新華信《企業(yè)在銷售和銷售管理中面臨的主要問題》

1、.：.；企業(yè)在銷售和銷售管理中面臨的主要問題張烜搏營銷和銷售是一種可以為企業(yè)帶來更多利潤的直銷方式。為什么這么講？先來看看目前國內(nèi)企業(yè)在銷售中普遍存在的問題。為了便于闡明，他們預(yù)備了一個(gè)案例，結(jié)合案例來闡明需求闡明的是，下面案例中的A公司是一家規(guī)模不大的效力性企業(yè)，但本案例所提示的問題卻是國內(nèi)很多企業(yè)都會面臨的，具有很強(qiáng)的代表性。A公司是一家財(cái)務(wù)咨詢公司，主要業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)咨詢，主要客戶是在華投資的三資企業(yè)。財(cái)務(wù)咨詢在國外已比較成熟，但在國內(nèi)還是比較新的行業(yè)，在前幾年還不為多數(shù)企業(yè)所熟習(xí)和了解，這個(gè)行業(yè)正處于導(dǎo)入期，需求不斷培育客戶。在這樣的背景下，A公司將目的客戶定位于在華投資的三資企業(yè)，這些企

2、業(yè)更易接受這個(gè)業(yè)務(wù)。而且從業(yè)務(wù)開展的客戶來看，這個(gè)定位沒有錯(cuò)。不過，對于這些在華投資的三資企業(yè)來講，也還是很有多企業(yè)并不太了解和認(rèn)同這一效力，也就是說，財(cái)務(wù)咨詢效力對他們而言也是一項(xiàng)新的效力，要了解和接受這個(gè)效力還需求時(shí)間。年，A公司一共有多名員工，其中銷售顧問名，客戶效力人員名，行政和財(cái)務(wù)人員名，其他是咨詢顧問。年以前，A公司業(yè)務(wù)的開展是采用傳統(tǒng)的直銷方式，主要由公司的財(cái)務(wù)顧問去訪問客戶。公司銷售組織構(gòu)造如以下圖：A公司的銷售組織構(gòu)造圖年以前注：以上人員名字僅為闡明方便而假設(shè)，如有一樣，敬請?bào)w諒。李山是一名閱歷豐富的銷售人員，在公司里已超越三年，并且在進(jìn)入A公司之前，就在A公司的一個(gè)競爭對手

3、那里從事過兩年的銷售任務(wù)。他在行業(yè)內(nèi)的閱歷和客戶積累，使他不斷是A公司的最正確銷售人員，他的個(gè)人業(yè)績已占到公司的業(yè)績，擁有公司最重要的客戶，在客戶數(shù)量上也超越了公司一切客戶的以上數(shù)字僅為約數(shù)，也就是說，李山的業(yè)績好壞對公司業(yè)績影響很大。趙海大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入了A公司，在A公司從事銷售已超越年，目前來講，業(yè)績還算穩(wěn)定，他的業(yè)績占公司總業(yè)績的左右。劉梅、孫健進(jìn)入公司已超越了個(gè)月，但業(yè)績卻不甚理想，兩人業(yè)績總和占公司業(yè)績左右。四個(gè)銷售人員的客戶分配主要按行業(yè)來分，但由于李山和趙海已開發(fā)了大部分的有明確需求的客戶也就是那些如今就需求財(cái)務(wù)咨詢的客戶，對于劉梅和孫健來講一個(gè)最大的挑戰(zhàn)就是去開發(fā)新客戶。最近，

4、總經(jīng)理張河和銷售經(jīng)理王達(dá)感到銷售上有些問題，四個(gè)銷售人員好似士氣都不很高，而銷售業(yè)績也止步不前。同時(shí)，客戶的埋怨也在不斷增多，以為沒有遭到好的待遇。在這種情況下，總經(jīng)理張河覺得有必要對銷售進(jìn)展改革，但如何進(jìn)展，并沒有一個(gè)清楚的概念。于是，他和他們討論如何進(jìn)展銷售體系的改革，以提高銷售效率。他們對公司業(yè)務(wù)進(jìn)展了詳細(xì)了解，并進(jìn)展了初步訪談，結(jié)果請看下面表格： 銷售人員反響的問題李山 客戶太多了，要跟進(jìn)重點(diǎn)客戶，有時(shí)顧不了小客戶，結(jié)果有些小客戶就給丟掉了。但由于客戶太多，使得他的時(shí)間不能完全放在大客戶的銷售和效力上，結(jié)果大客戶的開發(fā)也不盡如人意 另外，還有很多銷售文書性的任務(wù)要做，這占用他很多珍貴的

