長江航運集團業(yè)績考核的回顧與思考

1、.：.；長江航運集團業(yè)績考核的回想與思索實際回想、根本情況一是加強了組織指點。長航集團的業(yè)績考核是在“九五期總經(jīng)理任期目的責(zé)任制的根底上改革開展而來。進入“十五期，集團非常注重運營業(yè)績考核任務(wù)，設(shè)立了集團總公司績效考核監(jiān)控任務(wù)小組，成立了經(jīng)濟監(jiān)視部，下設(shè)績效考核處，為運營業(yè)績考核任務(wù)的歸口管理部門。長航集團運營業(yè)績考核在總經(jīng)理指點下詳細實施，任務(wù)小組由經(jīng)濟監(jiān)視部牽頭，財務(wù)部、人力資源部、平安消費部、開展方案部、組干部為成員單位,擔(dān)任按目的歸口管理，對集團所屬企業(yè)年度、任期考核目的進展測算、審議、下達、跟蹤、分析、考核和兌現(xiàn)。二是完善了考核方法。經(jīng)過對“九五期總經(jīng)理任期目的責(zé)任制閱歷的總結(jié)，針對

2、集團效益年年虧損的實踐情況，在深化調(diào)查研討的根底上，調(diào)整了考核導(dǎo)向，改革了考核方式，精簡了考核目的，重新制定實施了集團子公司事業(yè)部、科教衛(wèi)單位、集團指點班子和總部機關(guān)等四個業(yè)績考核方法，考核覆蓋了集團所屬全部單位，初步構(gòu)成了集團業(yè)績考核目的體系。考核目的由過去的大類個簡化為大類個。第一類是效益目的，選擇了利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、本錢費用利潤率、收入增長率等四個目的。第二類是資金上繳目的。第三類是平安目的，選擇了艱苦平安責(zé)任事故和海損總金額目的。在KPI的選擇上，主要突出了經(jīng)濟效益和可繼續(xù)開展。三是加大了鼓勵力度。明確了考核目的與子公司工資總額和效益工資、與指點班子成員收入和職務(wù)任免實行復(fù)合掛鉤

3、，并對子公司指點班子實行風(fēng)險抵押制度。對指點班子的考核：對全面完成考核目的的子公司，風(fēng)險抵押金全額返還；對未完成考核目的的子公司，風(fēng)險抵押金按沒有完成考核目的所占比例扣減；對超額完成利潤并完成資金上繳目的子公司的指點班子，按超額完成利潤目的的規(guī)定比例進展提成。盈利子公司按超利潤目的部分的%，虧損企業(yè)按減虧額的%，扭虧為盈企業(yè)按扭虧部分的%，盈利部分的%計算，作為效益年薪規(guī)范獎勵黨政一把手，副職按正職的%進展獎勵。對子公司的考核：將與工資總額掛鉤的比例由%提高到%，年終凡完成考核目的的子公司，按完成目的所占比例計提%的工資基數(shù)；對未完成考核目的的子公司按沒有完成目的所占比例相應(yīng)扣減工資總額；對超

4、額完成利潤目的且完成資金上繳目的的子公司，盈利子公司按超利潤目的的%，虧損子公司按減虧額的%提取效益工資，但最高不超越工資總額的%。 四是加強了考核管理。集團總公司根據(jù)總體開展戰(zhàn)略、五年規(guī)劃的總體要求和市場開展情況，編制出年度運營目的預(yù)算方案，經(jīng)自我加壓和縱橫分解，構(gòu)成集團總公司和各子公司年度業(yè)績考核目的，并以文件方式下達，各子公司執(zhí)行。同時，還制定了考核任務(wù)流程。集團業(yè)績考核任務(wù)小組結(jié)合月度、季度、年度經(jīng)濟活動分析，嚴(yán)厲按照月度跟蹤、季度考核、年終兌現(xiàn)的考核程序進展動態(tài)考核，每年還對考核目的的完成情況進展審計確認(rèn)，確保了集團年度運營目的的全面完成。、實施效果年年，他們按照考核方法規(guī)定對個子公

5、司進展了嚴(yán)厲考核兌現(xiàn)，絕大多數(shù)子公司均完成或超額完成了考核目的。實際證明，權(quán)威公正的考核組織，簡約配套的考核目的，相對客觀的規(guī)范標(biāo)尺度，公開通確的考核程序，獎懲清楚的考核兌現(xiàn)，根本順應(yīng)長航集團管理體制和構(gòu)造調(diào)整不斷前進的客觀要求，對集團的運營管理起到了積極的促進作用。思想觀念得到轉(zhuǎn)變。新的考核制度把業(yè)績作為兌現(xiàn)運營者收入和添加職工效益工資的主要根據(jù)，壓力和動力并存。在考核制度約束下，運營者的戰(zhàn)略觀念、市場觀念、效益觀念、本錢觀念和開展觀念明顯加強，高度注重對市場的開發(fā)研討和客戶關(guān)系的處置，由過去盲目追求產(chǎn)量、爭投資轉(zhuǎn)到爭效益、保平安、降本錢上來。爭市場，練內(nèi)功，謀開展的動力明顯加強。做優(yōu)效率，

