“顧客對(duì)其要求已被滿足的程度的感受”。顧客滿意度測(cè)評(píng)的實(shí)施步驟如下：由組織自行調(diào)查或委托咨詢、調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行顧客滿意度

41、調(diào)查，收集顧客滿意度的大量信息；對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行預(yù)處理，分析調(diào)查的可信度；對(duì)顧客滿意度進(jìn)行對(duì)比分析（與歷史數(shù)據(jù)比，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比），找出差距，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會(huì)；通過(guò)分析確定不能滿足顧客要求的關(guān)鍵所在，反饋給有關(guān)部門，實(shí)施改進(jìn)；確認(rèn)并鞏固改進(jìn)成果，不斷提高顧客滿意度水平。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)對(duì)比分析，顧客滿意度是顧客滿意度測(cè)評(píng)的重點(diǎn)和難點(diǎn)，可用的定量方法有回歸分析技術(shù)和結(jié)構(gòu)方程模型。利用多元回歸分析技術(shù)，可以計(jì)算出滿意度驅(qū)動(dòng)要素對(duì)滿意度的影響大小。即分析滿意度驅(qū)動(dòng)要素每提升1分，滿意度在現(xiàn)有基礎(chǔ)上可以提升多少分。當(dāng)滿意度驅(qū)動(dòng)要素不多，而且這些要素之間的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)時(shí)，這種方法不失為一種簡(jiǎn)單有效的方法。結(jié)構(gòu)方程模

42、型是一種因果關(guān)系模型，通過(guò)要素間的因果關(guān)系/準(zhǔn)因果關(guān)系來(lái)表達(dá)現(xiàn)實(shí)生活中的相互關(guān)系，是國(guó)際上流行的顧客滿意度分析評(píng)價(jià)定量模型。目前，占主導(dǎo)地位的美國(guó)用戶滿意指數(shù)模型和歐洲用戶滿意度指數(shù)模型都是采用結(jié)構(gòu)方程模型構(gòu)建關(guān)系，通過(guò)偏最小二乘法（PLS算法）進(jìn)行計(jì)算分析。由于這些指數(shù)模型較為復(fù)雜，一般借助專業(yè)軟件進(jìn)行處理。3、QC小組QC小組是由來(lái)自不同崗位的員工圍繞組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟(jì)效益為目的組織起來(lái)的，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開(kāi)展活動(dòng)的小組，是組織群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)的一種有效組織形式。根據(jù)所要解決質(zhì)量問(wèn)題涉及的范圍可劃分為班組QC小組、部門QC小組

43、和大型專題QC小組。根據(jù)所要解決質(zhì)量問(wèn)題的類型可劃分為“現(xiàn)場(chǎng)型”“服務(wù)型”“攻關(guān)型”“管理型”和“創(chuàng)新型”QC小組。一般QC小組的主要工作步驟或內(nèi)容有：（1）采用質(zhì)量管理工具及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題或質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會(huì)。（2）采用“頭腦風(fēng)暴法”，并充分聽(tīng)取來(lái)自QC小組外部的意見(jiàn)，尋求改進(jìn)方法。（3）以表單形式列出可能的問(wèn)題及相應(yīng)的解決方案。根據(jù)擬解決質(zhì)量問(wèn)題及相應(yīng)解決方案的必要性及可行性對(duì)其進(jìn)行排序。一定時(shí)期內(nèi)著重解決一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)問(wèn)題。（4）對(duì)選定項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的策劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。（5）負(fù)責(zé)向組織申報(bào)質(zhì)量改進(jìn)成果。4、田口方法田口方法是日本著名質(zhì)量工程專家田口玄一博士在20世紀(jì)60年代提出的一種設(shè)