5、開發(fā)客戶的時(shí)間，使他時(shí)間不能進(jìn)展最有效的分配 如今的任務(wù)對他已完全沒有挑戰(zhàn)性，任務(wù)成就感不強(qiáng)的趙海 本人在銷售方面相對來講已比較成熟，對于大部分客戶都能獨(dú)擋一面，但分配給本人的客戶量少，這樣平常培育客戶的時(shí)間較多，需求做很多的Outbound Call來挑選客戶，這并沒有將他的專長發(fā)揚(yáng)出來，由于他的專長是與客戶面對面的溝通 目前有明確需求的客戶數(shù)量少，這也影響業(yè)績 同時(shí)，由于業(yè)績緣由，對其自自信心也有些影響劉梅和孫健 財(cái)務(wù)咨詢是很專業(yè)的效力，他們的知識程度和業(yè)務(wù)才干需求大幅度的提高 對于一些本人范圍內(nèi)的大客戶，由于才干不夠，沒法完成銷售。同時(shí)，對客戶提出來的問題本人沒法回答，從某種意義上損傷了

6、本人的自尊心，同時(shí)，也影響了客戶對A公司的看法 來公司個(gè)多月了，業(yè)績不好，平常好似時(shí)間安排都不豐滿，這種現(xiàn)狀對自自信心打擊很大，已產(chǎn)生分開的想法 孫梅尤其提到她個(gè)人性格不太適宜做這份任務(wù)，她更適宜做些效力類任務(wù) 公司也沒有一個(gè)完好的數(shù)據(jù)庫，客戶資源不能共享 培訓(xùn)不到位，所給的銷售培訓(xùn)特別少張河和王達(dá) 銷售本錢太高，四個(gè)銷售人員總是出差，差旅費(fèi)是一個(gè)很大的開支 銷售人員工資也是一項(xiàng)大的支出 銷售效率不太高，平均一個(gè)銷售人員一周才干見到個(gè)客戶 銷售人員離任率高，銷售隊(duì)伍不斷不太穩(wěn)定 銷售人員管理難度大經(jīng)過初步了解，他們以為A公司主要存在以下問題：公司業(yè)績主要李山，而且客戶資源也主要由李山掌握，這對

7、A公司來講具有很大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，由于李山一旦離任，對公司業(yè)績將產(chǎn)生大的影響；而且，假設(shè)李山去了競爭對手公司，那對A公司而言影響更大； 無論是銷售人員資源，還是客戶資源都沒有進(jìn)展有效的分配，沒有最大化利用現(xiàn)有資源，沒有更好地分配和運(yùn)用各種資源，其實(shí)就添加了本錢。從人力資源上來講，李山和趙海是成熟的銷售人員，而且他們也有才干去銷售，他們的時(shí)間應(yīng)更多地運(yùn)用在與有效需求的客戶的交流和溝通上，而不是放在去漸漸培育客戶，況且李山和趙海的工資要比劉梅和孫健高很多，假設(shè)換算成時(shí)間工資的話，李山和劉海的時(shí)間工資浪費(fèi)得也多。另外，從客戶資源上也沒有很好分配。A公司現(xiàn)有銷售人員實(shí)踐上處在三個(gè)不同的層面上，李山可以講已