6、做大效益，做強企業(yè)曾經(jīng)成為各級運營者的普遍共識和主要理念。企業(yè)管理得到加強?！熬盼迤跒轫槕?yīng)市場，長航集團狠抓了內(nèi)部構(gòu)造的戰(zhàn)略性調(diào)整：即退出了長江中下游普通客運運營，實施了干散貨運輸構(gòu)造調(diào)整，加快了南京油運向海上運輸轉(zhuǎn)移的步伐，推進了船舶工業(yè)“四一致管理，實現(xiàn)了水上燃油貿(mào)易的合資聯(lián)營。為穩(wěn)定改革調(diào)整成果，集團對內(nèi)部管理制度進展了大規(guī)模的修訂和補充，重點強化了開展戰(zhàn)略管理、投資決策管理、財務(wù)資金管理、有效本錢管理、企業(yè)信息化管理、人力資源管理、平安消費管理、運營風(fēng)險管理和業(yè)績考核管理。經(jīng)過夯實根底管理和創(chuàng)新管理手段，企業(yè)綜合管理程度明顯提升。運營積極性得到激發(fā)。業(yè)績考核由以行政命令為主轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟手

7、段為主，由弱鼓勵軟約束轉(zhuǎn)到重鼓勵硬約束，由注重短期效益轉(zhuǎn)到注重長久目的與短期效益相結(jié)合，由過場考核綜合平衡轉(zhuǎn)到跟蹤監(jiān)控規(guī)范考核和獎懲清楚嚴(yán)厲兌現(xiàn)。經(jīng)過工資約束，較好地處理了過去盲目添加工資本錢的問題，職工也認(rèn)識到工資與效益的同步關(guān)系，同時也調(diào)動了各級運營者找市場、創(chuàng)效益的積極性和自動性，促進了集團經(jīng)濟的穩(wěn)定開展。經(jīng)濟效益顯著提高。近年來，集團各產(chǎn)業(yè)主要經(jīng)濟目的實現(xiàn)了明顯增長，“十五期第一年實現(xiàn)了大幅減虧，第二年實現(xiàn)了扭虧為盈，第三年堅持盈利，年盈利又有大幅添加，并有望提早一年實現(xiàn)“十五戰(zhàn)略開展目的。、主要問題實現(xiàn)科學(xué)的業(yè)績考核對企業(yè)來說永遠是個新課題。長航集團的業(yè)績考核任務(wù)雖獲得長足進展，但依

8、然處在績效管理的初級階段，還存在一些問題，應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略開展需求，進展不斷探求、完善和創(chuàng)新。一是缺乏戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思索。業(yè)績考核是一項系統(tǒng)工程，需求多個部門協(xié)作互動才干完成。其根本要求是既要貫徹落實國資委業(yè)績考核的普通任務(wù)要求，自創(chuàng)先進的管理方法，與市場接軌，與國際慣例靠攏，又要兼顧企業(yè)管理程度、產(chǎn)業(yè)差別、現(xiàn)實條件和個性特點；既要立足當(dāng)前，兼顧長久，又要科學(xué)規(guī)范，簡化適用；既要責(zé)權(quán)益相一致，鼓勵約束相結(jié)合，又要統(tǒng)攬全局，任務(wù)細致。因此，要從實踐出發(fā)，對業(yè)績考核制度、導(dǎo)向、方式、內(nèi)容、重點和獎懲等，進展戰(zhàn)略性的系統(tǒng)研討、超前謀劃和技術(shù)研討，以堅持考核任務(wù)的超前性和與時俱進的擴展性。從現(xiàn)實

9、看，他們的業(yè)績考核任務(wù)還存在很大差距。二是準(zhǔn)確確定目的值有難度?？己四康闹抵饕鶕?jù)的是國家產(chǎn)業(yè)政策的變化、企業(yè)上年度目的的完成實績和對今后的市場預(yù)測來綜合確定的。受市場變化的不確定要素和難以預(yù)料的突發(fā)要素的影響，年度考核目的實踐完成值容易出現(xiàn)超出或低于預(yù)算目的正常范圍的偏向。有些公司的運營雖竭盡全力，實現(xiàn)大幅減虧，但考核不達標(biāo)，結(jié)果不理想，仍遭到懲罰，影響了積極性。三是運營難度未表達。由于各企業(yè)的開展根底不同，根底較差的企業(yè)因“出身不好，底子薄，困難大，負(fù)擔(dān)重，效益低，整體大幅減虧或?qū)崿F(xiàn)扭虧為盈壓力大，為自我加壓，往往年度考核目的定得較高，即使付出了很多艱苦，運營管理也獲得了較大提高，但目的仍