44、計(jì)質(zhì)量工程方法。（1）田口方法強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理在源頭的理念。開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段是保證產(chǎn)品質(zhì)量的源頭，制造和檢驗(yàn)階段是下游。若設(shè)計(jì)質(zhì)量水平不高，則很難生產(chǎn)制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。（2）田口方法是三次設(shè)計(jì)方法，即系統(tǒng)設(shè)計(jì)、參數(shù)設(shè)計(jì)、容差設(shè)計(jì)。其中，參數(shù)設(shè)計(jì)是核心。田口方法通過(guò)分析質(zhì)量特性與元部件之間的非線性關(guān)系（交互作用），找出使穩(wěn)定性達(dá)到最佳水平的組合。（3）田口方法注重質(zhì)量與成本的平衡性。引入質(zhì)量損失函數(shù)這個(gè)工具，使工程技術(shù)人員可以從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)兩個(gè)方面分析產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、制造、使用和報(bào)廢等過(guò)程中的性能與費(fèi)用，使產(chǎn)品在整個(gè)壽命周期內(nèi)社會(huì)總損失最小。（4）田口方法的正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)技術(shù)較為新穎、實(shí)用。使用綜合誤差因素法

45、、動(dòng)態(tài)特性設(shè)計(jì)等先進(jìn)技術(shù)，用誤差因素模擬各種干擾（噪聲），使得試驗(yàn)設(shè)計(jì)更具有工程特色，大大提高試驗(yàn)效率，增加試驗(yàn)設(shè)計(jì)的科學(xué)性和經(jīng)濟(jì)性，并且使產(chǎn)品在制造和使用過(guò)程中達(dá)到最優(yōu)。生產(chǎn)率的概念生產(chǎn)率即投入產(chǎn)出比。生產(chǎn)率反映了產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）與生產(chǎn)過(guò)程中的投入（勞動(dòng)、材料、能量及其他資源）之間的關(guān)系，是一個(gè)相對(duì)指標(biāo)。生產(chǎn)率既可以從國(guó)家或行業(yè)宏觀層面上來(lái)度量，也可以從企業(yè)微觀層面上來(lái)度量。當(dāng)從國(guó)家或行業(yè)宏觀層面上來(lái)度量時(shí)，般用總產(chǎn)值或國(guó)民收入來(lái)計(jì)量產(chǎn)出。當(dāng)從企業(yè)微觀層面上來(lái)度量時(shí)，一般用企業(yè)產(chǎn)量或創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)計(jì)量產(chǎn)出。投入和產(chǎn)出可以是實(shí)物量，也可以是價(jià)值量。所以，生產(chǎn)率有多種表現(xiàn)形式。以實(shí)物表示投入與產(chǎn)

46、出，生產(chǎn)率所表示的結(jié)果直接、明了，可以在不同企業(yè)間進(jìn)行比較，也可以在不同國(guó)家之間進(jìn)行比較。但是，實(shí)際中企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)不是單一的，這時(shí)，通常是選取某一代表產(chǎn)品，利用換算系數(shù)把其他產(chǎn)品或服務(wù)折算為代表產(chǎn)品。當(dāng)涉及的投入不是單一的時(shí)，只能以價(jià)值來(lái)統(tǒng)計(jì)投入。事實(shí)上，當(dāng)以價(jià)值來(lái)表示投入與產(chǎn)出時(shí)，生產(chǎn)率就與企業(yè)的效益建立起了聯(lián)系。此時(shí)，就體現(xiàn)出了計(jì)算生產(chǎn)率的意義，即企業(yè)可以借助分析生產(chǎn)，率水平來(lái)改進(jìn)自身的管理和技術(shù)。實(shí)際運(yùn)用中，企業(yè)通常使用生產(chǎn)率的倒數(shù)來(lái)評(píng)價(jià)資源的利用情況，此即單位消耗。當(dāng)把單位消耗與勞動(dòng)定額、機(jī)時(shí)定額、原材料消耗定額等進(jìn)行比較時(shí)，就在一定程度上反映了企業(yè)的管理和技術(shù)水平。生

