運載火箭項目風險管理分析（參考）

1、泓域/運載火箭項目風險管理分析運載火箭項目風險管理分析xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110858468 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110858468 h 3 HYPERLINK l _Toc110858469 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110858469 h 4 HYPERLINK l _Toc110858470 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110858470 h 4 HYPERLINK l _Toc110858471 二、 項目概況 PAGEREF _Toc110858471 h

2、 4 HYPERLINK l _Toc110858472 三、 學習管理學的方法 PAGEREF _Toc110858472 h 7 HYPERLINK l _Toc110858473 四、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc110858473 h 10 HYPERLINK l _Toc110858474 五、 項目管理知識體系 PAGEREF _Toc110858474 h 13 HYPERLINK l _Toc110858475 六、 項目管理的知識表述 PAGEREF _Toc110858475 h 16 HYPERLINK l _Toc110858476 七、 規(guī)劃風險應(yīng)對

3、 PAGEREF _Toc110858476 h 19 HYPERLINK l _Toc110858477 八、 控制風險 PAGEREF _Toc110858477 h 24 HYPERLINK l _Toc110858478 九、 項目實施進度計劃 PAGEREF _Toc110858478 h 27 HYPERLINK l _Toc110858479 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110858479 h 27 HYPERLINK l _Toc110858480 十、 經(jīng)濟收益分析 PAGEREF _Toc110858480 h 28 HYPERLINK l _Toc11

4、0858481 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110858481 h 29 HYPERLINK l _Toc110858482 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc110858482 h 30 HYPERLINK l _Toc110858483 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc110858483 h 32 HYPERLINK l _Toc110858484 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc110858484 h 34 HYPERLINK l _Toc110858485 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc110858485

5、h 37公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：嚴xx3、注冊資本：670萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-2-87、營業(yè)期限：2012-2-8至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務(wù)。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推

6、動體制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額3580.852864.682685.64負債總額1896.871517.501422.65股東權(quán)益合計1683.981347.181262.99公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入15063.9212051.1411297.94營業(yè)利潤2373.941899.151780.45利潤總額2015.021612.021511.26凈利潤151

7、1.261178.781088.11歸屬于母公司所有者的凈利潤1511.261178.781088.11項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限公司2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點：xxx（以最終選址方案為準）4、項目聯(lián)系人：嚴xx（二）主辦單位基本情況公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司自成立以來，堅持“品

8、牌化、規(guī)?；I(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務(wù)。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及

9、業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約21.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資8229.90萬元，其中：建設(shè)投資6515.21萬元，占項目總投資的79.17%；建設(shè)期利息70.71萬元，占項目總投資的0.86%；流動資金1643.98萬元，占項目總投資的19.98%。（五）項目

10、資本金籌措方案項目總投資8229.90萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）5343.69萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額2886.21萬元。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：19000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：15305.32萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：2703.91萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：24.92%。5、全部投資回收期（Pt）：5.23年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：7016.94萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性

11、研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。學習管理學的方法管理學發(fā)展至今，仍然是一門非常嚴格的社會科學，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學下一個統(tǒng)一的定義，但有一個管理學的定義被廣泛引用，即管理學是通過對資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，來實現(xiàn)某一預定目標的學科。這里面的資源是廣義上的定義，通常可以指物質(zhì)資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質(zhì)資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以

12、簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關(guān)心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運轉(zhuǎn)的規(guī)律都是一種因果關(guān)系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關(guān)聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境

13、下，根據(jù)項目所處領(lǐng)域的不同，“管事”和“管人”的側(cè)重點是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術(shù)領(lǐng)域成長起來的項目經(jīng)理來說，首先面臨的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側(cè)重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關(guān)注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術(shù)領(lǐng)域管理者工作績效的標準不是其技術(shù)水平的高低以及他本人對項目結(jié)果的直接貢獻，而是他調(diào)動和整合資源的能力，以及他使團隊創(chuàng)造價值的能力。學習管理學知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學的知識本身并不能給學習者帶來任何價值，他必須通過實踐和應(yīng)用從而最