10、未完成；而那些開展根底好，企業(yè)在行業(yè)中處于前列的企業(yè)，即使比較平庸，沒有什么付出，但有個好“出身，也能隨便完成考核目的。四是運營信息不對稱。由于各子公司都擁有一定程度的運營自主權(quán)，集團考核小組的跟蹤監(jiān)控是以財務(wù)快報為主要根據(jù)的，而修飾后自報的快報數(shù)據(jù)往往與年終的決算數(shù)據(jù)會發(fā)生較大差距；財務(wù)和運營管理系統(tǒng)的信息化建立沒有到位，會計監(jiān)視又比較薄弱，大量的財務(wù)和運營信息沉沒在子公司，集團考核小組不擁有完全的運營過程信息，外部環(huán)境一旦發(fā)生較大變化，企業(yè)存積的問題就會集中暴顯露來，使監(jiān)控任務(wù)墮入被動。五是薪酬分配不規(guī)范。企業(yè)擔(dān)任人年薪制試而不推，薪酬規(guī)范不一致，鼓勵缺乏；企業(yè)擔(dān)任人薪酬收入分配未與職工工

11、資發(fā)放分開，并未實行集中一致管理；攀比嚴(yán)重，有的企業(yè)虧損添加，但分配程度卻在不斷提高；企業(yè)擔(dān)任人的選聘和職務(wù)消費未實現(xiàn)市場化；績效薪酬的管理不規(guī)范等等。這些缺乏，需求在業(yè)績考核制度的配套完善過程中加以抑制。、情勢要求國資委的成立和出臺后，標(biāo)志著國有資產(chǎn)管理體制改革進入了本質(zhì)性的實施階段，運營業(yè)績考核實現(xiàn)了由各自為政向一致規(guī)范的歷史性轉(zhuǎn)變。指出：“該當(dāng)建立企業(yè)擔(dān)任人運營業(yè)績考核制度，與其任命的企業(yè)擔(dān)任人簽署業(yè)績合同，根據(jù)業(yè)績合同對企業(yè)擔(dān)任人進展年度考核和任期考核。十六屆三中全會強調(diào)，要“建立健全國有資產(chǎn)管理和監(jiān)視體制，建立國有資本運營預(yù)算制度和企業(yè)運營業(yè)績考核體系。國資委為貫徹和十六屆三中全會精

12、神，召開了中央企業(yè)運營業(yè)績考核任務(wù)會議，頒發(fā)了，簽署了中央企業(yè)擔(dān)任人運營業(yè)績書，并對中央企業(yè)業(yè)績考核目的和任務(wù)完成情況進展定期通報，同時，對加強和做好業(yè)績考核進展了明確的任務(wù)部署。國資委指點要求：“業(yè)績考核任務(wù)要在全面推開，逐漸完善上下功夫，使其成為中央企業(yè)強化企業(yè)管理，規(guī)范法人治理構(gòu)造，提升戰(zhàn)略規(guī)劃程度的重要推進力量，成為建立和健全國有資產(chǎn)管理體系的一個重要組成部分。因此，在國資委考核方法框架的指點下，加強長航集團業(yè)績考核的戰(zhàn)略研討，是集團建立科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部管理制度、推進管理創(chuàng)新、優(yōu)化經(jīng)濟運轉(zhuǎn)質(zhì)量的現(xiàn)實需求，也是順應(yīng)全球經(jīng)濟一體化步伐，順應(yīng)國際競爭需求的戰(zhàn)略要求。戰(zhàn)略思索、指點思想經(jīng)過建立和

13、完善科學(xué)合理的國有資產(chǎn)運營業(yè)績考核體系，促進長航集團由運營者角度管理向由出資人角度管理轉(zhuǎn)變；由單純年度目的考核向由年度與任期目的復(fù)合考核轉(zhuǎn)變；由考核目的與工資基數(shù)掛鉤的傳統(tǒng)方式向考核目的與人工本錢總額掛鉤的現(xiàn)代方式轉(zhuǎn)變；由以目的管理為重點的業(yè)績考核向由價值管理為重點的業(yè)績考核轉(zhuǎn)變，促進管理創(chuàng)新。、根本原那么戰(zhàn)略導(dǎo)向原那么。以開展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，全面預(yù)算為根底，可繼續(xù)開展為主線，不斷順應(yīng)集團管理體制和總戰(zhàn)略開展的客觀要求，正確引導(dǎo)企業(yè)的運營行為，推進企業(yè)走效益型、內(nèi)涵式的開展道路，提高管理程度，加強企業(yè)競爭力。規(guī)范考核原那么。按照國資委關(guān)于國有資本“運營收益最大化、運營效率最優(yōu)化和保值增值的要求，堅

