減速器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

1、泓域/減速器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊減速器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111023841 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc111023841 h 3 HYPERLINK l _Toc111023842 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111023842 h 3 HYPERLINK l _Toc111023843 三、 一致性 PAGEREF _Toc111023843 h 6 HYPERLINK l _Toc111023844 四、 協(xié)調性 PAGEREF _Toc111023844 h 7 HYPE

2、RLINK l _Toc111023845 五、 實施平衡計分卡的障礙 PAGEREF _Toc111023845 h 7 HYPERLINK l _Toc111023846 六、 平衡計分卡的起源 PAGEREF _Toc111023846 h 9 HYPERLINK l _Toc111023847 七、 外部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc111023847 h 10 HYPERLINK l _Toc111023848 八、 外部環(huán)境分析的方法 PAGEREF _Toc111023848 h 11 HYPERLINK l _Toc111023849 九、 戰(zhàn)略群組分析 PAGEREF

3、 _Toc111023849 h 13 HYPERLINK l _Toc111023850 十、 競爭對手分析 PAGEREF _Toc111023850 h 16 HYPERLINK l _Toc111023851 十一、 高級管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc111023851 h 23 HYPERLINK l _Toc111023852 十二、 激勵的方法 PAGEREF _Toc111023852 h 25 HYPERLINK l _Toc111023853 十三、 董事會規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率 PAGEREF _Toc111023853 h 29 HYPERLIN

4、K l _Toc111023854 十四、 董事會構成與獨立董事 PAGEREF _Toc111023854 h 31 HYPERLINK l _Toc111023855 十五、 公司治理中存在的博弈問題 PAGEREF _Toc111023855 h 33 HYPERLINK l _Toc111023856 十六、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc111023856 h 35 HYPERLINK l _Toc111023857 十七、 人力資源配置 PAGEREF _Toc111023857 h 36 HYPERLINK l _Toc111023858 勞動定員一覽表 PAGEREF

5、 _Toc111023858 h 37 HYPERLINK l _Toc111023859 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111023859 h 38 HYPERLINK l _Toc111023860 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111023860 h 41 HYPERLINK l _Toc111023861 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111023861 h 42公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：張xx3、注冊資本：1270萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市

6、場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-9-247、營業(yè)期限：2015-9-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界，對服務區(qū)域經濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 項目基本情況（一）項目投資人xx有限責任公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（以選址意見書為準）。（三）項目選址本

7、期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約43.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資23261.10萬元，其中：建設投資18305.64萬元，占項目總投資的78.70%；建設期利息222.02萬元，占項目總投資的0.95%；流動資金4733.44萬元，占項目總投資的20.35%。（六）資金籌措項目總投資23261.10萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）14199.16萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額9061.94萬元。（七）經濟

8、評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：47200.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：37317.83萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：7234.67萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：24.70%。5、全部投資回收期（Pt）：5.24年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：15546.37萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積28667.00約43.00畝1.1總建筑面積55549.33容積率1.941.2基底面積17773.54建筑系數(shù)62.00%1.3投資強度萬元/畝416.802總投資萬元23261.102.1建設

9、投資萬元18305.642.1.1工程費用萬元16108.292.1.2工程建設其他費用萬元1729.982.1.3預備費萬元467.372.2建設期利息萬元222.022.3流動資金萬元4733.443資金籌措萬元23261.103.1自籌資金萬元14199.163.2銀行貸款萬元9061.944營業(yè)收入萬元47200.00正常運營年份5總成本費用萬元37317.836利潤總額萬元9646.237凈利潤萬元7234.678所得稅萬元2411.569增值稅萬元1966.1910稅金及附加萬元235.9411納稅總額萬元4613.6912工業(yè)增加值萬元15653.2013盈虧平衡點萬元15546

10、.37產值14回收期年5.24含建設期12個月15財務內部收益率24.70%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元9120.37所得稅后一致性戰(zhàn)略不應該包含不一致的目標和政策。通常，組織沖突和部門間爭吵是管理無序的表征，但這些問題也可能是戰(zhàn)略不一致的信號。有如下三條準則可以幫助企業(yè)確定組織問題是否由戰(zhàn)略不一致導致。（1）如果人事變動后管理問題仍然持續(xù)不斷，以及問題像是因事而不是因人而發(fā)生，那么可能就存在戰(zhàn)略的不一致。（2）如果企業(yè)某個部門的成功意味著或者可以解讀為另一個部門的失敗，那么戰(zhàn)略有可能是不一致的。（3）如果政策問題總是要到高層管理者那里才得以解決，那么戰(zhàn)略可能是不一致的。協(xié)調性協(xié)調性是指戰(zhàn)略制訂

11、者在評價戰(zhàn)略時，既要考察個體趨勢，又要探究組合趨勢。一個戰(zhàn)略必須代表一種自適應性對外部環(huán)境和內部變化的響應。制訂戰(zhàn)略時，將企業(yè)關鍵內部因素和外部因素匹配的一個難點在于，大多數(shù)趨勢是其他趨勢交互作用的結果。例如，托兒所服務的增多由許多趨勢導致，包括教育平均水平提高、通貨膨脹加劇以及工作女性數(shù)量的增多。雖然單一的經濟或人口趨勢可能多年未變，但各種趨勢的交互作用卻一刻未停地發(fā)生著。實施平衡計分卡的障礙1、溝通與共識上的障礙調查顯示，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解

12、的內涵，并使其成為員工的最高指導原則。2、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙據(jù)調查，企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業(yè)務運作的改善問題，卻以少于15%的時間關注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。3、信息交流方面的障礙平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業(yè)中尤為突出。中國企業(yè)的管理層已經意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，

13、部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務流程，也是實施平衡計分法的障礙。4、對績效考核認識方面的障礙如果企業(yè)的管理層沒有認識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來，企業(yè)的管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務單元管理層的認同。平衡計分卡的起源平衡計分卡起源于20世紀90年代初，是由哈佛商學院的羅伯特卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓

14、所從事的“未來組織績效衡量方法”而得出的一種績效評價體系。當時該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變?yōu)椤靶袆印倍l(fā)展出來的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計分卡被哈佛商業(yè)評論評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法，在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。外部因素評價

15、矩陣外部因素評價矩陣可以幫助戰(zhàn)略制訂者歸納和評價經濟、社會、文化、環(huán)境、政治、政府、法律和技術及競爭等方面的信息，建立EFE矩陣的步驟如下。（1）列出影響外部環(huán)境的因素。因素總數(shù)在1020之間，包括企業(yè)所面臨的機會和威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅，要盡量寫具體。（2）賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業(yè)經營成敗的相對重要性。權重的數(shù)值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權重值之和為1。機會往往比威脅得到更高的權重。確定權重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識。（3）按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對各因素的有效反應程度為各因素進行評分，范圍為14

16、。1表示反應很差，2表示反應為平均水平，3表示反應超過平均水平，4表示反應很好。（4）將每個因素的權重與相應的評分相乘，得到各要素的加權得分。（5）將所有因素的加權分數(shù)相加，以得到企業(yè)外部機會與風險綜合加權評分值。顯然，根據(jù)上述評價過程可知，對于任一企業(yè)來說，其可能的綜合加權分數(shù)最高為4.0，最低分為1.0，平均綜合加權值為2.5。無論因素有多少，總加權分數(shù)為1.04.0之間。綜合加權評價值為4.0反映企業(yè)在整個產業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了最好的反應。綜合加權評價值為1.0表明企業(yè)的戰(zhàn)略不能利用外部機會或規(guī)避威脅。綜合加權評價值為2.5表明企業(yè)處于平均水平。外部環(huán)境分析的方法外部環(huán)境總是處于不

17、斷變化和發(fā)展之中，進入21世紀，隨著社會進步和科技發(fā)展，環(huán)境變化的頻率越來越快，影響企業(yè)的各種因素不僅更加復雜多變，而且數(shù)量也在不斷增加，這也就加劇了競爭的激烈程度。可見，在全球市場和產業(yè)發(fā)展的波動性日益增大的情況下，外部環(huán)境分析已成為戰(zhàn)略管理過程中的一個顯著和重要的部分。因此，企業(yè)應對外部環(huán)境有一個充分的了解，對環(huán)境進行全面而準確的預測和分析。這種分析應當是一個連續(xù)的過程，包括四個方面：搜索、監(jiān)測、預測、評估。5、搜索搜索，即找出環(huán)境變化和趨勢的早期信號，包含了對外部環(huán)境各個方面的調查研究。通過搜索，企業(yè)能夠辨認出總體環(huán)境潛在變化的早期信號，了解正在發(fā)生的變化。搜索是一項比較繁瑣的工作，通常

18、企業(yè)會面臨許多意義不明確、不完整或是毫不相關的資料，需要花費大量的時間來整理。環(huán)境搜索對那些處在劇烈變化環(huán)境中的企業(yè)尤為重要。6、監(jiān)測監(jiān)測，即持續(xù)觀察環(huán)境變化的趨勢，探索其中的含義，是在觀察環(huán)境變化的過程中，對搜索的資料進行進一步的分析，看是否出現(xiàn)重要的趨勢。成功的監(jiān)測關鍵在于對不同環(huán)境事件的洞察力。7、預測預測是指根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢對將來做出預測、分析，得出合理的結論，說明由于搜索和監(jiān)測到的變化和趨勢將會發(fā)生的變化和發(fā)生的時間。當初的IBM公司就是因為沒有預測到個人電腦的需求變化，才使得其遭到了經營的低谷。8、評估評估的目的是要根據(jù)環(huán)境變化或趨勢時間點和重要程度，判斷環(huán)境變化和趨勢對企業(yè)

19、戰(zhàn)略管理的影響程度。通過搜索、監(jiān)測、預測，戰(zhàn)略制訂者可以大致了解總體環(huán)境，而評估就是要明確這些信息對企業(yè)的意義。戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組是由同一產業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競爭特征的公司組成的集團，或者更為正式的定義是，戰(zhàn)略群組是產業(yè)內同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。通過戰(zhàn)略群組的劃分，可以確定業(yè)內所有戰(zhàn)略集團諸方面的特征，揭示產業(yè)中各競爭者所占據(jù)競爭位置，并且便于發(fā)現(xiàn)與公司最相鄰（競爭方式、策略、市場位置等相似）的競爭者，加深企業(yè)戰(zhàn)略管理者對整個產業(yè)總體狀況的了解和把握。通過戰(zhàn)略群組分析這個基本框架，企業(yè)可以很好地分析并判斷競爭對手的狀況、定位以及產業(yè)內企業(yè)的贏利狀況，從而更好地把握

20、整個產業(yè)的競爭結構。（一）戰(zhàn)略群組的特征盡管企業(yè)在許多方面都會有差異，但并不是所有差異都可以成為劃分戰(zhàn)略群組的標準。在競爭戰(zhàn)略中，波特指出，用于識別戰(zhàn)略群體的特征可以考慮以下一些變量：產品或服務差異化（或多樣化）的程度，各地區(qū)交叉的程度，細分市場的數(shù)目，所使用的分銷渠道，品牌的數(shù)量，營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等），縱向一體化的程度，產品的服務質量，技術領先程度（是技術領先者還是技術追隨者），研究開發(fā)能力（生產過，程或產品的革新程度），成本定位（如為降低成本而做的投資大小等），能力的利用率，價格水平，裝備水平，所有者結構（獨立公司或者母公司的關系），與政府、金融界等外部利益相關者的