14、終產(chǎn)生效益。一般來說，一個人在管理學上的學習過程會分為三個階段。第一階段：學習知識階段。這個階段是最基礎(chǔ)的階段，學習者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學習者必須在實踐中去應(yīng)用管理學的方法和技巧。在實踐中應(yīng)用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學習者會發(fā)現(xiàn)，只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習慣時，它才真正為學習者所用，才能給學習者帶來價值。說到這里，不得不談一下習慣的力量。很多理工科背景的學習者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習慣。西方有一句古老的諺語：

15、播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習慣；播種一種習慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學研究者的基本原則。也就是說，當我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習慣卻需要千百次的簡單重復才能形成。當一個人養(yǎng)成了一個好習慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變?nèi)说募扔辛晳T又談何容易。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控

16、制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結(jié)果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項目成功有著更關(guān)鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術(shù)工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術(shù)去掌握。管理包含“管

17、事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關(guān)注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關(guān)注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談?wù)勁c上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務(wù)或者項目的資源支持。不斷確認任務(wù)或項目目標。匯報任務(wù)或項目的

18、真實狀態(tài)。管理者的上級領(lǐng)導在很多情況下都是完成一項任務(wù)或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領(lǐng)導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應(yīng)該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務(wù)或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務(wù)或者一個項目失敗，上級領(lǐng)導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領(lǐng)導對這項任務(wù)或項目的目標和真實意圖。難道一項任務(wù)的目標需要反復

19、確認嗎？它不是在任務(wù)確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉(zhuǎn)化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)和項目目標都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標。這一轉(zhuǎn)化是否準確，是否存在偏差就決定了任務(wù)或者項目的最終商業(yè)目標是否可以被任務(wù)或項目目標所實現(xiàn)。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務(wù)或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務(wù)狀態(tài)。任何一個領(lǐng)導都不會希望其所負責的任務(wù)狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務(wù)在出現(xiàn)問題的時候，

20、才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數(shù)管理者會認為，“任務(wù)的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務(wù)或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織

21、在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領(lǐng)悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。項目管理知識體系上述關(guān)于旅游的例子雖然并不正規(guī)，但很好地向我們示例了一個普通項目所需要經(jīng)歷的過程。我們就此來延伸出正規(guī)而完整的項目管理知識體系。如前所述，項目管理知識體系總結(jié)出了人們做好項目的一些經(jīng)驗，把它們歸納成一系列的管理過程。這些過程根據(jù)其涉及的領(lǐng)域和起到的作用，按照兩個維度進行了分類，即知識領(lǐng)域和過程組。第一維度

22、稱為知識領(lǐng)域，共有三類，分別是核心知識領(lǐng)域、輔助知識領(lǐng)域和整體管理。核心知識領(lǐng)域包括以下四項：項目范圍管理：對項目包括什么與不包括什么的定義與控制的過程。這些過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。項目時間管理：確保項目準時完成所必需的過程。項目成本管理：確保在批準的預算范圍內(nèi)完成項目所需要的各個過程。項目質(zhì)量管理：確保項目滿足它所應(yīng)滿足的需要。其實，項目管理的核心知識領(lǐng)域就是構(gòu)成項目目標的四個要素。也就是說，項目管理就是確定和細化范圍、時間、成本和質(zhì)量這四個目標，然后圍繞這四個目標的實現(xiàn)進行監(jiān)督和控制。除非項目的目標構(gòu)成因素發(fā)生了變

