管理學(xué)第1章管理、管理者與組織

1、管 理 學(xué)第1章 管理、管理者與組織第1章 管理、管理者與組織管理的含義管理者的類(lèi)型、技能與角色管理學(xué)及其研究方法組織的系統(tǒng)觀與范式轉(zhuǎn)變企業(yè)與企業(yè)管理組織的道德與社會(huì)責(zé)任返回案例：海爾的騰飛 崛起與發(fā)展：從瀕臨倒閉（虧空147萬(wàn)）的集體小廠（青島日用電器廠）發(fā)展壯大成為知名的跨國(guó)企業(yè)。 創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟懊茟?zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過(guò)二十六年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。 2006年5月，世界品牌500強(qiáng)排

2、行榜上，海爾居于第89位，是唯一入選前一百名的中國(guó)品牌；2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)812億元；2013年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額1803億元，利潤(rùn)總額108億元。在全球17個(gè)國(guó)家擁有8萬(wàn)多名員工，用戶遍布世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1.名牌戰(zhàn)略階段（1984年1991年） 特征：只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。2.多元化戰(zhàn)略階段（1991年1998年） 特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，

3、在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng) 。海爾發(fā)展戰(zhàn)略的四個(gè)階段 ：3.國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年2005年） 特征：產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。4.全球化戰(zhàn)略階段（2005年 ） 特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌。 全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶、用戶都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。海爾的成功海爾在全球有24個(gè)工業(yè)園，5大研發(fā)中心、66個(gè)貿(mào)易公司，2013年海爾品牌全球零售量份額為9.7%，

4、連續(xù)五年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌。 美國(guó)家電雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長(zhǎng)最快的家電企業(yè)，并對(duì)美國(guó)企業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告。 美國(guó)財(cái)富雜志選出在“美國(guó)以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”中，其首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈襞旁诘?9位。 張瑞敏登上了哈佛大學(xué)商學(xué)院講臺(tái)。案例：瘋狂擴(kuò)張的代價(jià) 中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)注冊(cè)的國(guó)有大公司。注冊(cè)資金6億元人民幣。公司組建伊始，高層領(lǐng)導(dǎo)不是按規(guī)律經(jīng)營(yíng)，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實(shí)地地打好公司發(fā)展的基礎(chǔ)，而是四處“招兵買(mǎi)馬”，急速擴(kuò)大規(guī)模。他們?cè)谌珖?guó)各地迅速地注冊(cè)公司，短短一年時(shí)間之內(nèi)，注冊(cè)二級(jí)公司20多個(gè)，三

5、級(jí)公司50多個(gè)，四級(jí)公司更是遍布全國(guó)。在注冊(cè)資金不到位，資金不足的情況下，本應(yīng)采取重點(diǎn)戰(zhàn)略，以求在部分項(xiàng)目上取得突破，打下基礎(chǔ)后再進(jìn)行擴(kuò)張。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴(kuò)張的方式。 幾年過(guò)去了，偌大的一個(gè)公司，竟沒(méi)有像樣的主業(yè)支撐，沒(méi)有知名的品牌挑臺(tái)，再加上內(nèi)部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運(yùn)。對(duì)其下屬的子公司，既沒(méi)有正確有力的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒(méi)有有效的控制機(jī)制，結(jié)果，這些公司經(jīng)營(yíng)不力，與總公司的關(guān)系也極為不正常。掙錢(qián)的公司失去控制，不掙錢(qián)的公司卻圍著總公司，要貸款，要擔(dān)保；欠了債，惹了官事的公司，把官事推給總公司，致使總公司的財(cái)務(wù)部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。 由于盲目擴(kuò)張，致使公司從1

6、994年開(kāi)始，資金周轉(zhuǎn)困難，債臺(tái)高筑，對(duì)下屬公司的管理失控，陷入了全面危機(jī)。于是，國(guó)務(wù)院及主管部門(mén)下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。但是已病入膏肓的中聯(lián)公司，以無(wú)力自救，于1997年，國(guó)務(wù)院不得不派駐工作組，對(duì)該公司進(jìn)行全面清理整頓。一個(gè)曾紅極一時(shí)的國(guó)有大公司倒下了。 結(jié)論：上述兩個(gè)案例，一個(gè)由小到大、到強(qiáng)；一個(gè)由大到亂、到衰，這一成一敗說(shuō)明了企業(yè)的成敗在于科學(xué)的管理，在于正確的戰(zhàn)略。美國(guó)的鄧恩和布茲特里斯信用分析公司調(diào)研結(jié)果表明，在破產(chǎn)企業(yè)中，幾乎有90%是由于管理不善所致。我國(guó)國(guó)有虧損企業(yè)中，80%以上是由于管理不善所致。美國(guó)企業(yè)失敗的原因失敗的原因比例疏忽0.8%欺詐、欺騙0.