14、持長期與短期和共性與個性相結(jié)合，科學(xué)設(shè)置和簡化考核目的，規(guī)范考核程序，實現(xiàn)業(yè)績考核的制度化。強化鼓勵原那么。針對企業(yè)的規(guī)模、難度和奉獻，實行年度考核與任期考核、結(jié)果考核與過程監(jiān)視相一致，考核結(jié)果與企業(yè)效益工資、企業(yè)擔(dān)任人年薪獎懲和企業(yè)擔(dān)任人任免嚴(yán)密掛鉤的資產(chǎn)運營責(zé)任制方式，積分進類鼓勵、目的牽引鼓勵與長效約束相結(jié)合。人工本錢添加小于效益增長原那么。當(dāng)年新增效益必需消化人工本錢增長，強化企業(yè)工資總額的增長不高于企業(yè)效益的增長，企業(yè)平均工資程度的增長不高于企業(yè)勞動消費率增長的分配導(dǎo)向和管理創(chuàng)新導(dǎo)向。、總體思緒長航集團業(yè)績考核體系的總體思緒是：戰(zhàn)略領(lǐng)跑。戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)可繼續(xù)開展的靈魂。根據(jù)國資委要求

15、，對集團總公司和各子公司的主要經(jīng)濟、開展和考核目的進展戰(zhàn)略預(yù)算，分別制定出-年遠景開展戰(zhàn)略，編制-年開展規(guī)劃。業(yè)績考核目的要表達集團開展戰(zhàn)略意志，有效引導(dǎo)企業(yè)的開展方向，將其運營重點引導(dǎo)到企業(yè)開展重點上來。三級對接。集團的長期開展戰(zhàn)略與國資委的長期開展戰(zhàn)略對接，集團的規(guī)劃體系與國資委的業(yè)績考核體系對接；集團的年開展規(guī)劃與國資委的任期目的對接，集團的年度目的方案與國資委的年度業(yè)績考核責(zé)任書對接；子公司的年度目的方案與集團的年度業(yè)績考核責(zé)任書對接。權(quán)責(zé)一體。把鼓勵與約束充分表達在責(zé)、權(quán)、利上，實現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利相互鉤稽，年度鼓勵、任期鼓勵和長期鼓勵配套，三種鼓勵分成“現(xiàn)期和“預(yù)期兩種，構(gòu)成權(quán)、責(zé)、利和

16、長效約束有效傳送鏈條的連環(huán)鉤稽機制，盡量減少短期行為所呵斥的決策失誤。全程考核。企業(yè)擔(dān)任人的候選人進入任期時，進展修正本企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃的任職考核；任期內(nèi)進展年度和任期運營業(yè)績考核；出任期進展離任運營責(zé)任和艱苦決策失誤清查制度考核。構(gòu)成考核與責(zé)任清查、法律清查和長期鼓勵清查連環(huán)。、戰(zhàn)略目的按照十六屆三中全會關(guān)于完善社會主義市場經(jīng)濟體制和建立“歸屬明晰、權(quán)責(zé)明確、維護嚴(yán)厲、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度目的的要求，以提高經(jīng)濟效益和資本價值最大化為中心，堅持年度與任期相配套，長效鼓勵與約束相一致，共性目的與個性目的相結(jié)合，考核結(jié)果與獎懲相掛鉤，建立起全面覆蓋、理念超前，與國資委對標(biāo)，順應(yīng)市場，滿足國際競爭

17、需求，科學(xué)合理，支撐開展戰(zhàn)略穩(wěn)步實現(xiàn)的具有長航集團特征的國有資產(chǎn)運營業(yè)績考核體系，提高集團的中心競爭力，促進集團實現(xiàn)快速和跨越式開展。、戰(zhàn)略步驟上述業(yè)績考核總體思緒的實現(xiàn)，可分為三個階段來滾動推進，完善和提高，有效推進集團經(jīng)濟運轉(zhuǎn)由粗放運營方式向集約化運營方式切換。初步想象，這三個階段應(yīng)同國資委規(guī)定的企業(yè)擔(dān)任人的任期相對應(yīng)。第一階段即第一任期，主要建立以目的管理為導(dǎo)向的國有資產(chǎn)運營業(yè)績考核體系，在主要考核內(nèi)容、方式、程序、鼓勵、約束和獎懲上與國資委的考核方法對接，表達共性，適當(dāng)表達長航集團特征。這一階段的業(yè)績考核，主要是本人與本人比，不求完美無瑕，只求力度到位，引導(dǎo)企業(yè)跑出速度。第二階段即第二