23、化，否則項目管理的核心知識領(lǐng)域是不會發(fā)生改變的。所謂輔助知識領(lǐng)域，是指那些有利于項目目標實現(xiàn)的過程活動它們包括：項目人力資源管理：管理項目最重要的資源人力資源的過程。項目溝通管理：管理項目信息的過程。項目風險管理：管理項目所遇到的不確定性。項目采購管理：管理那些從執(zhí)行組織外部購買項目所需產(chǎn)品和服務(wù)的過程。項目干系人管理：管理項目干系人關(guān)系的過程。最后一個知識領(lǐng)域是項目整體管理，它是指作為一個整體性的大框架在項目生命周期中來集成和協(xié)調(diào)所有其他項目管理知識領(lǐng)域所涉及的過程。第二個維度稱為過程組，它是按照過程本身的作用來分類的，共分為：啟動過程組、計劃過程組、實施過程組、控制過程組和收尾過程組。這幾

24、個過程組最主要的是計劃、實施和控制。啟動過程組主要承擔項目的立項過程，收尾過程組主要承擔項目的結(jié)項過程。各個過程組之間的主要關(guān)系如下：制訂計劃，這是項目管理活動的必要要求。計劃作為實施活動的參照?？刂七^程獲取實施的實際狀態(tài)，對比計劃過程來判斷是否存在偏差。當存在偏差時，或者糾正實施過程，或者變更計劃?？梢钥吹?，項目管理過程組織之間的關(guān)系和一般管理里面的計劃、實施和控制是一致的。到這里，我們可以把項目管理看作一系列相互聯(lián)系的過程。也就是說，它的核心就是一系列的管理過程，這些過程構(gòu)成了實踐當中的基本活動。我們學習的內(nèi)容包括兩個方面：項目管理的過程。也就是說，如果實施一個項目，應(yīng)該按照哪些過程來開展

25、活動。支撐過程實施的技術(shù)、工具和方法。項目管理的知識表述有關(guān)項目管理的知識包括為更好地實現(xiàn)和達到項目目標所需要的相關(guān)過程、方法和技能。這些最基本的知識大多來源于人們過去的經(jīng)驗總結(jié)，但要作為一門獨立的學問，總需要一個成體系的框架來容納相應(yīng)的知識，這個框架就是項目管理知識體系。那所謂的項目管理知識是什么呢？在項目管理知識體系中，它是以一套完整的項目工作過程來表述的。換一個角度來理解，項目是由一系列的過程所組成的。項目中的過程包括兩類過程：項目管理過程，即對項目實施管理活動的過程。產(chǎn)品的工程過程，即創(chuàng)建項目、交付產(chǎn)品的過程。過程，英文是Process，有時也被翻譯成“流程”，兩個詞的意思是相同的，在

26、本書中我們依照表達習慣混合使用。過程這個詞在近些年來相當流行，但什么是過程呢？美國傳統(tǒng)詞典中的定義是：過程是產(chǎn)生一定結(jié)果的一系列行動。簡單來說，過程就是完成一件事情的一系列活動和步驟。但是要注意，過程比一般的活動更關(guān)注結(jié)果，也就是說一系列活動是為了達成預定的某一個目標，這才能被稱為“過程”。簡單的活動序列并不能完全表示過程。為什么要有過程呢？最初的過程概念來源于工業(yè)化大生產(chǎn)，通過勞動分工提高生產(chǎn)效率，利用標準化的過程將專業(yè)工人有效地組織在一起，有利于提高勞動效率，這是過程的第一個作用。過程還可以繼承經(jīng)驗。重復性的事情總是成功率更高。如何有效復用過去的經(jīng)驗呢？顯然，項目的獨特性使得項目本身的內(nèi)容