7、5%經(jīng)驗(yàn)、管理能力和技巧的缺乏92.1%災(zāi)禍0.8%原因不詳5.8%合計(jì)100%張瑞敏：我特別欣賞的是柳傳志的這樣一段話：“20年的中國(guó)企業(yè)剩下的已經(jīng)不多了，被淘汰的要么是適應(yīng)不了環(huán)境，要么是在管理方面出了問(wèn)題?，F(xiàn)在能找到的、說(shuō)話有一席之地的，都是花了很大的力氣，在研究真正的企業(yè)管理、企業(yè)運(yùn)行規(guī)律，我覺(jué)得這才是人間正道?！鞭D(zhuǎn)第1節(jié) 管理的含義一、管理的定義 管理定義的多樣化 管理學(xué)者們對(duì)管理的定義做了大量的研究，并從不同的角度和側(cè)重點(diǎn)，提出了管理的定義。泰 羅 法約爾 西 蒙 馬克斯韋伯 彼得德魯克 哈羅德孔茨加雷思瓊斯SP羅賓斯 管理定義的多樣化泰羅的定義：管理是一門(mén)怎樣建立目標(biāo),然后用最好

8、的方法經(jīng)過(guò)他人的努力來(lái)達(dá)到的藝術(shù)。法約爾的定義：管理就是實(shí)行計(jì)劃,組織,指揮,協(xié)調(diào),控制。西蒙的定義：管理就是制定決策。馬克斯韋伯定義：管理就是協(xié)調(diào)活動(dòng)。 彼得德魯克的定義：管理涵蓋三個(gè)方面的整體：第一是成果和績(jī)效，這是企業(yè)存在的目的；第二必須考慮在企業(yè)內(nèi)部共同工作的人所形成的組織；最后則要考慮外在的社會(huì)，即社會(huì)影響和社會(huì)責(zé)任?？状暮晚f里克的定義：管理就是設(shè)計(jì)并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)的過(guò)程。瓊斯的定義：管理是對(duì)資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以快速有效地達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程。SP羅賓斯定義：管理就是協(xié)調(diào)其他人的工作有效率和有效果地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。 管理的效率和效果管

9、理努力實(shí)現(xiàn):低資源浪費(fèi) (高效率)高目標(biāo)達(dá)成 (高效果)資源利用(怎么做)效率 (方式)目標(biāo)達(dá)成(做什么)效果 (結(jié)果)低浪費(fèi)高達(dá)成管 理就是一定組織中的管理者通過(guò)實(shí) 施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，帶領(lǐng)人們既有效果又有效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。 管理的目的是有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)管理是協(xié)調(diào)、是激發(fā)人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)，絕非把人“管住”管理活動(dòng)既追求效果，又追求效率。即： “做正確的事” 和“正確地做事”。有效的管理就是要“正確地去做正確的事情”管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)成的。這些活動(dòng)稱(chēng)為管理的職能對(duì)管理定義的歸納 p3二、管理的職能 p4（一）管理

10、職能的涵義 管理職能就是管理者在管理過(guò)程中所從事的活動(dòng)或發(fā)揮的作用。也指管理者在實(shí)施管理中所體現(xiàn)出的基本要素、基本步驟或基本手段。管理職能表管理職能古典的提法常見(jiàn)的提法周三多的提法計(jì)劃 planningO計(jì)劃計(jì)劃組織 organizingO組織組織用人 staffing指導(dǎo) directing領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)指揮 commandingO領(lǐng)導(dǎo) leading協(xié)調(diào) coordinating溝通 communicating激勵(lì) motivating代表 representing監(jiān)督 supervising控制控制檢查 checking控制 controlling創(chuàng)新 innovating創(chuàng)新（二）管理四大職

11、能計(jì)劃：確立組織目標(biāo)、制訂行動(dòng)方案，著眼于有限資源的合理配置；組織：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員配備、權(quán)力配置，著重于合理的分工與明確的協(xié)作關(guān)系的建立；領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵(lì)，致力于營(yíng)造一種氛圍和方向的把握；控制：檢查和監(jiān)督，著力于糾偏，保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理職能的關(guān)系組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員配備、權(quán)力配置控制檢查、監(jiān)督、糾正偏差計(jì)劃 確定目標(biāo)，制訂行動(dòng)方案領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)、溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)三、管理的性質(zhì) （一）管理的二重性1、管理的自然屬性管理是人類(lèi)活動(dòng)的客觀需要。管理是不可缺少的勞動(dòng)職能。管理也是生產(chǎn)力。 管理的上述性質(zhì)并不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會(huì)制度意識(shí)形態(tài)的不同而有所改變，它完全是一種客觀存在，所以，我

12、們稱(chēng)之為管理的自然屬性2、管理的社會(huì)屬性 在管理的過(guò)程中，為維護(hù)生產(chǎn)資料所有者利益，需要調(diào)整人們之間的利益分配，協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系。這是一種調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系的管理工作。它反映的是生產(chǎn)關(guān)系與社會(huì)制度的性質(zhì)，故稱(chēng)管理的社會(huì)屬性。（二）管理的普遍性和實(shí)踐性1、管理的普遍性：不同層次、不同機(jī)構(gòu)、甚至不同的國(guó)家，管理者所從事的管理活動(dòng)存在著高度一致性。2、管理的實(shí)踐性：管理知識(shí)及理論來(lái)源于實(shí)踐活動(dòng)，同時(shí)又幫助和指導(dǎo)管理者的實(shí)踐活動(dòng)。理論和實(shí)踐的有效結(jié)合才是管理成功的重要保證。1、科學(xué)性：管理學(xué)經(jīng)過(guò)近一個(gè)世紀(jì)的研究和探索，已形成一套較完整的、反映管理客觀規(guī)律的理論體系，為指導(dǎo)管理實(shí)踐提供了根本的原理、原則和