47、產(chǎn)率對(duì)營(yíng)利性組織、非營(yíng)利性組織和國(guó)家都有重要的意義。對(duì)營(yíng)利性組織，較高的生產(chǎn)率意味著較低的成本及較高的利潤(rùn)；對(duì)非營(yíng)利性組織，較高的生產(chǎn)率意味著利用較少的社會(huì)投入為公眾提供更好的服務(wù)；對(duì)國(guó)家，提高生產(chǎn)率意味著經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況更加良好，國(guó)家的實(shí)力得到增強(qiáng)。美國(guó)20世紀(jì)90年代長(zhǎng)時(shí)期經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的一個(gè)主要因素是它的生產(chǎn)率提高了。值得指出的是，生產(chǎn)率不同于效率。生產(chǎn)率反映出資源的有效利用程度，效率是指在給定的資源下實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出。生產(chǎn)率的計(jì)算及改良（一）生產(chǎn)率的計(jì)算生產(chǎn)率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來(lái)度量。與這三種度量方法相對(duì)應(yīng)的是三種生產(chǎn)率，即單要素生產(chǎn)率、多要素生產(chǎn)率和全要素生產(chǎn)率。（二）影響

48、生產(chǎn)率的因素影響生產(chǎn)率的因素有很多，主要有管理、資本、質(zhì)量和技術(shù)等。除了這四個(gè)主要影響因素外，還有其他影響因素，如標(biāo)準(zhǔn)化、工作場(chǎng)所的設(shè)計(jì)與布置、激勵(lì)制度等。一個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)是：工人是生產(chǎn)率的主要決定因素。照此觀點(diǎn)，讓工人更賣力地工作是提高生產(chǎn)率的途徑。然而，事實(shí)上，歷史上很多生產(chǎn)率的提高是技術(shù)改進(jìn)的結(jié)果。技術(shù)是影響生產(chǎn)率的主要因素，但是，技術(shù)本身并不能保證生產(chǎn)率的提高。事實(shí)上，沒(méi)有先進(jìn)的管理，反而會(huì)降低生產(chǎn)率。早些年，中國(guó)在引進(jìn)外資時(shí)就有過(guò)沉痛的教訓(xùn)：要么引進(jìn)了過(guò)時(shí)的設(shè)備和技術(shù)；要么只引進(jìn)了先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，而沒(méi)有引入軟件和管理。如果把管理和技術(shù)比作企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)車輪，那么這兩個(gè)車輪一定要匹配。否

49、則，企業(yè)不可能向前發(fā)展，只會(huì)原地打轉(zhuǎn)。（三）提高生產(chǎn)率的步驟生產(chǎn)率度量可用于很多方面。通過(guò)度量生產(chǎn)率，可以評(píng)定企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，分析取得的成績(jī)和不足，并針對(duì)不足采取改進(jìn)措施。企業(yè)可采取以下步驟來(lái)提高生產(chǎn)率：（1）確定生產(chǎn)率測(cè)評(píng)指標(biāo)；（2）識(shí)別影響整體生產(chǎn)率的“瓶頸”環(huán)節(jié)；（3）以管理、資本、質(zhì)量、技術(shù)等為切入點(diǎn)提高“瓶頸”環(huán)節(jié)的生產(chǎn)率；（4）鞏固提高生產(chǎn)率的成果，進(jìn)行宣傳和推廣。從商業(yè)模式到運(yùn)營(yíng)模式商業(yè)模式解決了企業(yè)必須長(zhǎng)期面對(duì)的為誰(shuí)提供產(chǎn)品和服務(wù)、提供什么產(chǎn)品和服務(wù)、如何提供產(chǎn)品和服務(wù)、成本收益如何四大基本問(wèn)題。這四大基本問(wèn)題又細(xì)分為九大要素。要想真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值主張，為客戶提供