27、無法重復，但是實施項目的方法卻是可以被傳播和繼承的。過去的經(jīng)歷無論是經(jīng)驗還是教訓，都可以轉(zhuǎn)化成能夠被傳遞的過程方法。所以，過程的一個更重要的作用是：重復過去的成功。從另外一個角度說，項目管理的知識就是通過過程形式來表達的，這些過程凝結(jié)了過去人們完成項目的寶貴經(jīng)驗。通過過程進行經(jīng)驗的傳遞，從而使一個最有效率的方式可以最大可能地被復制，這看起來很簡單的道理卻有其深刻的文化背景。過程的思想起源于西方的近代社會發(fā)展和工業(yè)革命，現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)高度強調(diào)“紀律性”，這種“紀律性”體現(xiàn)為一種“約束”，從小的方面來說就是遵守組織的制度，從大的方面來說就是整個社會遵循“法治”和“契約精神”。整個社會內(nèi)部“人與人

28、的交易”在一種相對可預測的基礎(chǔ)上進行，因為法律和制度制約了那種“圖一己之利而損害他人”的行為，導致其違約的代價很高。這種“可預測的便利”好不好呢？在經(jīng)濟學里有一門分支叫“制度經(jīng)濟學”，其研究的重點恰恰是這種“人與人的交易”。它的基本原理就是：一個社會的運行效率和交易成本相關(guān)。人與人之間的交易成本越低，這個社會的運行效率就越高。例如，我們現(xiàn)在所提倡的誠信其實就是降低人與人之間打交道的成本。當你和一個人做交易或者協(xié)作的時候，如果不信任對方的話，你不得不花費額外的成本去監(jiān)督，而且可能要承擔由于對方不遵守事先的承諾而導致的損失。如果一個社會在交易的時候都面臨著這種情況，就會導致額外的成本，從而產(chǎn)生了低

29、效率。項目管理知識其實就是一系列的繼承了前人經(jīng)驗的項目管理過程。隨著時間的推移，項目管理的知識體系會隨著經(jīng)驗的增加而更新。從1996年到2012年，項目管理知識體系已經(jīng)更新了5次。規(guī)劃風險應(yīng)對風險分析活動的最終目的是幫助我們詳細了解和比較項目所遇到的風險，判斷哪些風險會對項目產(chǎn)生更大的影響。對這些風險可以采取相應(yīng)的活動來避免項目遭受損失。同時這些活動都需要消耗一定的資源和成本，這也就是我們必須為風險排定優(yōu)先級別的原因。我們需要優(yōu)先處理那些高級別的風險，這就是風險的應(yīng)對計劃。應(yīng)對計劃可以從兩個方面著手：在風險發(fā)生之前采取緩解措施，在風險發(fā)生之后應(yīng)急處理。這就好像質(zhì)量管理中的事前處理和事后處理的關(guān)

30、系一樣。在有關(guān)特種任務(wù)的電影中，經(jīng)常可以聽到所謂的“B計劃”，在充滿各種不確定因素的軍事行動當中，制訂風險的應(yīng)對計劃是一個基本而不是可有可無的工作。風險應(yīng)對計劃的內(nèi)容應(yīng)該包括下面的一些因素：風險標識，用于唯一標識風險。風險描述。風險概率和影響。風險責任人及其職責。風險緩解措施，包括規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解或接受。應(yīng)急處理，執(zhí)行應(yīng)急措施所采取的具體行動描述，所需要的預算和資源。（一）風險緩解風險緩解是指在風險發(fā)生之前采取措施來降低風險對項目可能產(chǎn)生的危害和負面的影響。根據(jù)方法和手段的不同，可分為4種不同的應(yīng)對策略：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕和接受。其中接受是指不做任何事前緩解活動，而只是做好事后應(yīng)急處理方案。1、

31、規(guī)避規(guī)避風險不是“躲”著風險，而是通過改變項目范圍或者項目計劃來使項目不再受到風險的負面影響。規(guī)避風險的方法主要用在項目前期，針對初期所遇到的不確定性因素采取措施使之明朗化。例如：項目初期存在需求的不確定性。項目組利用需求挖掘、需求確認等手段逐步清晰化需求。加強前期項目人員技能培訓，避免實施上的操作失誤。盡量采用成熟的方法開發(fā)項目。建立正式而有效的溝通機制和渠道，使信息傳遞順暢、準確。準備好項目后備資源，以備應(yīng)急之需。如果項目需要和分包商合作，盡量避免和不熟悉的分包商合作，對分包商要做嚴格的資格認證。2、轉(zhuǎn)移所謂“轉(zhuǎn)移”，就是把風險遷移給第三方，從而降低風險對項目的影響。這個被轉(zhuǎn)移的風險便能被