13、方法。2、藝術(shù)性：由于管理對(duì)象的復(fù)雜性和環(huán)境的多變性，管理知識(shí)運(yùn)用時(shí)具有較大的創(chuàng)造性與靈活性，即具有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)性。（三）管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理有規(guī)律，管理無(wú)定式案例： 妙法渡難關(guān)某公司自成立以來(lái)，事業(yè)蒸蒸日上，董事長(zhǎng)非常高興，每年的年終獎(jiǎng)都是三個(gè)月工資，甚至更多。2008年，由于受全球金融危機(jī)的影響，企業(yè)利潤(rùn)大幅滑落。快到年終，董事長(zhǎng)算了算，只能發(fā)一個(gè)月的年終獎(jiǎng)，發(fā)愁了。董事長(zhǎng)憂心忡忡地對(duì)總經(jīng)理說(shuō)：“如果真是這樣，員工們一定會(huì)很失望，士氣會(huì)受到很大影響。”總經(jīng)理說(shuō)：“是呀，好像給孩子糖吃，每次都抓一把，現(xiàn)在突然改為兩顆，小孩一定會(huì)吵?！笨偨?jīng)理的話使董事長(zhǎng)想起小時(shí)候買(mǎi)糖的情景。那時(shí)買(mǎi)糖他總喜歡

14、找同一個(gè)店員，因?yàn)閯e的店員都先抓一大把，拿去稱(chēng)，再一顆一顆往回減，而那個(gè)店員則每次都抓不足重量，然后一顆一顆往上加，雖然結(jié)果一樣，但他喜歡后者。 這時(shí)，董事長(zhǎng)有了主意。沒(méi)過(guò)兩天，公司突然傳來(lái)小道消息“由于業(yè)績(jī)不佳，年底要裁員，上層正在確定具體實(shí)施方案?！?頓時(shí)公司人心惶惶。每個(gè)人都在猜，會(huì)不會(huì)是自己。最基層的員工想：“一定由下面殺起?！鄙厦娴闹鞴軇t想：“我的薪水最高，只怕從我開(kāi)刀?！?但是，不久之后，總經(jīng)理就宣布：“公司雖然艱苦，但大家同一條船，再怎么危險(xiǎn)，公司也不愿意犧牲共患難的同事，只是年終獎(jiǎng)金，絕不可能發(fā)了?！?聽(tīng)說(shuō)不裁員，大家心中的一塊大石頭落了地，那不致卷鋪蓋走的竊喜，早壓過(guò)了沒(méi)有年

15、終獎(jiǎng)金的失落。 年終到了，人人都做好了過(guò)窮年的準(zhǔn)備。突然，董事長(zhǎng)召集由各單位主管參加的緊急會(huì)議。 看主管們匆匆上樓，員工們面面相覷，心里都有點(diǎn)七上八下：“難道又變卦了？” 是變卦了！沒(méi)幾分鐘，主管們紛紛沖進(jìn)自己的單位，興奮地高喊著：“有了！有了！還是有年終獎(jiǎng)，整整一個(gè)月，馬上發(fā)下來(lái)，讓大家過(guò)一個(gè)好年！” 整個(gè)公司大樓，爆發(fā)出一片歡呼，連坐在頂樓的董事長(zhǎng)，都感覺(jué)到了地板的震動(dòng) 管理有規(guī)律，管理無(wú)定式第2節(jié) 管理者的類(lèi)型、技能與角色返回管理者及其分類(lèi)管理者的技能管理者的角色案例一2012年9月19日，國(guó)家副主席習(xí)近平在會(huì)見(jiàn)來(lái)訪的美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)帕內(nèi)塔時(shí)表示，希望美方謹(jǐn)言慎行，不要介入釣魚(yú)島主權(quán)爭(zhēng)議，不

16、要做任何可能激化矛盾和令時(shí)局更加復(fù)雜的事情。并敦促日方應(yīng)該懸崖勒馬，停止一切損害中國(guó)主權(quán)和領(lǐng)土完整的錯(cuò)誤言行。 案例二喬布斯生于1955年，1976年與好友史蒂夫沃茲尼亞克(SteveWozniak)在自家車(chē)庫(kù)創(chuàng)建蘋(píng)果電腦公司。1985年，喬布斯因董事會(huì)分歧憤然離開(kāi)蘋(píng)果；隨后先后創(chuàng)建了NeXT電腦以及皮克斯動(dòng)畫(huà)公司。蘋(píng)果電腦1996年收購(gòu)了NeXT，喬布斯重新回到蘋(píng)果，并于次年出任臨時(shí)CEO，僅領(lǐng)取1美元年薪。喬布斯重回蘋(píng)果后，迅速幫助蘋(píng)果扭虧為盈，開(kāi)始了輝煌的十年。蘋(píng)果先后推出了iPod(2001年)、iTunes(2003年)、iPhone(2007年)以及iPad(2010年)等眾多具有