18、任期，主要建立以開展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的國有資產(chǎn)運營業(yè)績考核體系，在主要考核內(nèi)容上，將業(yè)績考核管理與開展戰(zhàn)略管理和全面預(yù)算管理結(jié)合起來，圍繞“做強、做大，完善國有資產(chǎn)運營業(yè)績考核體系。這一階段的業(yè)績考核，主要是與行業(yè)內(nèi)部比，不求目的單項拔高，只求政策鉤稽嵌套，引導(dǎo)企業(yè)跑出耐力和規(guī)范。第三階段即第三任期，主要以價值管理為導(dǎo)向，在主要考核內(nèi)容上，圍繞整體“做優(yōu)，建立起科學(xué)合理、與市場化和國際化接軌的國有資產(chǎn)運營業(yè)績考核體系。這一階段的業(yè)績考核，主要是與國際先進比，既求科學(xué)系統(tǒng)，又求準(zhǔn)確到位，引導(dǎo)企業(yè)跑出中心競爭力。、戰(zhàn)略措施業(yè)績考核體系必需在與時俱進的變化中不斷創(chuàng)新和完善，才干堅持旺盛的生命力。為貫徹落實

19、國資委關(guān)于加強企業(yè)業(yè)績考核任務(wù)的戰(zhàn)略舉措，抓住“十一五加快開展的有利機遇期，從整體上提高國有資產(chǎn)的運營效率和競爭才干，確保業(yè)績考核戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)，建議重點抓好以下幾項任務(wù)。一是業(yè)績考核以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向。在年集團半年任務(wù)會議上，劉錫漢總經(jīng)理曾經(jīng)明確勾畫出了長航集團“十一五期的定量開展目的和中心主業(yè)的愿景目的。圍繞總體戰(zhàn)略目的和開展規(guī)劃，以效益、效率、可繼續(xù)開展和國有資產(chǎn)保值增值為出發(fā)點，結(jié)合企業(yè)擔(dān)任人各個任期的績效管理重點，科學(xué)選擇和設(shè)定年度業(yè)績考核目的體系。第一階段，主要以效益、資金和平安目的為重點，建立KPI。第二階段以主要戰(zhàn)略開展目的和資本營運報答目的為重點，建立KPI。第三階段主要以經(jīng)濟

20、添加值EVA最大化為重點，建立KPI。目的體系不但要表達目的之間的配套、銜接和支持關(guān)系，而且要防止目的之間的反復(fù)和沖突，使業(yè)績考核既科學(xué)合理，又簡便易行。業(yè)績考核目的要長短結(jié)合，支撐戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。假設(shè)說年度考核目的注重的是企業(yè)短期效益，那么任期考核目的那么要突出企業(yè)的長久開展。目的是要防止短期行為，促進繼續(xù)開展，構(gòu)成可追溯的資產(chǎn)運營責(zé)任制度。堅持年度考核與任期考核相結(jié)合，必需貫穿于績效管理過程的一直。因此，任期考核目的要順應(yīng)集團從運營者角度管理到從出資人角度管理轉(zhuǎn)變的需求，與“做大、做強、做優(yōu)的開展戰(zhàn)略相一致，從整體價值最大化出發(fā)，以國有資產(chǎn)保值增值率、主營業(yè)務(wù)平均增長率等相對目的為KPI，

21、引導(dǎo)和促進企業(yè)加強戰(zhàn)略管理，提高綜合競爭才干。二是業(yè)績考核以預(yù)算管理為根底。預(yù)算管理要實行-年戰(zhàn)略滾動預(yù)算與年度全面預(yù)算相結(jié)合。-年戰(zhàn)略預(yù)算要明確集團主要經(jīng)濟和開展的定量目的，同時也是年度全面預(yù)算管理的起點和指南；年度全面預(yù)算是對集團-年主要經(jīng)濟和開展目的預(yù)算的展開、細化與支撐，同時也是業(yè)績考核任務(wù)的重要財務(wù)根底。因此，將戰(zhàn)略目的預(yù)算科學(xué)轉(zhuǎn)化為可度量、可實現(xiàn)和規(guī)范的年度全面預(yù)算并逐級分解，建立相互支持的目的矩陣，并強化執(zhí)行力和約束力，是集團預(yù)算管理任務(wù)中需求突破的瓶頸。集團總體業(yè)績考核目的的測算與確定，要堅持可行性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合，以年度全面預(yù)算的財務(wù)根底為根據(jù)，既要明確目的計算過程中的相關(guān)財務(wù)

22、要素，積極可行和留有余地，又要界定目的的內(nèi)涵、計算方法和完成目的的前提條件。與此相銜接，要綜合思索不同的企業(yè)所處行業(yè)、開展階段、前三年運營情況、市場、資產(chǎn)、投資、開展面臨的問題和本身條件等要素，在企業(yè)自報的根底上，科學(xué)合理確定各項考核目的值。考核目的值確定后，原那么上一個任期內(nèi)應(yīng)堅持不變。業(yè)績考核目的及其目的值普通應(yīng)在年初和企業(yè)擔(dān)任人任期初予以確定，并按照考核方法的規(guī)定進展縱橫分解，簽署運營業(yè)績責(zé)任書，全面落實運營責(zé)任制，確保國資委下達的考核目的和其它主要運營目的的全面完成。三是業(yè)績考核目的要共性與個性相配套。在表達考核目的少而精的前提下，既要突出集團關(guān)懷的資產(chǎn)報答類的共性目的，還要有反映企業(yè)