50、其需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益，還需要制定相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)模式。對(duì)于運(yùn)營(yíng)模式，至今尚無(wú)統(tǒng)一的定義。一般認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)模式是企業(yè)較短時(shí)期的主要職能或業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)維護(hù)方案。無(wú)論如何，一個(gè)有效的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)回答以下五個(gè)方面的問(wèn)題：客戶核心需求確認(rèn)；包含供應(yīng)商、顧客在內(nèi)的價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)與管控；高附加值業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與核心資源投放；包括訂單履行、CRM、資源管理在內(nèi)的關(guān)鍵流程識(shí)別與設(shè)計(jì)；包括HR、財(cái)務(wù)支持、營(yíng)銷支持、公關(guān)支持、技術(shù)支持在內(nèi)的支持系統(tǒng)創(chuàng)建。上述五個(gè)方面的問(wèn)題都是對(duì)商業(yè)模式九大要素的分解與落實(shí)。例如，客戶核心需求的確認(rèn)是對(duì)商業(yè)模式中的客戶細(xì)分的深入。價(jià)值鏈設(shè)計(jì)與管理則與商業(yè)模式中的客戶關(guān)系、渠道通路、關(guān)鍵業(yè)

51、務(wù)、價(jià)值主張、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來(lái)源相聯(lián)系。高附加值業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與核心資源投放是對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)與核心資源的深入。關(guān)鍵流程識(shí)別與設(shè)計(jì)直接關(guān)系著商業(yè)模式中的客戶關(guān)系、渠道通路、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來(lái)源。支持系統(tǒng)整合與商業(yè)九大要素均有直接或間接的聯(lián)系。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系顯然，商業(yè)模式不同于發(fā)展戰(zhàn)略，也不同于運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。商業(yè)模式解決的是為誰(shuí)提供產(chǎn)品和服務(wù)，提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，如何提供產(chǎn)品和服務(wù)，成本收益如何等。商業(yè)模式是對(duì)企業(yè)的整體布局。發(fā)展戰(zhàn)略解決的是企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展重點(diǎn)及發(fā)展能力問(wèn)題。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略則重點(diǎn)考慮目標(biāo)市場(chǎng)定位、價(jià)值主張、核心能力培養(yǎng)、產(chǎn)品服務(wù)提供等。但

52、是，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略所考慮的目標(biāo)市場(chǎng)定位、價(jià)值主張、核心能力培養(yǎng)以及產(chǎn)品和服務(wù)提供等均是商業(yè)模式中的關(guān)鍵要素，所以，運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與商業(yè)模式之間有著緊密的聯(lián)系。這種聯(lián)系在企業(yè)對(duì)其商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)表現(xiàn)得尤為突出。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系決定了企業(yè)在制定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)候必須要考慮與商業(yè)模式的匹配性。同時(shí)，在對(duì)所制定的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)，要以商業(yè)模式中所確定的收益結(jié)果為依據(jù)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)制定并實(shí)施運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略就是要通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理提升競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在自由和公平的市場(chǎng)環(huán)境下生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，創(chuàng)造附加價(jià)值，從而維持和增加企業(yè)實(shí)際收入的能力。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在很多方面

53、，但歸根結(jié)底表現(xiàn)在質(zhì)量、成本、準(zhǔn)時(shí)交貨率的差異上。1、質(zhì)量質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)的“一種固有特性滿足要求的程度”。質(zhì)量與原材料、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過(guò)程密切相關(guān)。德國(guó)的機(jī)械制品、日本的家用電器等的高品質(zhì)在世界上享有普遍的贊譽(yù)。2、成本成本是為獲得收益已付出或應(yīng)付出的資源代價(jià)。低成本意味著企業(yè)可以在價(jià)格上有更大的選擇空間。價(jià)格是顧客為了得到某一產(chǎn)品或接受某項(xiàng)服務(wù)所必須支付的金額。在其他所有因素均相同的情況下，顧客將選擇價(jià)格較低的產(chǎn)品或勞務(wù)。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果可能會(huì)降低企業(yè)的利潤(rùn)，但大多數(shù)情況下會(huì)促使企業(yè)降低產(chǎn)品或勞務(wù)的成本。沃爾瑪以其“天天平價(jià)”策略成為全球零售業(yè)的大鱷。3、準(zhǔn)時(shí)交貨率準(zhǔn)時(shí)交貨率是在一定時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)交