17、劃時(shí)代意義的產(chǎn)品與服務(wù)。蘋(píng)果股價(jià)也從97年的不到5美元一路飆升到目前的700美元，成為全球市值最大的上市公司。他本人也被時(shí)代周刊評(píng)為“十年最佳CEO”。喬布斯經(jīng)典名言“領(lǐng)袖和跟風(fēng)者的區(qū)別就在于創(chuàng)新?！薄安⒉皇敲總€(gè)人都需要種植自己的糧食，也不是每個(gè)人都需要做自己穿的衣服，我們說(shuō)著別人發(fā)明的語(yǔ)言，使用別人發(fā)明的數(shù)學(xué)我們一直在使用別人的成果。使用人類(lèi)的已有經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)來(lái)進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造是一件很了不起的事情?！薄盎钪褪菫榱烁淖兪澜纾y道還有其他原因嗎？”“你的時(shí)間有限，所以不要為別人而活。不要被教條所限，不要活在別人的觀念里。不要讓別人的意見(jiàn)左右自己內(nèi)心的聲音。最重要的是，勇敢的去追隨自己的心靈和直覺(jué)，只

18、有自己的心靈和直覺(jué)才知道你自己的真實(shí)想法，其他一切都是次要?！?你必須要找到你所愛(ài)的東西。常保饑渴求知，常存虛懷若愚。組織活動(dòng)作業(yè)活動(dòng)：與具體任務(wù)（業(yè)務(wù)）工作相關(guān)管理活動(dòng)：從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制工作。組織成員 操 直接從事具體業(yè)務(wù)。 管理者：協(xié)調(diào)他人活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者：組織中那些指揮別人活動(dòng)的人，或指組織中有下級(jí)（屬）的那些人。一、管理者及其類(lèi)型 p6（一）管理者的概念（二）管理者的分類(lèi) （1）按管理層次劃分 高層管理者：決策層中層管理者：執(zhí)行層基層管理者：作業(yè)層 （2）按管理工作的性質(zhì)與領(lǐng)域劃分 綜合管理者；專(zhuān)業(yè)管理者下一頁(yè)基層管理人員作業(yè)人員高層管理人員中層管理人員中層管理者：

19、直接負(fù)責(zé)或者協(xié)助管理基層管理人員及其工作的人，通常享有部門(mén)或辦事處主任、科室主管、項(xiàng)目經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理或分公司經(jīng)理等頭銜。這些人主要負(fù)責(zé)日常管理工作，在組織中起承上啟下的作用。（1）按管理層次劃分， 可分為高層管理者、中層管理者和基層管理者 高層管理者：處于組織的最高層，主要負(fù)責(zé)組織的戰(zhàn)略管理，并在對(duì)外交往中以代表組織的“官方”身份出面。這些高層管理者的頭銜有如公司董事會(huì)主席、首席執(zhí)行官（CEO）、總裁及其他高級(jí)資深經(jīng)理人員，以及高校的校長(zhǎng)、副校長(zhǎng)和其他處在或接近組織最高層位置的管理人員?；鶎庸芾砣藛T作業(yè)人員高層管理人員中層管理人員基層管理者，亦稱(chēng)第一線管理者，他們處于作業(yè)人員之

20、上的組織層次中，負(fù)責(zé)管理作業(yè)人員及其工作。在制造工廠中，基層管理者可能被稱(chēng)為領(lǐng)班、工頭或者工段長(zhǎng)；在運(yùn)動(dòng)隊(duì)中，這項(xiàng)職務(wù)是由教練擔(dān)任的。管理者的層次分類(lèi)與管理職能 （2）按管理工作的性質(zhì)與領(lǐng)域來(lái)分， 可分為綜合管理者和專(zhuān)業(yè)管理者。負(fù)責(zé)管理整個(gè)組織或組織中某個(gè)分部的全部活動(dòng)僅僅負(fù)責(zé)組織中某一類(lèi)活動(dòng)或業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)管理General managerFunctional manager總經(jīng)理（總公司、事業(yè)部）職能經(jīng)理（開(kāi)發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理）返回有效的管理者成功的管理者？活動(dòng)類(lèi)型傳統(tǒng)管理溝通人力資源管理網(wǎng)絡(luò)關(guān)系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管

21、理者19%44%26%11%平均的、成功的和有效的管理者四種活動(dòng)的時(shí)間分布最有成績(jī)的管理者組織中提升最快的管理者二、管理者的技能 P81、技術(shù)技能：指對(duì)于某種特定的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)的熟悉和掌握，也就是業(yè)務(wù)方面的技能。具備技術(shù)技能，方能更好地指導(dǎo)下屬工作，更好地培養(yǎng)下屬，才能贏得下級(jí)的尊重。比爾蓋茨，生于 1955年10月28日，美國(guó)企業(yè)家、軟件工程師、慈善家以及微軟公司的董事長(zhǎng)。他與保羅艾倫一起創(chuàng)建了微軟公司，曾任微軟CEO和首席軟件設(shè)計(jì)師，是公司最大的個(gè)人股東。1995年到2007年的福布斯全球億萬(wàn)富翁排行榜中，比爾蓋茨連續(xù)13年蟬聯(lián)世界首富。2008年6月27日正式退出微軟公司，并把580億