32、項目外部的另一個實體所監(jiān)控。需要特別注意的是，轉(zhuǎn)移風險不是簡單地推卸或者轉(zhuǎn)嫁風險。接受風險轉(zhuǎn)移的第三方必須具備降低或者規(guī)避風險的能力，這種轉(zhuǎn)移才有意義，否則這種風險并沒有被真正地消除，而僅僅是從項目組的“視線”里暫時消失。如果第三方同樣不能對該風險進行根除和控制，風險發(fā)生后同樣會對項目造成危害。盡管它不是發(fā)生在項目組內(nèi)部，但只要是項目內(nèi)容的一部分，這個結(jié)果都是負面的。所以在轉(zhuǎn)移風險的時候，大都是指這個風險對本項目組來說是“風險”，但對第三方來說就不是風險，這種情況下的轉(zhuǎn)移才真正有意義。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？因為每個組織都有其最擅長的部分，在其范圍之內(nèi)的任務(wù)風險最低，效率最高，最有優(yōu)勢；而在其

33、范圍之外，則意味著風險較高，并不具有優(yōu)勢。通過把項目中自己不擅長的部分轉(zhuǎn)包給擅長的第三方，風險就可得以化解。轉(zhuǎn)包實際上是最常用的風險轉(zhuǎn)移方式，它通常有以下幾種具體形式：和第三方簽訂合同，由第三方執(zhí)行部分項目內(nèi)容。購買組件，而不是自建。外購服務(wù)。除此之外，也可以采用購買保險的形式，但這只是避免了損失卻無法實現(xiàn)預防。轉(zhuǎn)移風險往往會帶來費用問題，即需要向接受風險的一方支付承擔風險的費用。這類費用包括以下一些方面：履行合同所需的保證金。購買費用。擔保和保證費用。保險費用。其他一些需要支付的費用。3、減輕減輕風險是指想方設(shè)法將風險發(fā)生的概率或者發(fā)生后的影響降低到可以接受的程度。風險減輕計劃包含了提前預防

34、風險以及將影響或結(jié)果降低到可接受等級的行動或工作。盡可能早地采取措施，降低風險發(fā)生的概率或者風險對項目的影響，比在風險發(fā)生后再采取應(yīng)急措施更為有效。風險減輕與風險規(guī)避不同，風險減輕關(guān)注預防和風險最小化，風險規(guī)避則試圖改變項目的范圍，從而移除可能發(fā)生的無法接受的風險。風險減輕也需要一定的費用。相對風險發(fā)生帶來的損失，其需要的費用一般是合算的。風險減輕方法的主要目的是減少風險發(fā)生的概率，一般可以采用的方法如下：采取更簡單的方法。進行更多的試驗或者更充分細致的測試。采用更穩(wěn)定的技術(shù)或者解決方案。挑選更有經(jīng)驗的工程師。盡量考慮更多的冗余度和容災性。（二）應(yīng)急處理雖然我們事前采取了一些風險緩解措施，但仍