21、關系，組織的規(guī)模等。根據(jù)以上特征對各個企業(yè)進行考量，如果產業(yè)內各個企業(yè)基本上實施一致的戰(zhàn)略，市場地位也比較接近，則該產業(yè)內就只存在一個戰(zhàn)略群體；從另一個極端考慮，如果產業(yè)內每一個企業(yè)都有自身獨特的經營戰(zhàn)略，占據(jù)的市場份額，市場地位差異很大，那么每一個企業(yè)都是一個戰(zhàn)略群體，即戰(zhàn)略群體的數(shù)目和企業(yè)的數(shù)目是相同的。需要注意的是，在對所有企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分的時候，要以哪些特征作為劃分依據(jù)是十分關鍵的，如果選擇不當，則最后產生的后果可能對企業(yè)產生負面影響，誤導企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，因此企業(yè)戰(zhàn)略管理人員最好選擇符合產業(yè)本身的特征，以及產業(yè)在競爭上所采取的較獨特且具有決定性的關鍵成功因素作為劃分群組的依據(jù)。例如

22、，在白酒釀造業(yè)，主要應該考慮其釀造工藝水平、企業(yè)促銷能力、更多的分銷渠道；而在計算機產業(yè)，更多的要考慮的是產品的研發(fā)能力、技術領先程度、產品的品牌價值以及價格定位。（二）戰(zhàn)略群組分析的意義戰(zhàn)略群組分析的意義如下。1、戰(zhàn)略群組是產業(yè)與個別企業(yè)之間的一個連接點產業(yè)是由一群生產類似產品的企業(yè)組成，但是從市場細分的角度考慮，每個企業(yè)還是有自己的目標市場，并非每種產品都具有替代性，如果只把一個企業(yè)作為整體來研究，便會忽略了各個企業(yè)自身的風格特色；而如果把每一個企業(yè)都作為離散的點來研究，又會使戰(zhàn)略制訂者很難準確把握企業(yè)的定位。戰(zhàn)略群組的觀念，正是用來彌補產業(yè)整體面與企業(yè)個體面分析的不足，在產業(yè)與企業(yè)之間架

23、起了一道橋梁。2、可以幫助企業(yè)了解所在群組內各個競爭對手的優(yōu)勢劣勢和戰(zhàn)略方向由于同一戰(zhàn)略群組內的企業(yè)向相似的顧客銷售相似的產品，它們之間的競爭會十分激烈，所以各個企業(yè)受到的威脅就越大。3、有助于了解戰(zhàn)略群組間的競爭情況戰(zhàn)略群組之間采取的戰(zhàn)略和強調的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產生競爭的可能性就越大，但是我們還應該看到，戰(zhàn)略群組之間存在著某種“移動障礙”，即一個群組轉向另一個群組的障礙。這是因為企業(yè)對外部環(huán)境的假設和認識不同，企業(yè)內部的資源、能力、核心競爭力也存在差異，因此采用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術必定具有某些配合要素，這些戰(zhàn)略的必要配合要素便是該戰(zhàn)略群組的移動障礙。當其他企業(yè)缺乏此種戰(zhàn)略的配合要素時，便會阻礙

24、其從某一戰(zhàn)略群組轉移到另一個戰(zhàn)略群組。4、有有利于企業(yè)更好地觀察整個產業(yè)的態(tài)勢，預測市場的變化或者發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機會因為產業(yè)的狀況不是一成不變的，各個企業(yè)的集中和分散情況也會發(fā)生變化，及時發(fā)現(xiàn)產業(yè)中的空缺領域，便能為新的戰(zhàn)略群組提供機會。一般而言，戰(zhàn)略群組之間的距離越近，成員之間的競爭越激烈，而行業(yè)驅動力及競爭壓力的影響也是不同的，對其中一些群組有利，而對另一些企業(yè)則可能產生不利影響。各戰(zhàn)略群組的利潤潛力也不是一成不變的，它會隨該群組所處市場位置的競爭優(yōu)勢而發(fā)生變化。競爭對手分析對競爭對手的分析主要包括四個方面的要素：未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設和能力。對這四個方面的理解可預先對競爭對手的反應有個大

25、概了解。在對競爭對手進行分析之前，首先應該明確誰是產業(yè)內的競爭對手。顯然，對業(yè)內所有重要的競爭對手都必須進行分析，其中包括現(xiàn)有競爭對手和潛在競爭對手。預測潛在競爭對手并不容易，但它們可能是具有以下特征的企業(yè)。（1）不在本產業(yè)但可以很容易克服進入障礙的公司。（2）進入本產業(yè)可產生明顯協(xié)同效應的公司。（3）其戰(zhàn)略的延伸將導致加入本產業(yè)競爭的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客戶或供應商。與此同時，預測可能發(fā)生的兼并或收購，無論是在現(xiàn)有競爭者中發(fā)生還是包括產業(yè)外公司中發(fā)生，也是可行的方法。（一）未來目標每個企業(yè)都有自己的發(fā)展目標，對競爭對手未來目標的考察可以預測對手是否對其現(xiàn)有的市場地位滿意，從而

26、推斷競爭對手的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及對環(huán)境變化可能采取的行動。競爭對手未來目標的分析可以分為兩種情況。1、競爭對手是一個獨立的企業(yè)如果競爭對手是一個獨立的企業(yè)，可以從以下幾個方面來分析其目標。（1）競爭對手的理想和目標。競爭對手是想成為市場的領導者，還是想成為追隨者；是想成為價格方面的領導者，還是技術服務方面的領導者。了解了競爭者的目標就可以推斷競爭者的戰(zhàn)略方向和可能采取的行動。（2）競爭對手的財務目標及其權衡的標準。這一目標可能反映企業(yè)未來的發(fā)展速度與進攻強度，以及企業(yè)業(yè)務構成的改變。（3）競爭對手對風險的態(tài)度、風險與發(fā)展的權衡標準。對風險的態(tài)度不同，所采取的戰(zhàn)略也隨之改變。喜歡冒險的領導者，往往