22、美元個(gè)人財(cái)產(chǎn)盡數(shù)捐到比爾與美琳達(dá)蓋茨基金會(huì)。2009年3月公布全球富豪排名，比爾蓋茨以400億美元資產(chǎn)重登榜首，2014年3月以760億凈資產(chǎn)排第一。2、人際技能：指管理者在與人溝通，激勵(lì)、引導(dǎo)和鼓舞人們的熱情和信心方面的技能。包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)和誘導(dǎo)下屬積極性和創(chuàng)造性的能力，正確指導(dǎo)和指揮成員開(kāi)展工作的能力。人際技能，對(duì)各層管理者都很重要?？突阂粋€(gè)人事業(yè)的成功，只有15%是由他的專(zhuān)業(yè)技術(shù)決定，另外的85%，則要靠人際關(guān)系。3、概念技能：指對(duì)復(fù)雜事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。包括：對(duì)復(fù)雜環(huán)境和管理問(wèn)題的觀察、分析能力；對(duì)全局性的戰(zhàn)略性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的重

23、大問(wèn)題處理與決斷的能力；對(duì)突發(fā)性緊急處境的應(yīng)變能力等。其核心是觀察力和思維力。出色的概念技能，可使管理者作出更佳的決策，對(duì)高層管理者尤為重要。不同層次的管理者與各項(xiàng)管理技能比較三、管理者的角色p9 亨利明茨伯格指出管理者在三個(gè)方面承擔(dān)著管理角色。 人際關(guān)系信息傳遞決策制定三、管理者的角色 p9 亨利明茨伯格指出管理者在三個(gè)方面承擔(dān)著管理角色。 人際關(guān)系傳遞信息作出決策機(jī) 會(huì) A在合資公司做白領(lǐng)，覺(jué)得自己滿腔抱負(fù)沒(méi)有得到上級(jí)的賞識(shí)，經(jīng)常想：如果有一天能見(jiàn)到老總，有機(jī)會(huì)展示一下自己的才干就好了！ A的同事B，也有同樣的想法，他更進(jìn)一步，去打聽(tīng)老總上下班的時(shí)間，算好他大概會(huì)在何時(shí)進(jìn)電梯，他也在這個(gè)時(shí)

24、候去坐電梯，希望能遇到老總，有機(jī)會(huì)可以打個(gè)招呼。 他們的同事C更進(jìn)一步。他詳細(xì)了解老總的奮斗歷程，弄清老總畢業(yè)的學(xué)校，人際風(fēng)格，關(guān)心的問(wèn)題，精心設(shè)計(jì)了幾句簡(jiǎn)單卻有份量的開(kāi)場(chǎng)白，在算好的時(shí)間去乘坐電梯，跟老總打過(guò)幾次招呼后，終于有一天跟老總長(zhǎng)談了一次，不久就爭(zhēng)取到了更好的職位。 愚者錯(cuò)失機(jī)會(huì)，智者善抓機(jī)會(huì)，成功者創(chuàng)造機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)只給準(zhǔn)備好的人，這準(zhǔn)備二字，并非說(shuō)說(shuō)而已。 返回47一、管理學(xué)的概念管理學(xué)是一門(mén)系統(tǒng)地研究一般組織管理活動(dòng)的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)關(guān)系圖第3節(jié) 管理學(xué)及其研究方法管理學(xué)企業(yè)管理學(xué)學(xué)校管理學(xué)其 它工會(huì)管理學(xué)監(jiān)獄管理學(xué)軍隊(duì)管理學(xué)行政管理學(xué)新聞管理學(xué)科研管理學(xué)醫(yī)院管理學(xué)

25、企業(yè)學(xué)校其它工會(huì)監(jiān)獄軍隊(duì)政府新聞機(jī)構(gòu)研究所醫(yī)院普通原理專(zhuān)門(mén)原理社會(huì)組織481、管理學(xué)是一門(mén)綜合性學(xué)科2、管理學(xué)是一門(mén)實(shí)踐性很強(qiáng)的應(yīng)用性學(xué)科3、管理學(xué)是一門(mén)不精確的學(xué)科二、管理學(xué)的特征491、試驗(yàn)方法：即依照實(shí)驗(yàn)?zāi)康模ㄟ^(guò)調(diào)整個(gè)別變量來(lái)判斷其對(duì)某一特殊事物的影響，最終決定該變量的最佳狀態(tài)，從而優(yōu)化管理環(huán)境或方法。2、問(wèn)卷調(diào)查法：針對(duì)所要調(diào)查的目標(biāo)，設(shè)計(jì)問(wèn)卷、進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查、收集問(wèn)卷并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的方法。3、統(tǒng)計(jì)法4、長(zhǎng)期跟蹤觀察的研究方法 三、管理學(xué)研究的方法體系管理學(xué)的相關(guān)教育MBA教育MBA簡(jiǎn)介:MBA是英文Master Of Business Administration（工商管理碩士）的簡(jiǎn)

26、稱(chēng)。工管碩士誕生于美國(guó)，是一種專(zhuān)門(mén)培養(yǎng)中高級(jí)管理人員、職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者的專(zhuān)業(yè)碩士學(xué)位。MBA聯(lián)考：全國(guó)聯(lián)考，學(xué)校自主劃線錄取、復(fù)試科目自主命題 。報(bào)考條件：本科畢業(yè)滿3年，專(zhuān)科畢業(yè)滿5年，碩士學(xué)位或博士學(xué)位滿2年，采用全日制脫產(chǎn)和在職學(xué)習(xí)兩種方式。MBA學(xué)費(fèi)：312萬(wàn)，因?qū)W校而異。示例：北京大學(xué)MBA招考EMBA教育EMBA簡(jiǎn)介:英文全稱(chēng)是“Executive Master of Business Administration”，中文是“高級(jí)管理人員工商管理碩士”，它是由芝加哥大學(xué)管理學(xué)院首創(chuàng)。是培養(yǎng)具有較強(qiáng)創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的企業(yè)家和高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的學(xué)位教育。 EMBA招考：考試分面試、筆