23、差別化的個性目的，并兼顧資產(chǎn)運營效率和可繼續(xù)開展。在“十一五期實踐運用中，年度共性目的主要以利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、資金和平安為主。個性目的貨運周轉(zhuǎn)量工業(yè)總產(chǎn)值、燃油銷售量的考核主要與月度獎金掛鉤。由于集團產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整的需求，子公司的負(fù)債大部分曾經(jīng)轉(zhuǎn)移到了集團總公司，因此，對子公司不考核資產(chǎn)負(fù)債率目的。在獎懲掛鉤上，對凈資產(chǎn)收益率高的企業(yè)要突出利潤目的，鼓勵添加效益。任期共性目的主要以國有資產(chǎn)保值增值率、主營業(yè)務(wù)收入平均增長率為主。對虧損公司要突出收入目的，兼顧本錢費用利潤率，鼓勵開辟市場，控制本錢。待集團整體改制和產(chǎn)業(yè)構(gòu)造戰(zhàn)略調(diào)整義務(wù)完成后，再將不良資產(chǎn)比率納入個性目的考核。要堅持與時俱進理

24、念，年度和任期共性目的與個性目的要隨不同階段戰(zhàn)略目的和任務(wù)重點的轉(zhuǎn)換而變化，以完善國有資產(chǎn)運營業(yè)績考核體系為重要載體，穩(wěn)步推進集團運營方式的轉(zhuǎn)變。業(yè)績考核方法和內(nèi)容要因地制宜，適當(dāng)分類，考核范圍要覆蓋包括經(jīng)費撥付單位和合資企業(yè)在內(nèi)的一切企業(yè)，并要強化三級合資公司的考核監(jiān)視。四是業(yè)績考核要與經(jīng)濟分析相交融。要努力順應(yīng)新的管理運轉(zhuǎn)方式的需求，加強和規(guī)范經(jīng)濟信息分析系統(tǒng)的信息化建立，充分利用現(xiàn)代信息處置技術(shù)，為對運營業(yè)績責(zé)任書執(zhí)行情況實施有效動態(tài)監(jiān)控，提供真實、準(zhǔn)確、及時的根底數(shù)據(jù)和分析平臺。因此，為有效利用資源，提高效率，要將考核目的作為經(jīng)濟信息統(tǒng)計的重要內(nèi)容，按季對考核目的執(zhí)行情況進展動態(tài)統(tǒng)計和

25、綜合分析，從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟運轉(zhuǎn)活動的內(nèi)在聯(lián)絡(luò)和規(guī)律性，用以指點運營業(yè)績考核任務(wù)的完善和創(chuàng)新。要全程參與經(jīng)濟活動過程分析，重點關(guān)注政策、投資、價錢、合同、工程工程、物資采購、資金運用等艱苦運營活動，對經(jīng)濟運轉(zhuǎn)質(zhì)量的跟蹤監(jiān)視，根據(jù)大量實踐的運營活動資料進展綜合分析，實事求是地對企業(yè)運營成果做出評價，在經(jīng)濟運轉(zhuǎn)開展過程中預(yù)測市場，總結(jié)閱歷，激發(fā)潛力，提示問題和糾正偏向，及時掌握艱苦事項對考核目的產(chǎn)生的影響要素，防止經(jīng)濟的大起大落和運營行為的異化。年度運營責(zé)任書簽署并執(zhí)行后，集團績效考核監(jiān)控小組要每半年對年度運營責(zé)任書執(zhí)行情況檢查一次。各企業(yè)每半年要對年度運營責(zé)任書的執(zhí)行情況進展總結(jié)分析，并將總結(jié)分析報告

26、上報集團總公司；任期運營責(zé)任書簽署并執(zhí)行后，集團績效考核監(jiān)控小組要每年對任期運營責(zé)任書執(zhí)行情況檢查一次。各企業(yè)每年要對任期運營責(zé)任書的執(zhí)行情況進展總結(jié)分析，并將總結(jié)分析報告上報集團總公司。集團總公司主要采取縱向比較分析法，定期對業(yè)績目的執(zhí)行情況進展考核通報，不斷優(yōu)化更為有利的加快開展的經(jīng)濟運轉(zhuǎn)質(zhì)量。堅持積分進類鼓勵與目的牽引鼓勵相結(jié)合，對年度和任期運營業(yè)績考核結(jié)果實行定量評分和分級進類管理。根據(jù)綜合定量得分結(jié)果，將企業(yè)擔(dān)任人年度和任期運營業(yè)績評定為A、B、C、D、E五個級別，以完成全部考核目的值為C級進級點，凡一項考核目的未完成，只能評為D級以下企業(yè)。并將三年運營業(yè)績考核綜合得分結(jié)果，作為企業(yè)