27、采取進攻型戰(zhàn)略；不喜歡冒險的領導者，則會采取保守型或緊縮型的戰(zhàn)略。了解了競爭對手對風險的態(tài)度，更有利于企業(yè)制訂合適的戰(zhàn)略對策。（4）競爭對手企業(yè)的組織結構和關鍵決策結構。不同的組織結構一般對應不同的業(yè)務組合，反映不同的領導方式和資源分配方式。不同的關鍵決策結構對企業(yè)戰(zhàn)略的影響不同。（5）競爭對手企業(yè)的公司文化及其影響。公司文化反映了企業(yè)的宗旨和目標，從這一宗旨和目標可以提供對手的戰(zhàn)略類型和實現(xiàn)方式。（6）競爭對手企業(yè)的控制和激勵機制。這可以間接反映對手認為哪些資源更為重要，企業(yè)戰(zhàn)略所受到的約束和激勵以及戰(zhàn)略實施成功的可能性。（7）對手企業(yè)的高層領導對企業(yè)未來發(fā)展方向的一致性程度。如果領導層在公

28、司戰(zhàn)略制訂的過程中存在較大的歧異，那么在發(fā)生權變時公司的戰(zhàn)略會發(fā)生重大的改變。以上對競爭對手未來目標的分析，可以預測對手的競爭的動力來源、企業(yè)的發(fā)展方向和長期的綜合目標。2、競爭對手是某個較大公司的子公司如果競爭對手是某個較大公司的子公司，則對競爭對手未來目標的分析除了以上幾個方面內容外，還要注意以下幾點。（1）母公司的總體目標，即該目標會對子公司產生怎樣的影響。（2）母公司當前的經營狀況，如市場占有率、銷售增長，這些方面的情況反映了公司的目標，進而轉化成子公司的銷售目標、市場份額目標，對競爭企業(yè)戰(zhàn)略的制訂產生影響。（3）母公司對子公司的態(tài)度。母公司將該子公司的業(yè)務視為基礎業(yè)務還是邊緣業(yè)務，在

29、很大程度上決定了子公司的戰(zhàn)略制訂。（4）母公司激勵子公司部分經理的方法。母公司對下屬領導的激勵方法，例如，如何進行績效考察、晉升機會如何等，決定了下屬工作的積極性，從而也決定了既定目標的實現(xiàn)程度。（二）假設對競爭對手進行分析的第二個要素是辨別每個競爭對手的假設。有兩類假設：競爭對手對自己的假設與競爭對手對所在產業(yè)及產業(yè)中其他公司的假設。1、競爭對手對自己的假設競爭對手對自己的假設包括對自己的力量、發(fā)展前景、市場地位等方面的假設。在實踐中，每個企業(yè)都是在對自己所處環(huán)境進行一系列假設的情況下進行經營管理的。例如，企業(yè)可能把自己看成是市場領導者、低成本生產者、知名企業(yè)、有很強責任感的企業(yè)等，這些對本

30、企業(yè)的假設將指導企業(yè)的行為方式或對事件做出反應的方式。比如，某企業(yè)認為自己的社會責任感很強，它就會盡力為社會公益事業(yè)慷慨解囊。競爭對手對自己的假設可能是正確的，也可能是不正確的。不正確的假設可能給其他企業(yè)帶來發(fā)展契機。例如，如果一個企業(yè)認為自己是市場領導者，顧客對其的忠誠度高，而事實并非如此時，則其他企業(yè)實行降價策略會對企業(yè)造成巨大的影響。在這種情況下，企業(yè)往往只有在失去了大部分顧客后才會意識到自我假設的錯誤。2、競爭對手對所在產業(yè)及產業(yè)中其他公司的假設同競爭對手對自己的假設一樣，每個公司對產業(yè)及其競爭對手持有一定假設。同樣，這些假設可能正確也可能不正確。競爭對手對所在產業(yè)及產業(yè)中其他企業(yè)的假

31、設包括對產業(yè)構成、產業(yè)競爭強度和主要產業(yè)威脅、產業(yè)獲利能力和產業(yè)前景等方面的認識和判斷。產業(yè)假設是競爭者對外部環(huán)境分析的結果。了解對手對產業(yè)的假設，可以掌握對手對產業(yè)的認識情況，進而了解他們可能采取的戰(zhàn)略類型，并針對對手戰(zhàn)略選擇具體的競爭方式。（三）現(xiàn)行戰(zhàn)略對競爭對手分析的第三個要素是對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析。對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略進行分析的重點在于，預計當前戰(zhàn)略的實施效果，戰(zhàn)略的成功實施會給競爭對手的地位帶來的變化，競爭對手改變其戰(zhàn)略的可能性，以及由此引起的對本企業(yè)造成的影響。通過對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，我們可以了解到競爭對手正在做什么，能夠做什么和想要做什么，了解競爭對手具體的競爭方式。（四

32、）資源和能力對競爭對手的能力進行客觀正確的評估，是競爭對手分析的一項重要的內容，因為競爭對手的能力決定了它擁有的資源“能做什么”的潛力、對產業(yè)環(huán)境變化所引起的突發(fā)事件，進行處理以及及時采取戰(zhàn)略行動的能力。對競爭對手能力的分析主要包括以下內容。1、競爭對手的核心潛力核心潛力可以表現(xiàn)在競爭者在某項職能活動方面獨特的長處，如技術開發(fā)能力、研究與創(chuàng)新的能力、品牌優(yōu)勢等，在一般情況下，核心潛力由產品或服務競爭力所反映。2、競爭對手的成長能力成長能力可以表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大的潛力。例如，企業(yè)在技術開發(fā)上的快速發(fā)展和創(chuàng)新都可以使企業(yè)在產業(yè)中迅速成長。3、競爭對手快速反應的能力快速反應能力表現(xiàn)為企業(yè)對外部環(huán)境變