8、成了這個(gè)行業(yè)的銷售顧問，趙海是資深銷售代表相對而言，而劉梅和孫健實(shí)踐是銷售實(shí)習(xí)生，就劉梅和孫健而言，他們?nèi)缃襁€沒有才干單獨(dú)進(jìn)展財(cái)務(wù)咨詢的銷售，但他們卻在做這個(gè)任務(wù)，結(jié)果是不僅在客戶那里不能構(gòu)成對A公司的良好的印象，同時(shí)也會使銷售人員有時(shí)會感到為難，如客戶提出一個(gè)能夠很簡單，但他們卻不能回答的問題，這對他們自自信心會是一種打擊； 銷售培訓(xùn)不到位，至使劉梅和孫健不能很快順應(yīng)崗位，構(gòu)成惡性循環(huán)； 銷售效率低下，一人一周平均見個(gè)客戶，而且還不是明確需求的客戶，所浪費(fèi)的時(shí)機(jī)本錢也較大由于他每見一個(gè)暫時(shí)還沒有明確需求的客戶，他就失去一個(gè)去見有明確需求的客戶的時(shí)機(jī)；經(jīng)過上面這些問題的總結(jié)，他們再結(jié)合其他企業(yè)

9、的實(shí)踐情況，就目前中國企業(yè)在銷售過程中所面臨的與銷售相關(guān)的問題做一總結(jié)：沒有本人的客戶數(shù)據(jù)庫，增大了風(fēng)險(xiǎn)，也不利于對客戶需求進(jìn)展分析； 各種資源沒有有效整合，包括銷售資源和客戶資源； 銷售效率低，時(shí)機(jī)本錢大； 銷售培訓(xùn)不被注重，銷售人員整體程度有待提高； 成熟的銷售人員并不太好找，即使找到，本錢也比較高； 銷售人員較高的流動率，不利于業(yè)務(wù)和客戶關(guān)系的穩(wěn)定。運(yùn)用銷售可以處理這些問題根據(jù)上述問題，他們建議張河引入銷售體系，并建立客戶數(shù)據(jù)庫。新的銷售體系的組織如下圖： 這個(gè)組織架構(gòu)圖看上去與原來的相差不大，但任務(wù)本質(zhì)發(fā)生了很大的變化 。大客戶部的重點(diǎn)任務(wù)將放在大客戶當(dāng)然，不同公司對大客戶的定義是不同

10、的的開發(fā)上去，也就是開發(fā)新的大客戶，當(dāng)然也維護(hù)一部分大客戶；而中小客戶就交給劉梅和孫健來處置，思索到劉梅更適宜辦公室銷售任務(wù)，所以，劉梅已變?yōu)榧兇獾匿N售人員，而孫健除了大部分的銷售任務(wù)以外，也擔(dān)任與一些新的中小客戶面談，這也為孫健日后承當(dāng)更大的責(zé)任打下了根底。經(jīng)過以上調(diào)整，進(jìn)入后，公司業(yè)績有了的增長，銷售人員都覺得本人的專長得到了發(fā)揚(yáng)，任務(wù)也有了成就感，隊(duì)伍凝聚力也大大加強(qiáng)，也更加穩(wěn)定，最為重要的是銷售本錢在降低，由于銷售不僅提高了效率，節(jié)省了時(shí)間，也降低了本錢。同時(shí)，公司建立了本人的客戶營銷數(shù)據(jù)庫，一切與客戶往來的信息和記錄都由銷售人員錄入電腦中，以便于保管。這從某種意義上講，也加強(qiáng)了公司業(yè)

11、務(wù)長期的穩(wěn)定性。本文節(jié)選自“新華信管理叢書之，人民郵電年月出版，概略請查詢新華信網(wǎng)站或與新華信圖書出版部聯(lián)絡(luò)麒麟汽車公司優(yōu)化營銷戰(zhàn)略咨詢案例李雪背景陳說麒麟汽車成立以來，產(chǎn)品銷量增長近倍，銷售額增長近倍。但是，麒麟汽車的指點(diǎn)層關(guān)注的卻是硬幣的另一面：伴隨產(chǎn)品銷量和銷售額的大幅增長，公司對營銷的管理必然產(chǎn)生新的要求；人員之間的協(xié)調(diào)和管理任務(wù)加大，但組織構(gòu)造和管理方式并沒有大的變革。如何在確?？焖僭鲩L的同時(shí)做到穩(wěn)步開展呢？麒麟汽車在企業(yè)效益正好、開展趨勢正猛的時(shí)候，抱著有病治病、無病強(qiáng)身的心態(tài)，找到了新華信管理顧問公司。問題診斷顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)入企業(yè)的第一項(xiàng)任務(wù)，就是總結(jié)麒麟公司的勝利閱歷，將其歸納為六