27、試，均由培養(yǎng)單位自行組織；條件是具有8年或以上工作經(jīng)歷，其中應(yīng)有4年或以上管理工作經(jīng)驗(yàn)，在職學(xué)習(xí)。EMBA學(xué)費(fèi)：65萬(wàn)左右，因?qū)W校而異。示例：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院EMBA招考MPA教育MPA簡(jiǎn)介: 英文Master of Public Administration (公共管理碩士) 專(zhuān)業(yè)學(xué)位的簡(jiǎn)稱(chēng)，其目的是為政府部門(mén)及非政府公共機(jī)構(gòu)培養(yǎng)高層次、應(yīng)用型專(zhuān)門(mén)人才。 MPA聯(lián)考：全國(guó)聯(lián)考，學(xué)校自主劃線錄取，復(fù)試科目自主命題 ；條件是畢業(yè)于本科或本科以上的政府部門(mén)和非政府公共管理機(jī)構(gòu)人員，在職學(xué)習(xí)。MPA學(xué)費(fèi)：3萬(wàn)左右，因?qū)W校而異。示例：北京大學(xué)2010年MPA招生簡(jiǎn)章返回第4節(jié) 組織的系統(tǒng)觀與范式轉(zhuǎn)

28、變組織的含義組織的系統(tǒng)觀組織范式的轉(zhuǎn)變案例一：蘋(píng)果的商業(yè)模式與客戶商業(yè)流程的融合蘋(píng)果的商業(yè)模式蘋(píng)果的商業(yè)模式案例二：麥當(dāng)勞的利益相關(guān)者一、組織的含義組織是指由復(fù)數(shù)的人所組成的、具有明確的目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的社會(huì)實(shí)體。組織特征：每一個(gè)組織都有其存在的目的；每一個(gè)組織都是由人所組成的；每一個(gè)組織都存在著一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范、調(diào)節(jié)和限制組織成員的行為。 二、組織的系統(tǒng)性1、系統(tǒng)：由相互關(guān)聯(lián)、相互依賴(lài)的若干要素構(gòu)成的統(tǒng)一的整體。有兩種形態(tài)：封閉系統(tǒng)：不與環(huán)境發(fā)生相互作用的系統(tǒng)開(kāi)放系統(tǒng)：與環(huán)境發(fā)生相互作用的系統(tǒng)2、組織是一個(gè)系統(tǒng)，是存在于環(huán)境中的、由個(gè)人、群體、態(tài)度、動(dòng)機(jī)、正式結(jié)構(gòu)、相互作用、目標(biāo)、

29、職權(quán)、資源等相互依賴(lài)的多種要素組成的一個(gè)復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)。組織是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，與它所處的環(huán)境發(fā)生著持續(xù)的相互作用。3、系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)于組織的三方面啟示管理者的工作就是要協(xié)調(diào)組織中各個(gè)部分的活動(dòng)，以確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；組織的某一個(gè)部分所采取的決策和行動(dòng)會(huì)影響到組織的其他部分；管理者必須認(rèn)識(shí)和理解外部各種因素的影響。如果一個(gè)組織忽略了政府的法規(guī)、供應(yīng)商關(guān)系或者各種外部的利益相關(guān)者的話，它是不能長(zhǎng)久生存的。 三、組織范式的轉(zhuǎn)變 “范式”是指人們共有的思考、感知和理解世界的基本方式。我們所具有的范式支配著我們的行為。要使組織能夠適應(yīng)時(shí)代的變化，這種范式的轉(zhuǎn)變便成為必

30、然的前提。組織范式的轉(zhuǎn)變組織的特征此前今后環(huán)境穩(wěn)定混亂資本的形式資金、建筑、機(jī)器信息、知識(shí)技術(shù)常規(guī)非常規(guī)規(guī)模大適中目標(biāo)成長(zhǎng)、效率學(xué)習(xí)、效果文化雇員接受命令授權(quán)、參與結(jié)構(gòu)剛性、集權(quán)、邊界分明彈性、分權(quán)、邊界發(fā)散領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)斷服務(wù)式溝通正式、書(shū)面非正式、口頭控制等級(jí)制分權(quán)式、自控計(jì)劃和決策管理人員每個(gè)人指導(dǎo)原則家長(zhǎng)制人人平等返回第5節(jié) 企業(yè)與企業(yè)管理企業(yè)與企業(yè)的職能企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度企業(yè)的委托-代理關(guān)系與治理企業(yè)家與企業(yè)家精神 案例： 2011年3月9日晚，國(guó)美電器發(fā)布公告，陳曉因個(gè)人原因辭去董事局主席一職，并不再擔(dān)任執(zhí)行董事。大中電器創(chuàng)始人張大中將出任國(guó)美董事局主席，并擔(dān)任非執(zhí)行董事。此外，孫一丁