33、化的敏感程度和立即采取的對應措施的能力。快速反應能力可以使競爭對手盡早察覺環(huán)境的變化，較早采取相應的行動。但同時也要注意，只有正確的快速反應能力才能轉化為競爭力。4、競爭對手適應變化的能力對手適應變化的能力是對手針對外部環(huán)境的變化準確的反應并采取符合環(huán)境變化趨勢的行動，盡可能減少由于環(huán)境變化給企業(yè)帶來的損失。5、競爭對手的持久耐力對手的持久耐力主要表現(xiàn)在企業(yè)在面臨惡劣環(huán)境時能堅持時間的長短，主要由企業(yè)的現(xiàn)有資源，如現(xiàn)金儲備、管理人員的協(xié)調統(tǒng)一程度、長遠目標等因素決定的。通過對分析競爭對手的未來目標、先行戰(zhàn)略、假設和能力，可以預測競爭對手對現(xiàn)有位置是否滿意，下一步可能采取的行動以及行動的實力和嚴

34、重性，從而確定自己的市場定位和具體競爭戰(zhàn)略。但是，要想成功地獲取這些信息并不容易，除了戰(zhàn)略制訂者對競爭對手的戰(zhàn)略選擇有敏銳的洞察力外，還需要收集競爭對手的相關情況，從而精準預測出競爭對手的下一輪行動。獲取競爭對手信息的主要途徑。（1）企業(yè)的年度報告。（2）企業(yè)經營者的最新言論和活動。（3）企業(yè)公開發(fā)布的信息和文件。（4）企業(yè)的財務報表等相關信息。（5）競爭者的官方網站。（6）與競爭相關的客戶、供應商及前雇員的訪談。（7）媒體中刊載的相關文章。（8）競爭對手參加的貿易展覽。通過成功地預測競爭對手下一步的行動，企業(yè)可以制訂有效的防范措施，使企業(yè)在與競爭對手的對抗中處于勢均力敵的地位甚至是超越競爭對

35、手。當然，企業(yè)要想超越競爭對手，除了分析獲得的關于競爭對手的信息外，還應該用于改變“改變規(guī)則”，不斷創(chuàng)新。這樣，企業(yè)才能在競爭中獲取勝利，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。高級管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析作為戰(zhàn)略管理主要主體的高級管理人員，負有提出戰(zhàn)略計劃、分解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的職責。因此，對于高級管理人員在戰(zhàn)略管理中所扮演的角色，我們必須要有一個全面、清楚的認識。1、強有力的執(zhí)行者作為戰(zhàn)略的實施者，高級管理人員肩負著將企業(yè)戰(zhàn)略完整地傳遞下去，并將戰(zhàn)略切實執(zhí)行下去的責任。為此，高級管理人員還必須具有很強的執(zhí)行力，確保戰(zhàn)略能得到有效的執(zhí)行，保持各部門間戰(zhàn)略計劃的協(xié)調實施。而企業(yè)作為一個復雜的有機系統(tǒng)，某一部分

36、的變化必然會導致其他部分的連鎖反應。因此，高級管理人員還必須具有很強的掌控企業(yè)的能力，避免戰(zhàn)略實施給企業(yè)帶來負面的影響。此外，戰(zhàn)略的實施是一個長期而艱辛的過程，高級管理人員必須一貫地堅持戰(zhàn)略目標，以帶領企業(yè)始終地朝正確的方向邁進。2、勇敢的變革者由于新戰(zhàn)略的提出是為了應對變化的環(huán)境的，因此，在戰(zhàn)略的實施過程中，不可避免地就要對原有的企業(yè)制度、作業(yè)流程、管理方法等進行變革。此時，高級管理人員除了要具備識別變革障礙的能力，更重要的是要有敢于變革的勇氣和能力。尤其是在那些曾經輝煌過的大企業(yè)中，強大的組織慣性，更是為新戰(zhàn)略的實施、組織變革設置了巨大的障礙。3、值得信任的領導者諸如CEO、CIO、COO

37、之類的高級管理人員，他們的一言一行都對企業(yè)的員工有著示范的作用。因此，高級管理人員除了要有優(yōu)良的品質、極高的個人素質外，還應該努力成為員工學習的好領導。此外，為了平穩(wěn)地推行變革確保戰(zhàn)略的有效實施，高級管理人員還應該經常與下屬交流，變現(xiàn)出對下屬能力的肯定和信任，鼓勵他們努力地向更高的目標邁進。4、好的傾聽者首先從戰(zhàn)略計劃的來源看，很多好的戰(zhàn)略計劃其實都來自企業(yè)的不同交流。員工對于企業(yè)的現(xiàn)狀和問題往往比高級管理人員更具有發(fā)言權，他們往往能結合自己的專業(yè)知識提出很多有建設性的想法。因此，高級管理人員應該廣開言論，鼓勵員工進行大膽創(chuàng)新，積極為企業(yè)的未來獻計獻策。另外，從戰(zhàn)略的實施過程來看，人們往往都具

38、有保持現(xiàn)狀、害怕改變的心理慣性?；诖?，高級管理人員應該注意傾聽員工的心聲，避免實施過程中出現(xiàn)什么動蕩。激勵的方法對經理人實施激勵可以有多種方式，比較常見的有基本工資、獎金、股權所有權激勵、股票期權激勵、延遲報酬制度、解聘等。1、基本工資基本工資一般在經理人聘用合約中就有規(guī)定，如我們所熟悉的年薪制度就是其中一種。在制訂基本工資時，通常會考慮經理人的能力、經歷、學歷、所擔任的職位等因素。但是，基本工資一般都是在經理人被企業(yè)聘用時就被固定下來，企業(yè)在制訂報酬時一般都是在對經理人的了解還不夠全面深入的條件下，結合企業(yè)的實際所給出的一個數(shù)額，因此對于經理人是否值這個價或遠遠大于這個價還無法判斷。如果經