12、大中心優(yōu)勢：一、快速的市場反響；二、把以客戶為導(dǎo)向落到實(shí)處；三、視高素質(zhì)的員工為企業(yè)的中心競爭力；四、同等檔次比價(jià)錢，同等價(jià)錢比性能；五、品牌號召力；六、按單消費(fèi)、現(xiàn)款結(jié)算的良性運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制?？偟膩碚f，機(jī)制和員工是麒麟汽車前期開展獲得勝利的關(guān)鍵。在這個(gè)營銷管理咨詢工程中，顧問團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)就是在充分保管這些優(yōu)良傳統(tǒng)的根底上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。從麒麟公司營銷現(xiàn)狀來看，問題主要與四個(gè)方面有關(guān)：銷售人員管理、經(jīng)銷商管理、信息溝通、營銷戰(zhàn)略。第一，與銷售人員管理相關(guān)的問題。麒麟公司總部賦予前端銷售人員較大的銷售決策權(quán)益，有利于提高決策速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷售人員分開，會對麒麟

13、公司的銷售產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。此前，麒麟公司對銷售人員的鼓勵(lì)方式主要依托高薪，缺乏其他有效的鼓勵(lì)方式，結(jié)果導(dǎo)致銷售人員普遍缺乏對企業(yè)的歸屬感。而且，銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精神放在對區(qū)域市場的調(diào)查研討上。因此，總部對市場購買力情況和競爭情報(bào)等反響不甚了解。另一方面，公司對銷售人員的管理又顯得過于粗放。以確定某銷售人員第二年義務(wù)額為例：目前麒麟公司業(yè)務(wù)員的銷售義務(wù)額主要靠本人與上級雙方溝通、協(xié)商確定的。這里，人為要素明顯過大，缺乏定量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)支持。對于銷售人員管理的問題，顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速生長和員工高薪掩蓋了許多管理問題。公司應(yīng)該從依托人員和關(guān)系逐漸向依托制度和體系轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)

14、從人治管理方式向制度管理方式轉(zhuǎn)變。第二，與經(jīng)銷商管理相關(guān)的問題。麒麟公司正處于從直銷向分銷的轉(zhuǎn)型過程中，目前，公司主要采取總經(jīng)銷制銷售方式。這種銷售方式的特點(diǎn)是：各省或地域設(shè)立一級總經(jīng)銷，再在各市縣級城市設(shè)立二級經(jīng)銷機(jī)構(gòu)，其他運(yùn)營該公司產(chǎn)品的企業(yè)就是普通經(jīng)銷商。麒麟公司對這三個(gè)層次的經(jīng)銷商實(shí)行不同的經(jīng)銷政策，但只對一級經(jīng)銷商進(jìn)展管理?？偨?jīng)銷制方式的優(yōu)點(diǎn)在于：一級經(jīng)銷商實(shí)踐充任了管理所轄區(qū)域經(jīng)銷商的任務(wù)，從而降低了麒麟公司的管理任務(wù)量。由于他們對當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r比較了解，并且掌握一定的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢可以得到充分利用。不過這種經(jīng)銷方式的缺陷也很明顯：企業(yè)對終端經(jīng)銷商的管理與控制才干比較弱，終端

15、市場容易失控；企業(yè)對經(jīng)銷商的政策普通很難真正落實(shí)到終端經(jīng)銷商，同時(shí)對終端經(jīng)銷商的扶持才干比較弱，不利于調(diào)動終端經(jīng)銷商的積極性；隨著一級經(jīng)銷商實(shí)力的強(qiáng)大，由于掌握該地域的銷售網(wǎng)絡(luò)，容易對麒麟公司的利益產(chǎn)生要挾，呵斥客大欺主的情況比如，經(jīng)銷商為了銷售的靈敏性，很能夠把客戶的潛在需求當(dāng)成實(shí)踐需求報(bào)給麒麟總部，這樣就產(chǎn)生了一部分虛擬定單。一旦這樣的虛擬無法實(shí)現(xiàn)，就會給麒麟公司帶來極大的庫存壓力。對經(jīng)銷商管理這一環(huán)節(jié)的問題，顧問團(tuán)隊(duì)建議采取渠道整合的方法。麒麟公司應(yīng)該建立對經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的制度化管理體系，和經(jīng)銷商的關(guān)系應(yīng)盡快從銷售代理式向協(xié)作同伴式轉(zhuǎn)變。第三，與信息溝通與反響相關(guān)的問題。信息溝通已成為制約麒