35、然無法完全避免風險發(fā)生，而且有一些風險并不能簡單地通過有效預防或調(diào)整措施來解決，此時項目團隊可以簡單地接受風險。無論怎樣，當風險發(fā)生的時候項目都需要開始實施有準備的應(yīng)急處理過程。這種應(yīng)急處理需要事先制訂一個所謂的風險應(yīng)急計劃，以備在風險發(fā)生時使用。該計劃約定當一個預知的風險發(fā)生后，項目該采取怎樣的措施來緊急處理，以最大限度地降低其危害。通常情況下，制訂風險應(yīng)急計劃可以大大減少風險發(fā)生時應(yīng)對風險的費用。由于風險應(yīng)急措施的實施需要各種資源，項目應(yīng)該為應(yīng)急計劃建立“應(yīng)急儲備”。應(yīng)急儲備主要指應(yīng)急情況發(fā)生時需要緊急調(diào)用的各種資源和費用等?？刂骑L險項目的風險特征并不是一成不變的，它可能由于項目采取了相關(guān)

36、的應(yīng)對措施，或者由于項目以外因素的改變發(fā)生變化。這種變化將會改變風險排列的優(yōu)先級順序，一些新的風險可能會出現(xiàn)。這就需要項目必須持續(xù)地關(guān)注這些風險特征的變化，及時調(diào)整相應(yīng)措施，這就是控制風險活動?？刂骑L險活動包括兩部分的活動和功能，分別是“監(jiān)督”和“控制”。風險監(jiān)督活動的主要目的是持續(xù)不斷地評價項目所處的風險狀況。風險監(jiān)督活動的原則是：需要特別關(guān)注那些優(yōu)先級別高的風險，因為它們對項目的影響最大。一個經(jīng)常采用的工具就是“項目十大風險跟蹤表”。所謂“十大風險跟蹤”，就是始終關(guān)注風險值最高的10個風險對這些風險進行全程監(jiān)督和控制。這樣可以集中有限的項目資源，解決項目中最主要的風險，最大限度地降低風險給

37、項目帶來的負面影響。但是不是只關(guān)心前十大風險呢？這只是一個相對的概念，根據(jù)項目的規(guī)模和特征，這個數(shù)值會有所不同。但是帶給人們這樣一個基本概念：不需要為所有的風險分配有限的資源。十大風險跟蹤的具體方法如下：根據(jù)風險識別和分析的結(jié)果，列出風險值最高的10個風險（前面講述的“風險排序表”中的前10個風險）。為每個風險制訂詳細的風險應(yīng)對計劃，其中包括應(yīng)對措施及責任人，并執(zhí)行。跟蹤風險應(yīng)對的執(zhí)行情況，并定期評審和審計計劃的執(zhí)行情況。追蹤風險變化的趨勢，隨時調(diào)整每個風險的風險值，并更新十大風險清單。風險控制活動是指在風險發(fā)生后，根據(jù)風險應(yīng)急計劃來進行相應(yīng)的危機處理過程。風險控制主要包括下面四個方面的內(nèi)容：

38、執(zhí)行某一個應(yīng)急計劃。針對某一個風險，采取糾正措施。選擇備用的方案。重新制訂項目計劃?？刂骑L險的結(jié)果通過“風險狀態(tài)報告”文檔來反映。風險狀態(tài)報告是對風險管理計劃、應(yīng)對計劃的執(zhí)行情況進行定期審計后的主要輸出文檔。這份報告應(yīng)該為每個風險考慮可能的四個風險管理方面的情況：風險被解決，風險應(yīng)對計劃完成，跟蹤結(jié)束。風險管理和應(yīng)對行動與計劃一致，在這種情況下風險管理工作還將繼續(xù)。風險管理和應(yīng)對行動與計劃不一致，在這種情況下應(yīng)該糾正執(zhí)行方法。風險發(fā)生了顯著變化，通常要進行風險再分析和再計劃工作。風險狀態(tài)報告的目的是向項目相關(guān)成員交流和溝通當前風險應(yīng)對的狀態(tài)。它的內(nèi)容包括以下信息：項目名稱。風險描述。風險分類（

39、項目領(lǐng)域）。識別階段的概率、影響和曝光量。當前的概率、影響和曝光量。識別階段的風險等級。當前的風險等級。風險應(yīng)對計劃的完成進度（已完成的工作）。風險應(yīng)對措施的具體描述和工作總結(jié)。風險所有者。風險變化的趨勢。項目實施進度計劃（一）項目進度安排結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設(shè)計4施工圖設(shè)計5項目招標及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運輸8設(shè)備安裝和