31、將不再出任執(zhí)行董事，但留任行政副總裁，這意味著去年8月黃光裕在獄中所提的五項(xiàng)提案已全部達(dá)成。一、企業(yè)與企業(yè)的職能1、企業(yè)是依法設(shè)立的從事?tīng)I(yíng)利性的商品生產(chǎn)、流通或服務(wù)性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)行獨(dú)立核算的社會(huì)基本經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)具有如下的一些特征：企業(yè)是依法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)組織企業(yè)是社會(huì)基本經(jīng)濟(jì)組織企業(yè)是從事?tīng)I(yíng)利性經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織企業(yè)是實(shí)行獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織2、企業(yè)的職能一般認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)是企業(yè)組織所具有的最核心的三大職能。如果要繼續(xù)生存下去，所有的組織都必須創(chuàng)造價(jià)值（運(yùn)營(yíng)或生產(chǎn)），將輸出提供給顧客（營(yíng)銷(xiāo)），籌措資本以支持其運(yùn)營(yíng)（財(cái)務(wù)）此外，組織還必須完成許多其他的重要職能活動(dòng)，如報(bào)告財(cái)務(wù)信息（會(huì)計(jì)），設(shè)計(jì)新

32、產(chǎn)品（工程），等等。 二、企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度 1、企業(yè)制度通常是指企業(yè)的財(cái)產(chǎn)組織形式或法律形式。企業(yè)作為社會(huì)基本的經(jīng)濟(jì)組織已有很長(zhǎng)的歷史，具體形態(tài)也各不相同，但就其財(cái)產(chǎn)組織形式而言，可以歸納為個(gè)人業(yè)主制、合伙制和公司制三種基本形式。 個(gè)人業(yè)主制企業(yè)個(gè)人業(yè)主制企業(yè)又叫個(gè)體企業(yè)。它可由投資者一個(gè)人經(jīng)營(yíng)，也可由投資者家庭經(jīng)營(yíng)，其財(cái)產(chǎn)歸個(gè)人或家庭所有。這種企業(yè)，在法律上為“自然人”企業(yè)。投資者對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)有無(wú)限責(zé)任，即投資者應(yīng)以企業(yè)的全部財(cái)產(chǎn)和投資者的其他私人財(cái)產(chǎn)來(lái)承擔(dān)清償債務(wù)的責(zé)任。 合伙制企業(yè)由兩個(gè)或兩個(gè)以上的出資者共同投資、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。合伙制企業(yè)的財(cái)產(chǎn)是合伙人的共有財(cái)產(chǎn)，由合伙人統(tǒng)一管理

33、和使用。合伙制企業(yè)的投資者對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)連帶無(wú)限清償責(zé)任。企業(yè)的債務(wù)既不能以出資額為限，也不能以個(gè)人的財(cái)產(chǎn)額為限，直到如數(shù)清償方可解除債務(wù)責(zé)任。連帶責(zé)任則是指各個(gè)合伙人就企業(yè)的債務(wù)對(duì)所有債權(quán)人負(fù)全部的清償責(zé)任，尤其是當(dāng)企業(yè)的資產(chǎn)不足以抵償債務(wù)時(shí)，各股東不能以出資比例的大小來(lái)推卸債務(wù)，而應(yīng)以其個(gè)人的全部財(cái)產(chǎn)對(duì)企業(yè)的債權(quán)人負(fù)連帶責(zé)任。合伙制企業(yè)在我國(guó)屬于是“自然人”企業(yè)，在英美法系的國(guó)家和地區(qū)中不被承認(rèn)具有“法人”資格。公司制企業(yè)由兩個(gè)或兩個(gè)以上的出資者共同出資，依法定的條件和程序設(shè)立的、具有獨(dú)立人格的“法人”企業(yè)。從是否具有“法人”資格方面看，公司制企業(yè)同個(gè)人業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)具有明顯的區(qū)別。

34、我國(guó)公司法將公司制企業(yè)分為有限責(zé)任公司和股份有限公司兩種。有限責(zé)任公司是指單獨(dú)投資者或兩個(gè)以上股東共同出資，投資者或股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。股份有限公司是指全部資本分為等額股份，并以發(fā)行股票的方式籌集，股東以其所認(rèn)購(gòu)的股份對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。企業(yè)法人制度和有限責(zé)任制度是公司制企業(yè)最鮮明的兩大特性公司具有獨(dú)立的“法人”地位：擁有自己獨(dú)立支配的法人財(cái)產(chǎn)，以自己的名義獨(dú)立從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獨(dú)自享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事責(zé)任。公司的各個(gè)出資者，不論在什么時(shí)候、什么情況下，都不能以個(gè)人身份去支配個(gè)人財(cái)產(chǎn)，

35、也不能以個(gè)人名義對(duì)外開(kāi)展活動(dòng)。正是由于出資者個(gè)人無(wú)權(quán)支配集體的共同財(cái)產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)了公司制企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)與股東的個(gè)人財(cái)產(chǎn)在法律上和事實(shí)上的分離。公司制企業(yè)承擔(dān)有限責(zé)任特征：股東均以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。公司制企業(yè)的債權(quán)人在公司資不抵債時(shí)，不能直接對(duì)股東個(gè)人提出償債要求，而只能對(duì)企業(yè)法人行使債權(quán)，公司也只以其全部資產(chǎn)來(lái)承擔(dān)有限償債責(zé)任。公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的主體形式我國(guó)近年來(lái)所強(qiáng)調(diào)的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，就是要對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行公司制改造，目的就是按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的要求，把國(guó)有企業(yè)建成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實(shí)