54、貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。準(zhǔn)時(shí)交貨率反映的是企業(yè)在承諾交貨的當(dāng)日提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力。在某類市場(chǎng)上，企業(yè)交貨的速度是競(jìng)爭(zhēng)的首要條件。聯(lián)邦快遞因其“使命必達(dá)”而唱響全球。聯(lián)邦快遞每晚都從位于孟菲斯、田納西州和達(dá)拉斯等地的處理中心向世界上210個(gè)國(guó)家發(fā)送超過(guò)500萬(wàn)份的包裹。由于滿足了顧客對(duì)快遞速度以及可靠的隔夜遞送的需求，其資產(chǎn)增至140億美元，成為世界上最大的快遞服務(wù)公司。今天，能否應(yīng)對(duì)顧客在產(chǎn)品品種、數(shù)量、交貨時(shí)間上的變化，反映在企業(yè)提供定制化產(chǎn)品或服務(wù)的能力、快速更新工藝或技術(shù)的能力以及運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是否富有柔性三個(gè)方面。寶潔公司因其更高的產(chǎn)品廣度而使進(jìn)入洗化市場(chǎng)的企業(yè)退避三舍，戴爾公司和

55、日本松下公司成了大規(guī)模定制的楷模。KANO模型KANO模型是由日本的狩野紀(jì)昭提出的。KANO模型是按照影響顧客滿意的模式把顧客需求分為基本型需求、期望型需求和興奮型需求三類，并描述每類需求與顧客滿意之間輯關(guān)系的一種模型?；拘托枨笫侵甘诡櫩瓦_(dá)到基本滿意而必須滿足的需求。值得注意的是，過(guò)度滿足這類需求未必使顧客很滿意；可一旦不能滿足基本型需求，顧客會(huì)極不滿意。相比之下，期望型需求是可以持續(xù)地提高顧客滿意度的需求。然而，興奮型需求是能最顯著地增加顧客滿意度的需求。雖然不能滿足興奮型需求，顧客不會(huì)很不滿意，但是，一旦某種興奮型需求得到了滿足，就會(huì)刺激顧客的購(gòu)買欲望，極大地提高產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)，從

56、而使企業(yè)贏得訂單，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，如果烤肉機(jī)不但易于清洗、操作簡(jiǎn)便，而且具有人工智能，不會(huì)把肉烤煙，用戶就會(huì)爭(zhēng)相購(gòu)買。值得注意的是，今天的興奮型需求將成為明天的期望型需求或基本型需求。在企業(yè)制定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)確保滿足基本型需求，即確保訂單資格要素，然后把關(guān)注點(diǎn)集中在期望型需求和興奮型需求上，以此來(lái)識(shí)別并培植企業(yè)的訂單贏得要素，進(jìn)而形成企業(yè)現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)力。公司基本情況（一）公司簡(jiǎn)介公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高

57、發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹(shù)立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來(lái)，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)來(lái)贏得信任。（二）核心人員介紹1、田xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長(zhǎng)；2002年6

58、月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。2、王xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)；2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。3、方xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。4、魏xx，中國(guó)國(guó)籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室

59、主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。5、顧xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級(jí)工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問(wèn)；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。項(xiàng)目簡(jiǎn)介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx有限責(zé)任公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約44.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積29333.00（折合約44.00畝

60、），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積61718.67。其中：主體工程37797.35，倉(cāng)儲(chǔ)工程15031.98，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施7447.92，公共工程1441.42。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、符合我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來(lái)，我國(guó)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開(kāi)展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行業(yè)健康快