39、理人的貢獻遠大于他的報酬，那么不公平感就會誘惑他當個“懶漢”。如果他的貢獻小于他的所得，雖然他實現(xiàn)了利益最大化，但對企業(yè)而言卻是一種損失。而且，越是高層的管理人員，他們從事的管理工作越是難用數(shù)量指標進行考核。于是，基本工資制度對于經理人的激勵效果其實是很有限的。然而，換個角度來考慮這個問題，基本工資的穩(wěn)定性也可以給經理人員以安全感，可以保證他們基本的要求，至少可以避免他們成為風險的完全規(guī)避者。2、獎金獎金被認為是普遍有效的激勵制度之一，大多數(shù)的企業(yè)也都采用了這種激勵方式。獎金將公司的業(yè)績與經理人的收入相掛鉤，企業(yè)的效益越好，經理人因此而得到的獎金也就越多。通常的做法是按照企業(yè)的利潤、凈資產收益

40、率、銷售收入增長等指標的百分比給予經理人一定的獎勵。有了這些客觀的考評指標后，經理人就更容易把握他們業(yè)績考核的標準，也更能驅使他們?yōu)榇硕Φ毓ぷ?。然而，這些指標都是一些短期的會計利潤指標，這很可能會誘使經理人為了追逐短期的利潤而對企業(yè)的長期發(fā)展置之不理，甚至為此而損害企業(yè)的長期利益。更重要的是，由于每個經理人在企業(yè)中的任職時間較短，他們?yōu)榱颂嵘院笤诮浝砣耸袌錾系膬r值，很可能會盡量地擴大企業(yè)規(guī)模，努力地追逐這些短期利益，使經理人任期結束可以有其他的選擇，但是盲目地追逐短期目標的后果卻留給了企業(yè)承擔。因此，獎金也不是萬能的，還必須配合其他激勵方法來一起使用，這才能盡量避免經理人行為的短期化，避

41、免他們?yōu)榱俗分鸶哳~獎金而操縱那些會計利潤指標。3、股票所有權激勵股票所有權激勵主要是出于這樣一種思路：如果把經理人也變成企業(yè)的主人，那么就不需要擔心他會為了一己私利而侵害企業(yè)利益，也不用為他會偷懶而制訂其他的監(jiān)督和激勵措施。這種方法能較好地將企業(yè)利益與經理人的個人利益統(tǒng)一起來，能在一定程度上降低委托代理成本。但是這里也存在一個難題：到底經理人持有多少數(shù)額的股份才具有好的激勵效果呢？如果太少，那么對經理人的行為的激勵效果肯定不佳，可能仍然不能避免經理人利用職位權利來為自己牟取利益。如果太大，那經理人就很容易成為“內部控制人”，操縱公司，更有甚者將企業(yè)轉變?yōu)樽约旱钠髽I(yè)。公司數(shù)據(jù)實證得出的結論，首席

42、執(zhí)行官的股權擁有對經理激勵中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期權激勵對于前面幾種激勵方法而言，股票期權激勵更能將企業(yè)的長遠利益與經理人的利益聯(lián)系起來。這是因為，股票期權的行權時間往往是在數(shù)年以后，在行權之前，期權具有其內在價值，但是卻是不可實現(xiàn)的。因此從這個角度而言，經理必須考慮行權時公司的經營情況及公司的股價，而不能單純考慮現(xiàn)在的收益。股票期權激勵的另一個好處是可以吸引、留住優(yōu)秀的經理人。一方面，企業(yè)管理效果，的顯現(xiàn)存在一定的時間滯后的問題，對于一項有利于企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略的實施，其效果，更是需要較長的時間才能顯現(xiàn)。從長遠來看，具有旺盛生命力的公司總是能在將來為股票持有者創(chuàng)造較大的收益的。

43、為此，經理人出于長遠利益的考慮就會努力工作。另一方面，這種激勵方法也能對頻繁跳槽的經理人產生約束，如果他們跳槽了，就無法獲得股票期權，當然就無法分享公司的利潤。還有兩個好處就是：經理人可以憑此合理地避稅，企業(yè)也不用擔心一次性支付給經理人較大數(shù)額的現(xiàn)金而影響到現(xiàn)金流。但是，有一個問題不得不引起我們的重視：經理人如果利用自己的權力和地位，通過企業(yè)內部獲得影響股票行情的信息，然后靈活地行使自己的股票期權。如此一來，這種方法也就不再具有激勵作用了。5、延遲報酬制度延遲報酬制度是指事先約定好經理人的收益權，但是經理人必須在滿足一定條件的基礎上且到一定的期限才能領取報酬的制度。從本質上來看，其實股票期權激

44、勵制度也屬于這類。因此，在這里特指經理人離職或退休后所獲得的報酬。與股票期權激勵制度所不同的是，延遲報酬的支付時間是確定的，支付的數(shù)額也是可以預見的。雖然這種方法沒有將企業(yè)的長遠發(fā)展與經理人的未來利益掛鉤，但是經理人為了獲得自己應得的那部分報酬，也會積極努力地工作，對于經理人的跳槽問題也可起到較好的防范作用。尤其是對于我國當前盛行的“五十九歲現(xiàn)象”，這種方法能較好地消除經理人“在離職前狠撈一把”的心理。6、解聘如果說前面給出的是正面的激勵方法，那么解聘就是一個反面的激勵措施。解聘主要是為了對經理人不盡職工作的一種懲罰，對經理人不道德行為（如侵害股東利益、操縱企業(yè)短期利潤指標、進行關聯(lián)交易等）的

45、一種事先防控措施。有了解聘這種懲罰措施后，就會給經理人以壓力，迫使他們盡職盡責地工作，履行自己的職責。董事會規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率董事會被認為是影響戰(zhàn)略管理效率的關鍵因素。如果董事會規(guī)模過小，就極有可能在董事會中形成共謀，最終導致企業(yè)內部人控制的問題。即使退一步講，董事會的規(guī)模小了，也就限制了董事會在公司治理中職能的發(fā)揮，畢竟少數(shù)人的智慧和精力還是有限的，無法注意到企業(yè)發(fā)展與管理的每一方面。但是，如果董事會規(guī)模太大，就可能出現(xiàn)董事會管理混亂的現(xiàn)象：更多的意見、更多的分歧、更多的爭論。這樣一來，董事會的決策成本將非常高，要在董事會內部達成一致意見，并采取一致行動，就不得不花費大量的時間和精力來進行協(xié)