36、體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。 三、企業(yè)的“委托-代理”關(guān)系與治理在現(xiàn)代公司中，資本所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)決策權(quán)在股東與董事會(huì)之間發(fā)生了分離，股東選舉董事會(huì)，由董事會(huì)行使經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。董事會(huì)并不具體管理公司的日常生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而是聘任專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人員來(lái)執(zhí)行這一職能。這樣，在股東、董事會(huì)、經(jīng)理之間就產(chǎn)生了一種所謂的委托-代理關(guān)系。 一定形式的委托-代理制度構(gòu)成了企業(yè)大廈的地基。在這個(gè)平臺(tái)上，經(jīng)理人員運(yùn)用其知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和所掌握的信息，通過(guò)對(duì)企業(yè)的人、財(cái)、物資源的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，來(lái)實(shí)施企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)，保證企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)的治理與企業(yè)的管理所要解決的是兩類(lèi)不同性質(zhì)的問(wèn)題。前者主要解決經(jīng)理層的激勵(lì)

37、與約束問(wèn)題，而后者則主要關(guān)心如何協(xié)調(diào)資源來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的問(wèn)題。 股東與公司治理代理成本：股東對(duì)管理人的監(jiān)督成本；代理人利用職務(wù)之便損害公司價(jià)值；使用不稱(chēng)職代理人的機(jī)會(huì)成本。公司股東管理人股東：委托人經(jīng)理人：代理人委托代理問(wèn)題管理的專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化收益成本當(dāng)股東自己經(jīng)營(yíng)管理公司的時(shí)候不存在公司治理問(wèn)題公司治理結(jié)構(gòu)股東通過(guò)股東大會(huì)行使控制權(quán)；股東找出代理人組織董事會(huì)；股東運(yùn)用法律保護(hù)自己的權(quán)利和利益。股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層最高權(quán)力機(jī)構(gòu)決策控制機(jī)構(gòu)決策的組織和執(zhí)行機(jī)構(gòu)四、企業(yè)家與企業(yè)家精神1、企業(yè)家不等同于人們通常意義上所言的老板、總經(jīng)理，更多的是指那些善于把握機(jī)會(huì)、勇于創(chuàng)新、嘗試和冒險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)者、開(kāi)拓者。

38、從這個(gè)意義上而言，將這類(lèi)人稱(chēng)為創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家更為恰當(dāng)。這些人在創(chuàng)業(yè)之初都未必?fù)碛卸嗌儋Y源，他們更擅長(zhǎng)的是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并調(diào)動(dòng)和整合資源去開(kāi)發(fā)這些機(jī)會(huì)。 2、企業(yè)家精神指?jìng)€(gè)人或群體通過(guò)有組織的努力，以創(chuàng)新和獨(dú)特的方式去追求機(jī)會(huì)、創(chuàng)造價(jià)值和謀求增長(zhǎng)的欲望和能力。企業(yè)家精神有著三個(gè)方面的重要內(nèi)涵：對(duì)機(jī)會(huì)的追求和把握。典型的具有企業(yè)家精神的人士都善于把握環(huán)境的趨勢(shì)和變化，而且往往是尚未被人們注意的趨勢(shì)和變化。創(chuàng)新。創(chuàng)新意味著變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新方法，即新產(chǎn)品、新服務(wù)或者是做生意的新方式。內(nèi)涵是增長(zhǎng)。創(chuàng)業(yè)者們不滿足于停留在小規(guī)?；颥F(xiàn)有的規(guī)模上，希望其事業(yè)能夠盡可能的增長(zhǎng)，從而他們致力于在不斷尋找新的趨勢(shì)和

39、機(jī)會(huì)，不斷地創(chuàng)新，不斷地推出新產(chǎn)品和新的經(jīng)營(yíng)方式。返回第6節(jié) 組織的道德與社會(huì)責(zé)任組織的道德管理組織的社會(huì)責(zé)任案例一：礦難結(jié)果并非一定是悲劇 從2010年8月5日圣何塞銅礦發(fā)生礦難開(kāi)始，智利礦工的命運(yùn)就令全世界牽腸掛肚。到了10月15日，被深埋地下700米、受困69天的33名礦工全部獲救，創(chuàng)下世界礦難史上最長(zhǎng)生還時(shí)間紀(jì)錄。 原來(lái)智利銅礦井下，螺旋型礦道每隔一段就會(huì)有一個(gè)避難所，約50平方米的空間內(nèi)一直備有一定數(shù)量的水和食品。而在33名礦工尚且生死不明之時(shí)，智利卡爾德拉市長(zhǎng)布魯尼達(dá)岡薩雷斯就承擔(dān)起了被困礦工家屬代言人的角色。此外，智利各個(gè)部門(mén)的聯(lián)合救援行動(dòng)更是讓人印象深刻。智利政府在礦難發(fā)生后，立即承擔(dān)起救援受困礦工的工作。武警、軍隊(duì)、消防人員以及政府各級(jí)部門(mén)聯(lián)合行動(dòng)，展開(kāi)救援。與此同時(shí)，智利當(dāng)局組織了分