16、麟公司更上一層樓的瓶頸。由于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通以及企業(yè)與經(jīng)銷商、特約效力站之間的溝通不暢，導(dǎo)致員工任務(wù)效率降低；由于沒有相對準(zhǔn)確的市場銷售預(yù)測，無法為制定采購方案提供有效的信息支持；由于終端客戶信息的搜集制度不夠完善，公司無法對客戶實(shí)行一致管理，致使客戶信息無法有效利用比如，銷售人員、經(jīng)銷商與市場方案部、消費(fèi)部門之間的信息不能有效共享，導(dǎo)致大量合同的交貨期延遲和廠內(nèi)廢品車庫存增多。一方面，麒麟公司有將近一半的合同由于不能按期交貨而呵斥用戶極大的不滿，另一方面，由于無法核實(shí)訂單的真實(shí)性，呵斥公司庫存增大。因此，顧問團(tuán)隊(duì)以為，麒麟公司現(xiàn)有的信息溝通方式正在妨礙公司的開展。營銷體系的信息化建立刻不容

17、緩。第四，與營銷戰(zhàn)略相關(guān)的問題。麒麟公司有一個(gè)特點(diǎn)，就是每個(gè)部門一概不設(shè)副職。扁平化的管理方式極大的加快了處置問題的速度，但是隨著公司的進(jìn)一步開展，對人員的才干要求自然水漲船高。在公司內(nèi)部，銷售部和售后效力部是兩個(gè)相互獨(dú)立的部門，兩部門的協(xié)調(diào)和溝通變成了外部溝通。這樣不但不利于彼此之間的信息傳送，也不利于所管理的經(jīng)銷商與當(dāng)?shù)匦Яφ镜臏贤?。另外，效力認(rèn)識本應(yīng)貫穿于從定單到提車的全程，但是售后效力部主要行使售后效力的職能，無法到達(dá)售前、售中、售后全線一體的效力。又如,由于無法提供快速準(zhǔn)確的市場預(yù)測信息，內(nèi)部也沒有構(gòu)成相應(yīng)的預(yù)測機(jī)制，顯然無法滿足按單消費(fèi)、現(xiàn)款結(jié)算這種運(yùn)營方式的要求，麒麟公司按單制造

18、的難度必然加大。對于營銷戰(zhàn)略方面的診斷，咨詢小組得出的結(jié)論是：麒麟公司未來應(yīng)該確定以客戶的忠實(shí)度和稱心度為本人的優(yōu)勢所在，合并銷售部和售后效力部，并經(jīng)過加強(qiáng)本身調(diào)研的才干，根據(jù)不同地域的消費(fèi)特點(diǎn)，開發(fā)和銷售適宜區(qū)域市場的汽車產(chǎn)品。問題分析歸納起來，顧問團(tuán)隊(duì)共發(fā)現(xiàn)麒麟公司現(xiàn)存和潛在的個(gè)問題，并將一切的問題按照四個(gè)象限分類如以下圖：企業(yè)開展過程中出現(xiàn)的問題簡稱開展、企業(yè)固有的問題簡稱固有、與制度有關(guān)的問題簡稱制度、與執(zhí)行有關(guān)的問題簡稱執(zhí)行。顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的問題主要集中在開展區(qū)域，這闡明企業(yè)管理改良的速度落后于企業(yè)前進(jìn)的步伐。至此，顧問團(tuán)隊(duì)已初步完成了對麒麟公司營銷系統(tǒng)的診斷分析任務(wù)。經(jīng)過第一階段的調(diào)查，顧問團(tuán)隊(duì)明確了構(gòu)建麒麟公司快速生長和長久開展的三大中心體系：快速準(zhǔn)確的市場研討