40、調(diào)試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會效益和經(jīng)濟效益，應(yīng)盡快委托有資質(zhì)的設(shè)計單位進行工程設(shè)計并落實建設(shè)資金，同時，要積極做好設(shè)備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產(chǎn)后達到預期效益，應(yīng)科學合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓工作。經(jīng)濟收益分析（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎(chǔ)，項目運營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價格變化，同時，假設(shè)當年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當年產(chǎn)品銷售量。（二）項目計算期及達產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設(shè)及運營情況，本期項目計算期為10

41、年，其中建設(shè)期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達產(chǎn)年預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入19000.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入11400.0014250.0015200.0019000.002增值稅406.92533.91576.24745.562.1銷項稅1482.001852.501976.002470.002.2進項稅1075.081318.591399.761724.443稅金及附

42、加48.8364.0769.1589.473.1城建稅28.4837.3740.3452.193.2教育費附加12.2116.0217.2922.373.3地方教育附加8.1410.6811.5214.91（二）達產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年應(yīng)繳納增值稅計算如下：達產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=745.56萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期

43、項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務(wù)測算，當項目達到正常生產(chǎn)年份時，按達產(chǎn)年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費用15305.32萬元，其中：可變成本13141.82萬元，固定成本2163.50萬元。達產(chǎn)年項目經(jīng)營成本14826.05萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費7492.549365.679990.0512487.562工資及福利費654.26654.26654.26654.263修理費157.72157.72157.72157.724其他費用1526.5

44、11526.511526.511526.514.1其他制造費用104.03104.03104.03104.034.2其他管理費用110.19110.19110.19110.194.3其他營業(yè)費用1312.291312.291312.291312.295經(jīng)營成本9831.0311704.1612328.5414826.056折舊費328.39328.39328.39328.397攤銷費9.469.469.469.468利息支出141.42141.42141.42141.429總成本費用10310.3012183.4312807.8115305.329.1其中：固定成本2163.502163.50

45、2163.502163.509.2可變成本8146.8010019.9310644.3113141.82（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設(shè)稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期項目達產(chǎn)年應(yīng)納稅金及附加89.47萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=3605.21（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定本期項目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，達產(chǎn)年應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=3605.2125.00%=901.30（萬元）。（六）利潤及利潤分配該

46、項目達產(chǎn)年可實現(xiàn)利潤總額3605.21萬元，繳納企業(yè)所得稅901.30萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所得稅=3605.21-901.30=2703.91（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入11400.0014250.0015200.0019000.002稅金及附加48.8364.0769.1589.473總成本費用10310.3012183.4312807.8115305.324利潤總額1040.872002.502323.043605.215應(yīng)納所得稅額1040.872002.502323.043605.216所得稅2

47、60.22500.63580.76901.307凈利潤780.651501.871742.282703.918期初未分配利潤0.00702.591984.013353.669可供分配的利潤780.652204.453726.296057.5710法定盈余公積金78.06220.45372.63605.7611可供分配的利潤702.591984.013353.665451.8112未分配利潤702.591984.013353.665451.8113息稅前利潤1442.512644.553045.224647.93（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期

48、內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，本期項目財務(wù)內(nèi)部收益率為：財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=24.92%。本期項目投資財務(wù)內(nèi)部收益率24.92%，高于行業(yè)基準內(nèi)部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=4882.08（萬元）。以上計算結(jié)果表明，財務(wù)凈現(xiàn)值4882.08萬元（大于0），說明本期項目具有較強的盈利能力，在財務(wù)上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當年凈現(xiàn)金流量，本期項目投資回收期：投資回收期（Pt）=5.23年。本期項目全部投資回收期5.23年，要