27、擔(dān)任人任期運營業(yè)績考核的目的之一。五是業(yè)績考核結(jié)果與企業(yè)效益工資和企業(yè)擔(dān)任人年薪獎懲相掛鉤。為建立有效的長效鼓勵與約束機制，充分調(diào)動企業(yè)職工的積極性和發(fā)明性，要將年度KPI與核定的企業(yè)人工總本錢和效益工資的獎懲掛鉤，根據(jù)考核目的的重要程度，分別確定提取或扣減效益工資相應(yīng)的掛鉤比例，使職工收入隨企業(yè)效益的增減而增減。效益工資增減的最大幅度可放大至%。要引入社會勞動力價值原那么，一致試行企業(yè)擔(dān)任人年薪制，酬薪鼓勵方式和程度逐漸與市場接軌。一方面，要根據(jù)企業(yè)的運營規(guī)模和所在地域企業(yè)平均工資等要素，綜合核定企業(yè)擔(dān)任人的根本年薪規(guī)范，并與企業(yè)職工工資分配單列，實行集中一致管理，按月支付。另一方面，年度K

28、PI與企業(yè)擔(dān)任人年薪全面掛鉤，其中，個性目的可與根本年薪掛鉤，最大扣減比例不超越%；共性目的可與績效年薪掛鉤，根據(jù)考核目的的重要程度，合理確定與提取或扣減績效年薪相應(yīng)的掛鉤權(quán)重。根本年薪的扣減和績效年薪的提取或扣減，完全根據(jù)經(jīng)審計后的業(yè)績考核結(jié)果來確定。績效年薪提取的比例可提高到超目的利潤的%。其中，延期兌現(xiàn)的績效年薪，由財務(wù)部門單立專戶進展規(guī)范管理。要按國資委要求，合理拉開企業(yè)擔(dān)任人正副職之間績效年薪的差距。其根本方式是根據(jù)年度職工代表對企業(yè)擔(dān)任人進展民主評議的定量得分結(jié)果，分為A、B、C三檔，分別對應(yīng)于企業(yè)擔(dān)任人正職績效年薪的.、.、.來確定，并由企業(yè)報送分配方案，集團總公司審批后執(zhí)行。要

29、設(shè)立企業(yè)運營難度系數(shù)。為了減少由于企業(yè)規(guī)模、運營根底、市場競爭環(huán)境、歷史包袱等方面的差別對考核結(jié)果的影響，從資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn)、銷售收入、利潤總額、職工平均人數(shù)、離退休人員占職工人數(shù)比重等六個方面的要素，綜合確定各企業(yè)的運營難度系數(shù)，其計算方法和要素比例與國資委考核方法對接，保證考核結(jié)果的科學(xué)、客觀和公正。要嚴(yán)厲規(guī)范企業(yè)擔(dān)任人兼職收入的管理。在子企業(yè)兼職的企業(yè)擔(dān)任人，只能在其任職的一個子企業(yè)領(lǐng)取陽光收入，否那么，視為違規(guī)。逐漸建立企業(yè)擔(dān)任人短期薪酬分配與中、長期薪酬鼓勵結(jié)合的機制。隨著集團改制步伐的加快，以國有獨資公司為主的公司構(gòu)造將向以股份制公司為主的公司構(gòu)造轉(zhuǎn)換，公司治理構(gòu)造將日趨規(guī)范。為順

30、應(yīng)國際競爭的需求，在企業(yè)改制過程中，要堅持薪酬制度改革與相關(guān)改革配套進展，建立支持和鼓勵企業(yè)擔(dān)任人以資本、技術(shù)、技藝、管理等多種要素參與改制和與分配的新型薪酬制度。要實現(xiàn)企業(yè)擔(dān)任人職務(wù)消費的貨幣化管理，將隱性鼓勵轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性鼓勵。六是業(yè)績考核要以效益審計為準(zhǔn)繩。目前，業(yè)績考核目的大部分選擇的是財務(wù)目的，而企業(yè)年終決算報表又是確定考核目的完成與否并進展兌現(xiàn)的主要根據(jù)，會計信息的真實性，將直接影響到業(yè)績考核任務(wù)的質(zhì)量和結(jié)果。因此，強化企業(yè)擔(dān)任人年度、任期運營目的、財務(wù)收支、經(jīng)濟責(zé)任和內(nèi)控制度的審計監(jiān)視，確保企業(yè)財務(wù)信息真實，收支規(guī)范，準(zhǔn)確反映企業(yè)運營業(yè)績，成果可靠，是做好業(yè)績考核任務(wù)的重要環(huán)節(jié)。要在