46、調。這與人數(shù)眾多的股東相比，完全顯現(xiàn)不出董事會在公司治理方面的優(yōu)勢。不過研究表明，董事會規(guī)模與公司績效間存在必然的聯(lián)系。一些研究指出，規(guī)模較小的董事會的公司一般都有著較好的業(yè)績。較小規(guī)模的董事會在中小型企業(yè)中一般都能較好地履行其職責；而在多元化發(fā)展的企業(yè)中，董事會通常都會包括不同領域的專家以提高董事會的專業(yè)性，在這種企業(yè)中，董事會規(guī)模的擴大反而更有利于公司的發(fā)展。就我國的情況來看，大部分上市公司的董事會規(guī)模都控制在九人左右，這也是市場選擇的結果。這說明，在市場化機制的運作下，大多數(shù)公司都選擇了最有利于公司績效提高的董事會規(guī)模，也說明公司法中關于董事會規(guī)模的彈性區(qū)間的規(guī)定是比較妥當?shù)?。對于不具?/p>

47、董事會下設專業(yè)委員會的公司而言，我們建議董事會的規(guī)模還是采取奇數(shù)型的設置，這樣可以避免僵持局面的出現(xiàn)。董事會構成與獨立董事董事會一般由董事長和董事組成，董事又可分為內部董事和外部董事兩種。顧名思義，內部董事即來自于公司內部，可能為公司的股東、管理人員或公司職員；而外部董事則為來自外部的無關聯(lián)董事（也就是獨立董事）和咨詢顧問等?？紤]到董事會對公司治理提出客觀的、公正的意見，一般公司都需要有一定數(shù)量的獨立董事。另外，獨立董事一般多為有著專業(yè)知識，豐富的經驗并具有一定社會地位的人，因此他們能為公司的治理給出專業(yè)的指導。這樣一來，就可以較好地履行董事會的職責，對公司實施全面、客觀的監(jiān)管。獨立董事的設立

48、被認為是提升公司治理效率的一個有效途徑，一般設有獨立董事的上市公司都被認為是更有效率和價值的，由此可見人們對于獨立董事在提高公司業(yè)績方面的作用都抱有較高的期望。在董事會中，獨立董事作為“局外人”更能提出中肯的、客觀的、公平的建議，而獨立董事的專業(yè)知識對于董事會決策也是大有神益的。因此，獨立董事被認為是更能代替股東會（尤其是廣大的中小股東）來行使管理監(jiān)督職能的人。然而，這必須基于“獨立董事能真正地實現(xiàn)獨立”的假設，也只是在這種情況下獨立董事的意義和作用才能體現(xiàn)出來。但是現(xiàn)實中，獨立董事職責的履行還存在很大的爭議。目前，大家關注的焦點主要為：董事會中獨立董事的比例為多少時，獨立董事的意見才能引起重

49、視？如何解決獨立董事對公司業(yè)務不了解的難題？如何保證獨立董事的獨立性，以及對獨立董事的激勵、薪酬問題？就我國的具體情況來看，我國的獨立董事制度存在的主要問題如下。1）獨立董事在董事會中所占的比例較低，獨立董事對董事會的影響力較小。2）由于知識背景和精力的限制，導致獨立董事對于企業(yè)的關注還不夠深入，這也限制他們在決策過程中作用的發(fā)揮。3）獨立董事的選聘權一般由大股東掌控，而獨立董事處于自身利益的考慮極有可能會和大股東站在同一利益線上，這也就出現(xiàn)了“獨立董事懂事了，卻不再獨立”的現(xiàn)象。4）董事市場發(fā)育還不完善，市場對獨立董事的監(jiān)督和約束還不到位。5）獨立董事的薪酬和激勵制度還存在很大的問題。如果獨

50、立董事從公司領取薪酬，那么他們的獨立性必然會受到質疑；如果獨立董事的薪酬來自企業(yè)之外，那又該如何解決獨立董事的激勵問題。而當前普遍的情況是，獨立董事從企業(yè)內部獲得一定數(shù)量的報酬，但報酬與他們的貢獻卻沒有什么聯(lián)系。公司治理中存在的博弈問題公司治理過程其實就是權力、責任、利益和風險等在不同利益相關者之間分配的過，程，最后的結果也是不同利益主體間相互博弈的結果。由于不同的利益相關者的目標有所不同，為了保護自身利益不被侵害，各利益主體在權衡得失之后，都會采取一定的行為措施以保證自己的利益能實現(xiàn)最大化。例如，一個從事化工業(yè)的企業(yè)，其所有者為了使利潤最大化，必然會竭盡全力地擴大生產規(guī)模。而政府出于環(huán)保的考

51、慮，則希望能將由生產帶來的污染程度減至最低，這也就出現(xiàn)了利益目標不一致的問題。為此，企業(yè)所有者和政府之間就會有一個相互博弈的過程，而最終解決方案的確定也就是雙方博弈的結果。分析企業(yè)中不同的利益主體，我們可以發(fā)現(xiàn)，在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關系。1、股東間的利益博弈關系就我國上市公司的情況來看，絕大部分屬于股權有一定集中度、有相對控股股東，并且有其他大股東存在，或股權高度集中（如一些國有企業(yè)）兩種類型。在這種情況下，大股東和小股東之間的博弈關系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監(jiān)督是需要成本的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯然要多得多。因此，大股東相對于小股