31、企業(yè)中開展法制和誠信教育，嚴(yán)厲按照規(guī)范會計核算，該提的要提足，當(dāng)年不能出現(xiàn)潛虧，曾經(jīng)發(fā)生的歷史潛虧與現(xiàn)任企業(yè)擔(dān)任人的責(zé)任要分清。要求企業(yè)嚴(yán)厲自律，不做假賬。要在考核任務(wù)中親密關(guān)注企業(yè)財務(wù)管理過程中極易出現(xiàn)的行為異化景象，并采取相應(yīng)措施予以糾正。要嚴(yán)厲按照貫徹執(zhí)行和，加大審計任務(wù)力度，擴展審計面，提高審計效率。經(jīng)審計，一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)違反有關(guān)法律法規(guī)規(guī)章，虛報、瞞報財務(wù)情況的，將對其企業(yè)擔(dān)任人的效益年薪、企業(yè)多提的效益工資進展加倍扣減；對情節(jié)嚴(yán)重的企業(yè)擔(dān)任人予以免職；對構(gòu)成犯罪的，依法清查其刑事責(zé)任。七是業(yè)績考核同企業(yè)擔(dān)任人任免相掛鉤。實施企業(yè)擔(dān)任人運營業(yè)績考核是出資人調(diào)查企業(yè)指點人員的重要方式。出

32、資人對企業(yè)擔(dān)任人的考核，是以資本保值增值為目的，以目的管理為手段，將企業(yè)運營業(yè)績與運營者考核相結(jié)合，鼓勵與約束機制相一致的規(guī)范考核。因此，為盡能夠防止客觀隨意性，促進運營者的優(yōu)勝劣汰，開展壯大運營者隊伍，一要把堅持黨管干部和傳統(tǒng)的企業(yè)干部考核與現(xiàn)代運營業(yè)績考核結(jié)合起來，將任期考核結(jié)果作為任免企業(yè)擔(dān)任人的主要決策根據(jù)，構(gòu)建“德能勤績一體化的業(yè)績考核方式；二要建立特別獎勵制度，對提高集團經(jīng)濟效益做出特別奉獻的企業(yè)擔(dān)任人，要給予特別奉獻獎，并作為對其提拔的重要根據(jù)；三要建立紅黃牌制度。經(jīng)考核，對當(dāng)年完不成年度運營業(yè)績考核目的的企業(yè)擔(dān)任人予以黃牌預(yù)警；對延續(xù)二年完不成年度運營業(yè)績考核目的的企業(yè)擔(dān)任人，

33、要給予紅牌警告；對完不成任期運營業(yè)績考核目的的企業(yè)擔(dān)任人，予以免職或進展任務(wù)調(diào)整。八是業(yè)績考核與效績評價相結(jié)合，轉(zhuǎn)變企業(yè)管理方式。雖然業(yè)績考核與效績評價有著親密的聯(lián)絡(luò)，但是對企業(yè)擔(dān)任人運營業(yè)績的考核，又不能等同于對其所在企業(yè)的效績評價。這主要是效績評價是將企業(yè)各項目的置于與全國行業(yè)和規(guī)模的平均程度之中，進展橫向?qū)Ρ确治?，即橫向?qū)?biāo)。而目前的業(yè)績考核是在現(xiàn)有的管理體制框架下，在強化人本思想和可操作性根底上，以企業(yè)開展戰(zhàn)略目的為根據(jù)，以中心KPI為主要內(nèi)容，與獎懲嚴(yán)密掛鉤，對企業(yè)擔(dān)任人的運營行為與產(chǎn)出進展縱向比較分析和評價，即自我對標(biāo)。假設(shè)他們把橫向比較的結(jié)果，作為對不在一個根底平臺上的兩個企業(yè)擔(dān)

34、任人的業(yè)績考核結(jié)果，顯然是不公正的。其次是中央企業(yè)都很大，有些子企業(yè)就是一個行業(yè)，行業(yè)的平均值就是這個子企業(yè)的實踐完成值，很難讓它與行業(yè)規(guī)范值進展比較。再就是由于短期內(nèi)難以獲得各子企業(yè)所在行業(yè)的標(biāo)桿值，并確定本身在行業(yè)中的位置，橫向比較存在困難，因此只與本身縱向比較。從開展看，在業(yè)績考核初級階段采取縱向比較分析法，并不意味著這種方法恒久不變，隨著集團主輔分別輔業(yè)改制力度的不斷加大，企業(yè)不良資產(chǎn)處置進程的加快，干部管理體制改革的深化和企業(yè)擔(dān)任人鼓勵與約束機制的建立，企業(yè)開展根底不同的問題會逐漸處理，對企業(yè)擔(dān)任人的業(yè)績考核，將逐漸過渡到橫向比和與國際先進程度對標(biāo)的階段。效績評價作為一項成熟的企業(yè)監(jiān)視管理新制度，已在西方國家得到廣泛運用，其根本原理、內(nèi)容、目的、規(guī)范和方法的先進性，對長航集團在競爭多變的市場經(jīng)濟環(huán)境中，強化內(nèi)部管理和風(fēng)險控制，促進企業(yè)改善運營，