52、東更有動力負起決策、監(jiān)督之責、而小股東當然就成了搭便車的人，但是此，時也容易出現(xiàn)大股東侵占小股東利益的問題。由于大股東處于公司治理的關鍵性地位，在公司治理中大股東對于企業(yè)的決策具有相當大的影響力。因此，只要利益誘惑足夠大，那么這種優(yōu)勢就有可能轉變?yōu)榇蠊蓶|為了一己私利而侵占小股東利益的有力工具。2、股東與高級管理層之間的博弈關系股東與高級管理層通過契約建立起了委托代理關系，即股東將企業(yè)的經營管理權委托給高級管理層來實施。正如前面所分析的那樣，由于契約本身的不完整性，使得契約對代理人的激勵和監(jiān)督還存在一定的缺陷。尤其是我國經理人市場還在形成和完善的過程中，這種契約關系對于高層管理者的激勵監(jiān)督所起的

53、作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企業(yè)的績效緊密相關的，高層管理者們?yōu)榱俗非蠖唐诶娴膭訖C相當大，而企業(yè)的長遠利益往往被忽視掉。因此，在股東與高層管理層之間的博弈過程中，必須要妥善地處理企業(yè)長遠利益與短期利益之間的關系。3、獨立董事與大股東之間的博弈關系當存在完善的監(jiān)督和懲罰制度時，獨立董事與大股東之間的博弈就可以達到納什均衡。也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行為出現(xiàn)，就會立刻被發(fā)現(xiàn)，并處以嚴厲的懲罰。在這種情況下，獨立董事也就真正地發(fā)揮了其獨立監(jiān)督的作用。然而在實際中，我國的獨立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業(yè)掌握了獨立董事的任免權，因此導致獨立董事不獨立的問題出現(xiàn)；另一方面，在

54、獨立董事的激勵問題上沒有一個較好的解決方案，而由激勵不足所導致的必然結果就是，獨立董事的作用沒有得到很好的發(fā)揮。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機構，影響著如何帶領、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內部利益相關人士及公司治理的眾多目標之間的關系。主要利益相關人士包括股東、管理人員和理事，其他利益相關人士包括雇員、供應商、顧客、銀行和其他貸款人、政府政策管理者、環(huán)境和整個社區(qū)。從公司治理的產生和發(fā)展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個層次。狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監(jiān)督與制衡機制，即通過，一種制度安

55、排，來合理地界定和配置所有者與經營者之間的權力與責任關系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經營者與所有者利益的背離，其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及經理層所構成的公司治理結構的內部治理。廣義的公司治理，是指通過一整套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度來協(xié)調公司與所有利益相關者之間（股東、債權人、職工、潛在的投資者等）的利益關系，以保證公司決策的科學性、有效性，從而最終維護公司各方面的利益。人力資源配置（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數(shù)，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理

56、的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據(jù)xx有限責任公司規(guī)劃，達產年勞動定員334人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位217正常運營年份2技術指導崗位333管理工作崗位334質量檢測崗位50合計334（二）員工技能培訓1、為了得到文化技術素質較高、操作熟練的操作人員和技術人員，必須高度重視對人員的培訓工作，這是提高企業(yè)效益、保證安全生產的重要手段，也是提高企業(yè)管理水平和保證經濟效益的重要環(huán)節(jié)，因此，項目建設單位應選擇國內外同類型生產設

57、備對操作技術人員進行培訓，使其在上崗前熟悉操作，以保證設備順利開車及安全生產。2、人員培訓工作在設備安裝前完成，以便操作人員能在設備安裝階段熟悉現(xiàn)場配置和生產工藝流程，并作好單機試車、聯(lián)動試車和投料試車的各項準備工作。項目人員的培訓工作考慮在國內相似工廠進行。3、項目建設單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓和崗位技能培訓，上崗人員需經所應聘崗位和職責范圍進行應知應會考試，合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前，由項目建設單位培訓部門按崗位職責范圍，統(tǒng)一組織進行崗前培訓，屆時聘請勞動就業(yè)局講授中華人民共和國勞動法，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司經營理念綜合培訓，教育員工愛崗敬業(yè)

58、，遵紀守法。5、本期工程項目需進行培訓的人員主要包括技術人員、生產操作人員和設備維修人員；新增人員崗前培訓采用集中授課，統(tǒng)一考核的方式，其培訓內容及程序入廠軍訓企業(yè)文化（管理制度）培訓法制培訓消防、安全培訓技術理論培訓（設備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設備維修與保養(yǎng)，各種原材料、輔料、備品零部件的識別及使用方法）ISO9000質量管理體系培訓考試、考核。6、項目建設單位將定期對全體員工進行法律法規(guī)的宣傳教育，做到教育有計劃、考核有標準、培訓制度化，不斷提高員工的業(yè)務素質，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的人力資源基礎。項目風險分析（一）政策風險分析項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經濟環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)

59、境較好，改革開放以來，國內政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項目政策風險較小。（二）市場風險分析該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優(yōu)勢，但仍需密切關注市場，加快產品產業(yè)化進程并盡早達到規(guī)?；a，確保性價比優(yōu)勢，真正占據(jù)國內較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產業(yè)化進程的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰(zhàn)與風險。雖然今后幾年該項目應用產品需求將會持續(xù)一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。（三）技術風險分析技術風險的規(guī)避措施是采用先進的生產管理理念、先進的制造工藝技術、完善的質量檢測體系，使產品達到國內外領先水平。要進一步加大技術開發(fā)的投入，積極研究吸收國際先進技

60、術，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術飛速發(fā)展，設備更新和產品技術升級換代迅速。要使產品和技術在行業(yè)內處于領先地位，就要不斷加大科研開發(fā)投入，加強科研開發(fā)力量，致力技術創(chuàng)造，保持技術領先。同時，重視人才競爭，學習國外人才資料管理先進經驗，形成積極進取的企業(yè)文化，建立吸引和穩(wěn)定人才的內部激勵和約束機制。（四）產品風險分析該項目的幾種產品都是比較成熟的產品，但仍要根據(jù)市場不斷改進。（五）價格風險分析本項目產品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調低售價的壓力；同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產品成本，對產品